бизнесе как управленческая дисциплина. Мотиваторы и барьеры для инноваций. Мифы об инновациях. Ценностная концепция в инновационном менеджменте. «Три арены» компании-инноватора. Концепция корпоративного управления инновациями. Система управления идеями.
- Главная
- Разное
- Дизайн
- Бизнес и предпринимательство
- Аналитика
- Образование
- Развлечения
- Красота и здоровье
- Финансы
- Государство
- Путешествия
- Спорт
- Недвижимость
- Армия
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Управление бизнес-процессами и инновационными проектами. Инновации в бизнесе, как управленческая дисциплина презентация
Содержание
- 1. Управление бизнес-процессами и инновационными проектами. Инновации в бизнесе, как управленческая дисциплина
- 2. Рекомендуемая литература Евгений Синяков, Дмитрий Хомутский, Наталья
- 3. Основные проблемы организации инновационной деятельности Неоднозначность восприятия
- 4. Как определяют инновации мэтры менеджмента Инновации –
- 5. Категории новых продуктов Новые продукты для рынка
- 6. Что новые продукты дают компании? Компания получает
- 7. Анализ содержания работы участника рабочего процесса Copyright
- 8. Стратегические эксперименты (Новые бизнес-модели)
- 9. Стратегические эксперименты: совместимость NewCo и CoreCo Copyright
- 10. Организационная модель инноваций Copyright © 2015by
- 11. Мотиваторы для инноваций, или Зачем ими
- 12. Какие доходы приносят инновации компании? ПРЯМЫЕ: Дополнительная
- 13. Мифы об инновациях Миф #1. Инновации
- 14. Мифы об инновациях Миф #3.
- 15. «Три арены» компании-инноватора КОМПАНИЯ-ИННОВАТОР ОБУЧЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
- 16. Пирамида инноваций (House of Innovation)
- 17. 1 Система управления идеями Инновационная
- 18. Модель инновационной деятельности компании
- 19. Инновационные риски Маркетинговый (рыночный)
- 20. Типичная модель Stage-Gate© процесса
- 21. Определение Stage-Gate© процесса Stage-Gate
- 22. Краеугольные камни Stage-Gate© процесса (концепция Innovation Diamond)
- 23. Инновационная стратегия 1. Доля продаж новых продуктов
- 24. Главный фокус усилий компаний инновационных лидеров в
- 25. Генерация идей: пусть сотрудники придумывают идеи, когда
- 26. Ящики для предложений: что в них плохого?
- 27. Зачем нужно управлять идеями? Очень часто
- 28. Рождение идей Система
- 29. Формирование первичного банка идей Первичный контакт с
- 30. Развитие и обогащение идей Анкета идеи размещается
- 31. Управленческая оценка идей Единая система координат для
- 32. Пример расчета интегрального показателя «полезности» Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
- 33. Матрица «полезность - усилия» Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
- 34. Вердикты инновационного комитета Идея принимается к исполнению
- 35. Важные «детали» работоспособной системы управления идеями В
- 36. Основные требования к системе управления идеями Обозначение
- 37. ВОПРОСЫ
Рекомендуемая литература Евгений Синяков, Дмитрий Хомутский, Наталья Лежнева «Колесо инноваций», Полиграфические мастерские, 2012. Дмитрий Хомутский «Управление инновациями в компании», СОЛОН-ПРЕСС, 2008. OSLO Manual, Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation
Слайд 1Управление бизнес-процессами и инновационными проектами
Дмитрий Хомутский
Часть 1
Понятие об инновациях. Инновации в
Слайд 2Рекомендуемая литература
Евгений Синяков, Дмитрий Хомутский, Наталья Лежнева «Колесо инноваций», Полиграфические мастерские,
2012.
Дмитрий Хомутский «Управление инновациями в компании», СОЛОН-ПРЕСС, 2008.
OSLO Manual, Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, Third edition, OECD, 2005. (Руководство Осло, Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям,Москва 2006.)
Роберт Такер «Инновации как формула роста», Олимп-Бизнес, 2006.
Джеймс Эндрю, Гарольд Сиркин «Возврат на инновации», Гревцов Паблишер, 2008.
Тони Давила и др. «Работающая инновация», Альпина Бизнес Букс, 2006.
