Управленческий консалтинг. Типология и организация консультирования презентация

Содержание

Управленческий консалтинг

Слайд 1Учебники и учебные пособия Лапыгина Юрия Николаевича, изданные в центральных издательствах
См.

«Ученые России»

Lapygin.Y@gmail.com

e-mail:

Управленческий консалтинг

Слайд 2
Управленческий консалтинг

Слайд 3Управленческий консалтинг
Раздел 1. Типология и организация консультирования
Типология и организация консультирования
Виды консультационных

услуг
Раздел 2. Организация управленческого консультирования
Консультант-клиентские отношения и выбор консультационной фирмы
Методическое обеспечение и результаты консультирования
Раздел 3. Организационная диагностика в управленческом консультировании
Методы организационной самодиагностики
Организационная диагностика
Структуризация проблемного поля
Раздел 4. Специальные методы управленческого консультирования
Методы тестирования, тренинга и проведения имитационных игр
Методы активизации творческого мышления
Стандартизация деятельности консультантов по управлению

Слайд 4Типология и организация консультирования
1.История вопроса
2.Консалтинг как разновидность экспертной помощи
3.Участники процесса консультирования
4.Консультирование

и управленческая деятельность
5. Организация как система
6. Двойная структура
7. Консультирование как часть системного управления
8. Консультирование как задача
9. Что делают консультанты?
10. Кто такие консультанты?
11. Сложности работы консультанта
12. Потребность в организации непрерывного процесса
13. Внутренние и внешние консультанты


Слайд 5История вопроса
Консультирование всегда проявлялось в передаче опыта наиболее удачливых руководителей молодым

соратникам

Стало активно выделяться на рубеже 19 и 20 веков – в период бурного развития управленческих отношений в различных сферах деятельности

Систематизация накопленного опыта основателями различных школ управления позволила выработать рекомендации

Слайд 7Фредерик Уильям Тейлором
В последние годы жизни

основным видом деятельности

сделал консультирование,



то есть стал профессиональным

консультантом по управлению

Слайд 30Систематизация накопленного опыта
рекомендации в части повышения эффективности деятельности работников

оптимизация

работы организации в целом

выступления с лекциями

написание книги

проведение теоретических семинаров

Слайд 31История вопроса
Эдвин Буз в 1914 году в Чикаго основал фирму

под названием “Служба деловых исследований”

Джеймс О.Мак Кинси (сторонник глубокой диагностики бизнеса) основал в 1925 году консультантскую фирму, которая существует и в наше время


Слайд 32История вопроса
Ли Якокка – передача опыта новым поколениям менеджеров

2. Обобщение полезного

опыта (в том числе интернационального) и формирование типовых моделей

3. Профессиональная деятельность консультантов – специально подготовленных людей в области предоставления услуг по организации процесса постановки проблем, выработке и реализации решений

Слайд 33В последние десятилетия ушедшего века
Совершенствовалась методология
Клиент стал участником процесса
Клиент

стал лучше подготовлен теоретически к совместной деятельности
Клиент стал хорошо ориентироваться на рынке консалтинговых услуг

Слайд 34В конце 20-го столетия

Слайд 35Перечень современных крупнейших международных консалтинговых компаний

Слайд 36История вопроса

Слайд 37История вопроса
Консультирование превратилось в процесс, в котором соединяются знания клиента и

умения консультанта

Консультантами разработаны методы:
выявления проблем организаций
структурирование проблем
определения главных проблем
поиска решений проблем

Слайд 38Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО):
Управленческий консалтинг

-
совокупность независимых советов
и помощи по вопросам управления,
включая помощь в реализации советов

Слайд 39Консалтинг как экспертная помощь
процесс взаимодействия между консультантом и клиентом, результатом которого

являются организационные изменения

экспертная помощь клиенту в решении проблем управления в условиях изменений внешней и внутренней среды

услуга в части диагностической помощи клиенту и обеспечения решения его проблем по управлению организацией

метод освоения управленческих разработок клиентом при содействии профессиональных консультантов

Слайд 40Участники процесса консультирования
Клиент, как объект консультирования, оплачивает услуги консультанта на условиях,

предусмотренных договором на оказание услуг

Консультант, как субъект консультирования, выполняет работу по рационализации деятельности клиента, получая за эту работу вознаграждение, предусмотренное договором (контрактом)

Слайд 41Консалтинг как экспертная помощь
Формулируя свои советы, консультанты не руководят организациями и

не имеют полномочий по принятию управленческих решений в организации

Консультанты отвечают лишь за качество и законченность совета; клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия этого совета

Слайд 42Консалтинг как экспертная помощь
С одной стороны, консультанту приходится тиражировать свой опыт,

который клиентом воспринимается как уникальный. Но и каждый клиент уникален, поэтому, с другой стороны, консультант часто сталкивается с поставленной клиентом задачей впервые.

Слайд 43Универсальные методы консультирования
методы, разработанные в социологии,
психологии, системологии, философии:

интервью,
наблюдение,
опросы,
тестирование,


прогнозирование,
деловые игры,
экспертные оценки,
анализ и синтез,
активизация творческого мышления
.

Слайд 44Участники процесса консультирования
Консультант и клиент взаимодействуют, но:
консультант не подчинен клиенту

и обладает административной независимостью от последнего

работники клиента не могут влиять на консультанта, используя политическую власть и свои межгрупповые связи

консультант стремится сохранить свою эмоциональную независимость (отчужденность от дружеских или иных чувств к клиенту, которые могут существовать с самого начала или развиваться по ходу исполнения договора)

Слайд 45Консультирование и управленческая деятельность
Объект – организация, желающая положительных изменений результатов

своей деятельности

Предмет – виды деятельности и образ мышления субъектов целеполагания (собственников, менеджеров, работников)

Цель управленческого консультирования – обеспечить формирование предпосылок для положительных изменений организации

Инструментарий - методы, техники, приемы, обеспечивающие решение проблем организации

Вовлечение клиента в процесс выработки решений повышает эффективность изменений в организации

Слайд 46Управленческое консультирование
(кейс: опрос 2014)

Слайд 47Организация как система
Организация, как и любая система, стремится к снижению

степени неопределенности (энтропии )

Потребность в организационной гибкости побуждает организацию периодически обращаться за услугами к консультантам

часто самолечение вредно,
хотя умный больной намного лучше знает свой организм, чем врач

Слайд 48Двойная структура
Организация должна работать как часы (как механизм) – без изменений

Организация

должна меняться, должна развиваться, оставаясь стабильной

Выход: одна часть организации обеспечивает механическое зарабатывание денег, а вторая – тратит часть этих денег на создание потенциала будущей прибыли, обеспечивая развитие организации

Слайд 49Двойная структура
Противоречие снимается привнесением знаний и опыта стратегического управления извне -

консультантами

Консультанты готовят почву, оттолкнувшись от которой, работники могут:
двигаться вперед
системно изменять свою организацию и самих себя

Слайд 50Консультанты как часть системного управления
консультанты стремятся не только решить задачу, поставленную

клиентом, но и помочь ему системно взглянуть на ситуацию внутри организации и за ее пределами

клиент часто соглашается с консультантом, когда после первоначальной постановки вопроса о решении локальной задачи стороны приходят к пониманию необходимости вначале определить системные причины

Слайд 51Мнение практика
Мудрость консультанта состоит в том, чтобы не затолкать клиента

туда, куда не следует.