Дмитрий Хомутский «Управление инновациями в компании», СОЛОН-ПРЕСС, 2008.
OSLO Manual, Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, Third edition, OECD, 2005. (Руководство Осло, Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям,Москва 2006.)
Роберт Такер «Инновации как формула роста», Олимп-Бизнес, 2006.
Джеймс Эндрю, Гарольд Сиркин «Возврат на инновации», Гревцов Паблишер, 2008.
Тони Давила и др. «Работающая инновация», Альпина Бизнес Букс, 2006.
Слайд 3Основные проблемы организации инновационной деятельности
Неоднозначность восприятия инновационной деятельности и термина «инновации»
Высокие
риски (выбор моделей управления рисками)
Слабые коммуникации между различными уровнями менеджмента и различными функциональными подразделениями
Мотивация управленцев и сотрудников
«Не то чтобы мы не хотим верить – просто у нас еще никому не удалось сделать себе карьеру на инновациях, зато причиной краха карьеры инновации послужили не один раз».
Слабые коммуникации между различными уровнями менеджмента и различными функциональными подразделениями
Мотивация управленцев и сотрудников
«Не то чтобы мы не хотим верить – просто у нас еще никому не удалось сделать себе карьеру на инновациях, зато причиной краха карьеры инновации послужили не один раз».
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 4Как определяют инновации мэтры менеджмента
Инновации – это усилия по созданию целенаправленных
изменений в экономическом и социальном потенциале компании.
Peter Drucker
Peter Drucker
Инновации – это преобразование знаний в новые продукты, процессы и услуги.
Mikhael Porter
Инновация – это созданное осознанное преимущество или ценность для клиентов, сотрудников или собственников компании.
Thomas Kuczmarski
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 5Категории новых продуктов
Новые продукты для рынка (Sony Walkman, 3M Post-It Notes).
Новые
продукты для компании (лазерный принтер Canon для офиса).
Дополнения к существующей продуктовой линейке (принтер LaserJet 7P).
Улучшения к существующим продуктам.
Репозиционирование существующих продуктов (новое применение Аспирина: для профилактики сердечно-сосудистых заболеваний).
Аналоги существующих продуктов, производство которых требует меньших издержек.
Дополнения к существующей продуктовой линейке (принтер LaserJet 7P).
Улучшения к существующим продуктам.
Репозиционирование существующих продуктов (новое применение Аспирина: для профилактики сердечно-сосудистых заболеваний).
Аналоги существующих продуктов, производство которых требует меньших издержек.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 6Что новые продукты дают компании?
Компания получает временный статус монополиста, что позволяет
аккумулировать сверхприбыль и диктовать свои условия.
Вовремя заполненное рыночное окно становится нишей, где спрос и предложение сбалансированы, а у потребителей формируется приверженность к новому продукту.
Компания приобретает репутацию гибкой и инновационной фирмы, а новый продукт стимулирует спрос на товарный ассортимент фирмы в целом, часто продлевая жизненные циклы других продуктов на стадии зрелости или даже спада.
Вовремя заполненное рыночное окно становится нишей, где спрос и предложение сбалансированы, а у потребителей формируется приверженность к новому продукту.
Компания приобретает репутацию гибкой и инновационной фирмы, а новый продукт стимулирует спрос на товарный ассортимент фирмы в целом, часто продлевая жизненные циклы других продуктов на стадии зрелости или даже спада.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 7Анализ содержания работы участника рабочего процесса
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Действия участника
рабочего процесса
Чистая работа
(формирует зарплату)
Лишнее
Работа, не формирующая
добавленную стоимость
Чистые операции (например, обработка детали)
То, от чего можно сразу отказаться
-Точить
-Пустить под пресс
-Сварить
-Провести термообработку
-Покрасить
-Присоединить
Действия, необходимые в текущих рабочих условиях
-Сходить за деталью
-Распаковать детали
поставщиков
-Забирать детали со
стеллажей по мере их
накопления
-Прилагать усилия при нажатии кнопок и рычагов
-Простой
-Бессмысленная перевозка
-Скопление промежуточного продукта
-Перекладывание из одной руки в другую
-Удаление стружки
-Снятие упаковки
Слайд 8Стратегические эксперименты (Новые бизнес-модели)
Способы создания нового организационного пространства
для реализации новой бизнес-модели:
Новая организационная структура с новыми бизнес-процессами внутри существующей организации.