И.Г. Альтшулер

Слайд 52Консультанты как часть системного управления
Но, клиент часто соглашается с консультантом:

вначале определить

системные причины неблагоприятного состояния организации (например, определить стратегически значимые для развития организации проблем)

и только затем приступать к поиску вариантов решения всех проблем организации, включая и проблему, первоначально сформулированную клиентом

Слайд 53Консультирование как задача
Рынок консалтинговых услуг не насыщен
Вялая конкуренция
Задача сводится к искусству

объяснения клиенту тех выгод, которые тот получит
Руководитель, как правило, ощущает потребность
Процесс совместного обсуждения проблем и поиска их решений сплачивает работников, повышается квалификация и мотивация, успешно происходит командообразование
Но на практике это срабатывает абсолютно лишь в том случае, если цели возможных изменений совпадают с целями руководителя



Слайд 54Консультирование как задача
Заключение договора на услуги зависит от личных качеств руководителя
Руководителю

психологически трудно принять решение о консультировании, признавая тем самым, фиаско менеджмента в организации
Платить за эти услуги деньги и немалые
Руководители организаций часто воспринимают консультационную работу как источник дополнительной опасности для себя лично:
возможная потеря своей значимости в глазах работников
боязнь не справиться с новыми обязанностями
угроза уменьшения своего влияния на принимаемые решения
 


Слайд 55Консультирование как задача
Заключение договора на услуги зависит от личных качеств руководителя
-

руководитель сам сопротивляется изменениям
- руководители часто не предпринимают конструктивных действий в силу таких причин, как:
неверие в возможность успеха в ситуации общей экономической неопределенности
некомпетентность, особенно в областях маркетинга, финансового и стратегического планирования
миф о том, что главная проблема организаций заключается в неблагоприятных факторах внешней среды
надежда на получение средств от стороннего инвестора
 

Слайд 56Консультирование как задача
Мешают групповые интересы в организации

организации действуют не всегда законными

методами

довод: в организации достаточно квалифицированных специалистов в различных областях знаний

не учитывается междисциплинарность консультирования

Слайд 57Что делают консультанты?
консультант – это человек, который на вопрос клиента: который

час, берет часы клиента и называет точное текущее время

от консультанта ожидают волшебного превращения

помощь в постановке задачи, поиске решений, реализации решений

Слайд 58Причины обращения к консультантам
Ожидание чуда: скажите, что сделать, чтобы уже завтра

было «хорошо»

Желание найти легальный способ сокращения налоговых платежей

Повышение квалификации управленческого персонала

Отсутствие собственных решений по повышению оборачиваемости средств

Желание найти инвесторов (спонсоров)

Слайд 59Причины обращения к консультантам
Можно добавить:
нехватку или недостаточную квалификацию специалистов

привлечение дополнительных интеллектуальных

ресурсов для решения накопившихся проблем

отсутствие опыта управления организацией

стремление наметить стратегические изменения своей деятельности

стремление сделать достоянием гласности заключение о работе предприятия, выполненное независимыми экспертами

дань моде

Слайд 60Что делают консультанты?
Интенсивная помощь со стороны на временной основе
Использование особых умений

консультантов

Обучение в процессе консультирования

Беспристрастный «взгляд со стороны»

Независимое обоснова-ние решений, подготов-ленных руководством

Невозможность привлечения работников организации к решению проблем
Необходимость в продолжительной углубленной работе над проблемами

Отсутствие специалистов соответствующей квалификации
Потребность в организации особого процесса решения проблем

Приобретение особых знаний консультантов
Приобретение опыта методического решения проблем организации

Отсутствие давления прошлого опыта решения проблем конкретной организации
Независимость суждений

Использование авторитета консультантов
Защита личных (групповых) интересов работников организации

Слайд 61Взаимодействие консультанта и клиента: реализация закона синергии

Частая потребность решать проблемы вырабатывает

у консультанта профессиональные навыки анализа и поиска альтернатив решения проблем

Консультанты позволяют активизировать коммуникационный процесс генерирования идей и организовать оценку всех возможных альтернатив

Что делают консультанты?

Слайд 62Но, консультанты нарушает привычный ритм работы:
отвлекают работников от выполнения ими

своих функциональных обязанностей

задают «наивные» вопросы

проводят тестирование работников, за которым, может быть «последуют изменения»

запрашивают часто конфиденциальную информацию

словом, мешают работать

Что делают консультанты?

Слайд 63Факторы препятствующие

1 – слишком высокие цены;
2 – опасение нанять дилетанта;


3 – недостаток знаний о конкретных консультантах;
4 – нет необходимости в консультантах со стороны;
5 – недостаток знаний о консультационных услугах;
6 – отсутствие на рынке предложения нужных услуг;
7 – отрицательный опыт работы с консультантами;
8 – перенасыщение рынка консультационных услуг;
9 – опасение попасть в зависимость от консультантов.

Слайд 64Кто такие консультанты?
Требования к качествам консультанта:
умение в части общения с людьми

разного склада ума и характера
умения поддерживать беседу на различные темы
необходим талант проникновения в существо сложных проблем

Сочетание нужных качеств встречается редко, что ведет к строгому естественному отбору - остается работать на постоянной основе один человек из сотни претендентов

Слайд 65Кто такие консультанты?
преподаватели вузов, которым, как правило, не достает практических навыков;
проектные

специалисты (госплан, госстрой – опыт, связи, знание среды), но их развитие, как правило, остановилось после ухода из госплана;
иностранные специалисты и выпускники западных университетов;
методологи школы Щедровицкого – консультанты по развитию творческого мышления –они могут развить творческий взгляд;
эксперты-профессионалы (бывшие преподаватели, бывшие политики, которые активно развиваются и самообучаются) - их мало;
специалисты различных отраслей знаний, прошедших переподготовку на всевозможных краткосрочных курсах и получившие опыт практической деятельности через стажировку и реализацию метода проб и шибок.

Слайд 66Мнение практика: парадокс от Хайниша
каждый, кто может решать задачу, которую по

каким-либо причинам не может решить клиент, может дать совет клиенту и может считать себя консультантом

с другой стороны, нет единственно правильных решений, и все рекомендации консультанта могут быть подвергнуты сомнению

Слайд 67Кто такие консультанты?
Консультантов воспринимают только как экспертов.

Консультанты знают, что надо сделать,

чтобы стало лучше.

Но рецепты на все случаи жизни и для каждого предприятия прописать невозможно.

Консультанты чаще не дают «ответы на вопросы», а консультируют по процессу выработки решения и организуют сам процесс.

Они не приносят рыбу, получив деньги, но учат ее ловить.

В процессе выработки решения экспертами выступают руководящие работники, которые, как никто другой, знают проблемы именно своей организации. Консультанты только сопровождают процесс, поскольку знают алгоритмы поиска решений

Слайд 68Мнение практика
Мне кажется, что консультанты у нас чаще всего получаются из

тех, кто поиграл в бизнес. И поиграл неудачно. Почему неудачно? Да хотя бы потому, что те, у кого все сложилось как надо, в бизнесе и остались. А вот эти самые неудачники, набив себе шишек, причем не по причине глупости, а, например, из-за отсутствия авантюризма, в силу излишней образованности, поуправляв бизнесами, поработав в разных ипостасях и в разных областях, получив в итоге то неосязаемое, что называется опытом, пониманием, видением рынка, как раз и могут быть консультантами.
И.Г. Альтшулер

Слайд 69Кто такие консультанты?
Размеры гонораров консультантов

Слайд 70Мнение практика
Во всем мире консультантов учат клиенты.
Как?
Постановкой задач, если

уровень этих задач пока превышает возможности конкретного консультанта.
А.И. Пригожин

Слайд 71Сложности работы консультанта
Знания представляют не стройную методологию, а лишь совокупность методик
Работники

организации не всегда имеют возможность сказать обо всех проблемах, присутствующих в организации
Низкая квалификация клиента
Чрезмерное разделение труда консультантов, размывает их образ, как специалистов
Обманутые ожидания клиента
Сложности внесения изменений в организацию и в самого клиента

Слайд 72Мнение практика
Встреча идеалистов: идеалист-клиент (если нанять консультанта, то все проблемы будут

решены) и идеалист-консультант (если с директором договорились, то все будет решено - приказ выйдет вовремя и в нем все будет учтено, работники включатся в процесс и т.д.).
И.Г. Альтшулер

Слайд 73Потребность в организации непрерывного процесса
ведение банка данных проблем организации;
организация проведения совещаний

как мозговых атак (подготовка, наблюдение за процессом, анализ);
организация переговорных процессов (как с внешними контрагентами, так и по внутренним проблемам с работниками организации);
организация самого процесса сбора, анализа проблем и выработки решений;
организация процесса подготовки и проведения изменений (например, организацию внутреннего предпринимательства и внедрение центров финансовой ответственности без соответствующей подготовки осуществить невозможно);
исследование рынка консалтинговых услуг и координация консультационных услуг, получаемых организацией извне и т.д.