Выделение независимой организации из существующей со своими процессами и ценностями.
Приобретение другой организации, в которой процессы и ценности совпадают с требуемыми для решения новой задачи.
Новая организационная структура с новыми бизнес-процессами внутри существующей организации.
Выделение независимой организации из существующей со своими процессами и ценностями.
Приобретение другой организации, в которой процессы и ценности совпадают с требуемыми для решения новой задачи.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 9Стратегические эксперименты: совместимость NewCo и CoreCo
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
CoreCo
NewCo
Специалисты по операциям
Иерархия
Фокус на подотчетности,
з/п: больше постоянная часть
Избегание рисков
Созидатели, вдохновители
«Плоская» организация
Фокус на обучении,
з/п: больше переменная часть
Терпимость к рискам
ПЕРСОНАЛ
СТРУКТУРА
МОТИВАЦИЯ
КУЛЬТУРА
Слайд 10Организационная модель инноваций
Copyright © 2015by Dmitry Khomutsky
Барьеры
Мотиваторы
Новые продукты/
услуги
Новые процессы
Новые
маркетинговые инструменты
Новые
организационные методы
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
ПОКАЗАТЕЛИ РАБОТЫ КОМПАНИИ НА РЫНКЕ
Слайд 11Мотиваторы для инноваций, или
Зачем ими заниматься?
Финансовый прессинг: снизить издержки, повысить
эффективность процессов, делать больше с меньшими ресурсами
Возросшая конкуренция
Снижение жизненного цикла продукта
Ужесточение регулирующих требований (экологических, санитарных, правовых и др.)
Миграция потребительской ценности от продуктов к услугам
Растущий потенциал новых технологий, полезных для потребителя
Растущие ожидания потребителей в отношении функциональности и качества товаров и услуг
Возросшая конкуренция
Снижение жизненного цикла продукта
Ужесточение регулирующих требований (экологических, санитарных, правовых и др.)
Миграция потребительской ценности от продуктов к услугам
Растущий потенциал новых технологий, полезных для потребителя
Растущие ожидания потребителей в отношении функциональности и качества товаров и услуг
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 12Какие доходы приносят инновации компании?
ПРЯМЫЕ:
Дополнительная прибыль, зафиксированная в отчете о прибылях
и убытках
Увеличение рыночной капитализации компании
КОСВЕННЫЕ:
Приобретение знаний: новые знания, которые используются для получения прибыли
Усиление бренда: упрочение позиций бренда привлекает новых клиентов и дает возможность повышать цены
Усиление экосистемы: инновационные компании добиваются лучших условий отношений с поставщиками, дистрибуторами, инвесторами, потребителями, прессой и проч.
Повышение качества персонала: возможность привлекать, удерживать и поощрять людей, обладающих требуемыми компетенциями
Увеличение рыночной капитализации компании
КОСВЕННЫЕ:
Приобретение знаний: новые знания, которые используются для получения прибыли
Усиление бренда: упрочение позиций бренда привлекает новых клиентов и дает возможность повышать цены
Усиление экосистемы: инновационные компании добиваются лучших условий отношений с поставщиками, дистрибуторами, инвесторами, потребителями, прессой и проч.
Повышение качества персонала: возможность привлекать, удерживать и поощрять людей, обладающих требуемыми компетенциями
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 13Мифы об инновациях
Миф #1. Инновации делают персоналии.
Реальность: Инновации – это
командная работа.
Миф #2. Инновации начинаются с брейнсторминговых сессий.
Реальность: Инновации начинаются с понимания нужд и ожиданий потребителей.
«Ты движешься в правильном направлении, когда начинаешь понимать, что точка зрения покупателя важнее точки зрения твоей компании».
Джон Ромеро,
программист и дизайнер компьютерных игр
Миф #2. Инновации начинаются с брейнсторминговых сессий.
Реальность: Инновации начинаются с понимания нужд и ожиданий потребителей.
«Ты движешься в правильном направлении, когда начинаешь понимать, что точка зрения покупателя важнее точки зрения твоей компании».