Слайд 74Служба внутреннего консультанта
Изменения в организации происходят непрерывно
Несвоевременное обнаружение проблем ухудшает положение

организации
Обстановка "накаляется" и становится заметной "невооруженным взглядом"

Обостряется потребность выделения в качестве самостоятельной функции, которую выполняют внутренние консультанты по управлению, в самостоятельное подразделение организации - службы внутреннего консультирования.

Слайд 75Служба внутреннего консультанта
центр обслуживания,
центр затрат,
центр прибыли,
центр финансовой ответственности.
Наличие

внутренних консультантов позволяет организации:
Контролировать цены на рынке консалтинговых услуг.
Производить тщательный отбор внешних консультантов.
Проводить подготовительную работу до прихода консалтинговой фирмы собственными силами.
Сопровождать внедрение принятых решений.

Слайд 76Мнение практика
…чаще всего если фирма и заявляет, что не пользуется услугами

консультантов, как таковые консультанты все равно имеются. Руководство как правило с кем-то советуется. Обсуждает принимаемые решения. Иногда эти люди занимают какие-то посты в структуре компании, иногда – нет. Но сами по себе внутренние консультанты фактически есть в любой фирме.

И.Г. Альтшулер

Слайд 77Внутренние и внешние консультанты

Слайд 78Внутренние и внешние консультанты

Слайд 79Внутренние и внешние консультанты

Слайд 80Внутренние и внешние консультанты

Слайд 81Мнение практика
… отличительная особенность внешнего консультанта – он может не знать

в деталях все особенности конкретного сектора. Зато видит подчас то, что не замечают узкие специалисты, пусть даже очень хорошие.
И.Г. Альтшулер

Слайд 82Другими словами
внешние консультанты
объективны и независимы
обладают умениями в решении проблем,

возникающих в организациях различных отраслей
имеют репутацию профессионалов и статус «звезд»

внутренние консультанты
имеют большую информацию о свей организации
затраты на их услуги на 30-50% ниже
они оперативно и непрерывно включаются в процесс консультирования
они более мотивированы на конечный результат
снижают вероятность утечки конфиденциальной информации

Слайд 83Вот, помню, был у меня клиент – ректор университета (он же

– мой работодатель).
Поскольку я заведовал кафедрой, постольку можно говорить о том, что я выступал в роли внутреннего консультанта. Работая более 5 лет и будучи членом ученого совета, я был осведомлен об основных факторах внешней и внутренней среды университета.
И, когда произошла смена руководства, вновь избранному ректору надо было заявить о себе внутри университета (хотя он всю трудовую жизнь провел в стенах университета, был до избрания деканом и его знали в университете хорошо) во властных структурах города и области, а также в Министерстве образования и науки РФ.
Я вышел к ректору с предложением разработать стратегию развития университета, хотя до этого ни разу консалтинговую работу для учебных заведений не выполнял. Ректор с опаской, но согласился и издал приказ, подготовленный мною о всех процедурах консалтинговой работы. Работа завершилась успешно.
В работе проявилась специфика внутреннего консультирования, которая заключалась в следующем.