Джон Ромеро,
программист и дизайнер компьютерных игр
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 14Мифы об инновациях
Миф #3. Для инноваций нужны «креативные» люди.
Реальность: Для
инноваций нужны эффективные «решатели задач».
Миф #4. Управляемый инновационный процесс принесет результаты, которые мы ожидаем.
Реальность: Управляемый инновационный процесс – это лишь один из инструментов для эффективных инноваций.
Миф #4. Управляемый инновационный процесс принесет результаты, которые мы ожидаем.
Реальность: Управляемый инновационный процесс – это лишь один из инструментов для эффективных инноваций.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 15«Три арены» компании-инноватора
КОМПАНИЯ-ИННОВАТОР
ОБУЧЕНИЕ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
КУЛЬТУРА
Источник: Charles W. Prather “Blueprints For Innovation”
Инновационный
климат
в организации
в организации
Проектные
команды (рабочие группы), единые
бизнес-процессы
Техники
креативного
мышления и
творческого
решения
задач
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 16Пирамида инноваций
(House of Innovation)
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
ИННОВАЦИОННАЯ
СТРАТЕГИЯ
ИННОВАЦИОННАЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
КУЛЬТУРА
ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ
Управление идеями
Управление инновационными проектами
Запуск проектов, метрики инноваций
Слайд 171
Система управления идеями
Инновационная стратегия компании
Цикл управления инновациями в компании
Copyright ©
2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 19
Инновационные риски
Маркетинговый (рыночный) риск
Будет ли новый продукт (услуга) принят потребителями в
тех объемах, по тем ценам и в те сроки, на которые рассчитывает компания?
Технический (технологический) риск
Будет ли работать новый продукт (услуга) в соответствии с ожиданиями его разработчиков?
Исполнительский риск (человеческий фактор)
Способны ли человеческие ресурсы компании разработать, произвести, вывести на рынок и поддерживать новый продукт (услугу) в соответствии с графиком?
Финансовый риск
Будет ли у компании достаточно финансовых ресурсов для выполнения в соответствии с графиком всех работ по разработке, выводу на рынок и дальнейшей поддержки нового продукта (услуги)?
Технический (технологический) риск
Будет ли работать новый продукт (услуга) в соответствии с ожиданиями его разработчиков?
Исполнительский риск (человеческий фактор)
Способны ли человеческие ресурсы компании разработать, произвести, вывести на рынок и поддерживать новый продукт (услугу) в соответствии с графиком?
Финансовый риск
Будет ли у компании достаточно финансовых ресурсов для выполнения в соответствии с графиком всех работ по разработке, выводу на рынок и дальнейшей поддержки нового продукта (услуги)?
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 20Типичная модель Stage-Gate© процесса
ВЫВОД
НОВЫХ ПРОДУКТОВ НА РЫНОК
Gate 1
Stage 1
Gate 2
Stage 2
Gate 3
Stage 3
Gate 4
Stage 4
Gate 5
Stage 5
Генерация
идей
ОТБОР ИДЕЙ
КОНЦЕПЦИЯ
ПРОЕКТА
ОТБОР
КОНЦЕПЦИИ
БИЗНЕС-ПЛАН
ПРОЕКТА
РЕШЕНИЕ
«НА РАЗРАБОТКУ»
РЕШЕНИЕ
«НА ТЕСТИРОВАНИЕ»
РЕШЕНИЕ
«НА ЗАПУСК»
РАЗРАБОТКА
ТЕСТИРОВАНИЕ
И
УТВЕРЖДЕНИЕ
ЗАПУСК
ПРОЕКТА
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky Источник: Robert Cooper “Winning At New Products”, 2001
После-
проектные мероприятия
Слайд 21Определение Stage-Gate© процесса
Stage-Gate процесс – это операционная основа, или шаблон,
для управления инновационными проектами в сфере новых продуктов и услуг с целью повышения эффективности всех бизнес-процессов, составляющих развитие проекта.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 22Краеугольные камни Stage-Gate© процесса (концепция Innovation Diamond)
Четко сформулированная инновационная стратегия компании
в отношении разработки новых продуктов и услуг.
Наличие ресурсов для достижения поставленных целей (персонал, время, финансы).
Инновационный климат в организации, командная работа и лидерство
Эффективный процесс разработки и вывода на рынок новых продуктов и услуг.
Наличие ресурсов для достижения поставленных целей (персонал, время, финансы).
Инновационный климат в организации, командная работа и лидерство
Эффективный процесс разработки и вывода на рынок новых продуктов и услуг.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 23Инновационная стратегия
1. Доля продаж новых продуктов в % относительно суммарного объема
продаж.
2. Стратегические сектора
3. Горизонт планирования
4. Четкое понимание стратегии всеми сотрудниками во всех подразделениях компании.
2. Стратегические сектора
3. Горизонт планирования
4. Четкое понимание стратегии всеми сотрудниками во всех подразделениях компании.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 24Главный фокус усилий компаний инновационных лидеров в настоящее время
Выявление невыраженных
или четко не сформулированных потребностей своих клиентов (front end)
Управление процессами генерирования и оценки идей в компании (front end)
Выбор правильной концепции нового продукта или услуги (front end)
Управление процессом вывода новых продуктов на рынок (back end)
Управление портфелем инновационных проектов
Управление процессами генерирования и оценки идей в компании (front end)
Выбор правильной концепции нового продукта или услуги (front end)
Управление процессом вывода новых продуктов на рынок (back end)
Управление портфелем инновационных проектов
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 25Генерация идей: пусть сотрудники придумывают идеи, когда работают?
9 параметров описывают
идеальную физическую атмосферу для творчества:
освещенность
уровень шума
дизайн окружающей обстановки
температура
наличие рядом коллег по работе
присутствие начальников
уровень мобильности
совмещение/несовмещение с приемом пищи
время суток
…но у всех сотрудников свои предпочтения…
Ключевой выход – собирать идеи, а не создавать физическую среду для их рождения!
освещенность
уровень шума
дизайн окружающей обстановки
температура
наличие рядом коллег по работе
присутствие начальников
уровень мобильности
совмещение/несовмещение с приемом пищи
время суток
…но у всех сотрудников свои предпочтения…
Ключевой выход – собирать идеи, а не создавать физическую среду для их рождения!
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 26Ящики для предложений: что в них плохого?
Не мотивируют и не «зажигают»
персонал на собирание идей
Часто превращаются из «коллектора идей» в «книгу жалоб и предложений»
Не удобны для участия всех сотрудников компании, партнеров, поставщиков, клиентов из-за статичности своего места расположения
Отклик инициаторам предложений может прийти через несколько месяцев, а может и не прийти вовсе
Предложения, брошенные в ящик, закрыты для обсуждения с коллегами
Часто превращаются из «коллектора идей» в «книгу жалоб и предложений»
Не удобны для участия всех сотрудников компании, партнеров, поставщиков, клиентов из-за статичности своего места расположения
Отклик инициаторам предложений может прийти через несколько месяцев, а может и не прийти вовсе
Предложения, брошенные в ящик, закрыты для обсуждения с коллегами
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 27Зачем нужно управлять идеями?
Очень часто хорошая идея может открыть компании
новые возможности: используя их, компания опережает конкурентов, повышает свою капитализацию и приобретает удовлетворенных лояльных клиентов
Новые идеи первоначально существуют в виде невыраженных знаний в головах сотрудников; они могут так никогда и не увидеть свет в компании, где работают носители этих идей, а значит: потенциальные возможности для бизнеса будут упущены
Новая идея часто проходит долгий путь до своей реализации; на этом пути она часто погибает, не получив надлежащей административной и ресурсной поддержки, т.к. в компании нет бизнес-процессов, поддерживающих развитие и коммерциализацию новых идей
Новые идеи первоначально существуют в виде невыраженных знаний в головах сотрудников; они могут так никогда и не увидеть свет в компании, где работают носители этих идей, а значит: потенциальные возможности для бизнеса будут упущены
Новая идея часто проходит долгий путь до своей реализации; на этом пути она часто погибает, не получив надлежащей административной и ресурсной поддержки, т.к. в компании нет бизнес-процессов, поддерживающих развитие и коммерциализацию новых идей
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 28
Рождение идей
Система управления идеями в компании
Формирование первичного банка идей
Развитие и обогащение
идей
Управленческая оценка идей
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 29Формирование первичного банка идей
Первичный контакт с инициаторами идей осуществляет руководитель инновационной
группы. Коммуникации осуществляются:
на инновационных сессиях
по телефону
по IM (например, ICQ или М-Агент) или по электронной почте
Каждая идея документируется, основные поля анкеты идеи:
Название
Краткое описание
Полезность для компании
Окончательная формулировка идеи согласуется с ее инициатором.
на инновационных сессиях
по телефону
по IM (например, ICQ или М-Агент) или по электронной почте
Каждая идея документируется, основные поля анкеты идеи:
Название
Краткое описание
Полезность для компании
Окончательная формулировка идеи согласуется с ее инициатором.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 30Развитие и обогащение идей
Анкета идеи размещается на корпоративном web-портале и в
офлайновом доступе.
Дополнения к идее фиксируются модератором, а первоначальный инициатор идеи информируется о внесенных изменениях.
Средний срок размещения идей в открытом доступе для ее развития – от 2 недель до 1 месяца.
Инновационная группа регулярно информирует сотрудников компании (например, по электронной почте) о новых идеях, поступивших в первичный банк идей.
Дополнения к идее фиксируются модератором, а первоначальный инициатор идеи информируется о внесенных изменениях.
Средний срок размещения идей в открытом доступе для ее развития – от 2 недель до 1 месяца.
Инновационная группа регулярно информирует сотрудников компании (например, по электронной почте) о новых идеях, поступивших в первичный банк идей.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 31Управленческая оценка идей
Единая система координат для сравнения идей: «полезность – усилия».
Значения каждого параметра изменяются в пределах от 1 до 5.
Параметр «полезность» и параметр «усилия» - интегральные показатели, составленные на основе нескольких критериев.
Каждый критерий имеет весовой коэффициент, назначаемый стратегическим органом управления компании.
Параметр «полезность» и параметр «усилия» - интегральные показатели, составленные на основе нескольких критериев.
Каждый критерий имеет весовой коэффициент, назначаемый стратегическим органом управления компании.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 34Вердикты инновационного комитета
Идея принимается к исполнению с назначением ответственных исполнителей и
сроков
Идея отправляется на доработку с перечнем вопросов на уточнение и сроком следующего ее представления на заседание инновационного комитета
Идея отправляется в архив
Идея отправляется на доработку с перечнем вопросов на уточнение и сроком следующего ее представления на заседание инновационного комитета
Идея отправляется в архив
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 35Важные «детали» работоспособной системы управления идеями
В компании работает аналитическая группа, которая
фиксирует внешние «индикаторы инноваций»: тренды в отрасли, положение конкурентов, новые тенденции в законодательстве и госрегулировании, развитие региональных и зарубежных рынков и т.д.
В компании есть «пункт сбора идей».
Инновационный комитет, который рассматривает и оценивает идеи, состоит из членов с различными компетенциями из разных подразделений компании.
Все фазы (этапы) процесса прохождения идей от их рождения до приобретения ими статуса проекта документируются.
В компании есть «пункт сбора идей».
Инновационный комитет, который рассматривает и оценивает идеи, состоит из членов с различными компетенциями из разных подразделений компании.
Все фазы (этапы) процесса прохождения идей от их рождения до приобретения ими статуса проекта документируются.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 36Основные требования к системе управления идеями
Обозначение ключевых областей, в которых компания
намерена сделать улучшения.
Открытость и доступность для всех сотрудников компании.
Быстрая обратная связь с инициаторами идей.
Возможность для инициаторов идей быть вовлеченным в процесс реализации своих идей, чтобы иметь «причастность» к результату.
Корпоративные торжества и мероприятия для подчеркивания важности творческих инициатив сотрудников и награждения инноваторов.
Предусматривать небольшие денежные премии инициаторам успешных идей.
Открытость и доступность для всех сотрудников компании.
Быстрая обратная связь с инициаторами идей.
Возможность для инициаторов идей быть вовлеченным в процесс реализации своих идей, чтобы иметь «причастность» к результату.
Корпоративные торжества и мероприятия для подчеркивания важности творческих инициатив сотрудников и награждения инноваторов.
Предусматривать небольшие денежные премии инициаторам успешных идей.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