Слайд 84Монопольное положение внутренних консультантов (вся кафедра состояла из доцентов, защитивших диссертации

под моим руководством) позволило без сопротивления со стороны руководства университета провести весь цикли работ. Кафедра (Экономики и стратегического развития) пользовалась репутацией успешной и инновационной, занимавшей стабильно первое место в университетском рейтинге кафедр. В процессе подготовки к групповой работе руководства университета все потенциальные участники прошли тестирование для того, чтобы консультанты сформировали равновесные по своему потенциалу подгруппы. Но, что интересно: ректор результаты своего тестирования под разными предлогами так и не отдал внутренним консультантам.
Видимо, проявилась специфика внутреннего консультирования, которая заключается в том, что клиент посчитал опасным для себя передачу информацию о характеристиках своей личности внутренним консультантам дабы гарантированно обеспечить конфиденциальность этой информации.
Внутренние консультанты реализуя контракт на выполнение работы (в приказе ректора была оговорена цена работы, полномочия, процедуры и т.п.) работали еще и на репутацию кафедры и свою личную – в результате неформальных контактов члены кафедры создали доверительные отношения с ректоратом и в целом с руководством университета.

Слайд 85Зависимость внутреннего консалтинга от работодателя наложила свой отпечаток на результативную часть

работы: прошли предложения ректора по формулировкам философии развития университета, он доминировал на групповой работе, а когда наступил момент реализации разработанной стратегии, у консультантов не было возможности повлиять на принятое ректором решение скорректировать то, о чем договорились на групповой работе. Мотивация консультантов на реализацию разработанных решений не оправдалась, но противостоять решению ректора и аргументировать целесообразность реализации выработанных решений никто и не пытался: он руководитель – ему виднее. К слову сказать, ректор в конце своего срока пребывания в этой должности (спустя 5 лет) основные наработанные с консультантами решения все-таки реализовал.

Слайд 86Управленческое консультирование
(кейс ВлГУ)

Слайд 87Виды консультационных услуг
1.Классификация консультационной деятельности
2.Консалтинг в области управления
3.Аутсорсинг как направление

консалтинга
4.Типология консультирования
5.Деловые услуги
6.Управленческий консалтинг
7.Обзор ситуации в отрасли консалтинга
8. Сущность НЛП
9. Техники НЛП в управленческом консультировании
10. Основные модели
11. Коучинг как модель осознания реальности
12. Коучинг как модель консультирования
13. Коучинг как особый стиль руководства

Слайд 88Мнение практика: парадокс от Хайниша
С одной стороны, вид консалтинга определяется постановкой

задачи клиентом

С другой стороны, задачи клиента, как правило, относятся к разряду слабоструктурированных, поэтому саму формулировку задачи и способ ее решения консультант определяет по ходу консультационной работы

Слайд 89Классификация консультационной деятельности
Экспертное

Процессное

Обучающее


Слайд 90Признаки экспертного консультирования
устные ответы на вопросы в режиме реального времени;
консультации

в форме дискуссионного обсуждения проблем и поиска путей их разрешения;
письменные ответы на вопросы и аналитические обзоры на заданную тему;
экспресс-анализ текущей ситуации;
глубокий анализ ситуации с установлением и описание причинно-следственных связей наиболее значимых проблем развития организаций;
экспертные оценки и заключения по конкретному вопросу.

Слайд 91Параметры процессного консультирования
организация процесса поиска альтернативных решений специалистами организации без

активного участия в обсуждении со стороны консультанта;
организация и проведение интерактивных игр по проблематике клиента, а также формирование процессов осуществления иных форм групповой работы;
участие в процессе принятия решений на правах одного из экспертов клиента, но при активном влиянии на процесс обсуждения и выработки решения;
обеспечение процесса реализации выработанных рекомендаций;
непосредственное участие во внедрении и корректировке самого процесса изменений

Слайд 92Параметры процессного консультирования
без активного участия со стороны клиента трудно получить

положительные результаты реализации выработанных решений по изменению организации

процессный консультант обеспечивает не только решение поставленной задачи, но и помогает изменить те способы, с помощью которых сотрудники клиента выполняли свою деятельность прежде

консультанты, обладая методами решений, побуждают клиента активизировать свое собственное мышление и использовать знания и опыт в деятельности конкретной организации

Слайд 93Специфика обучающего консультирования
клиент выбирает форму обучения и содержание учебной программы;
под

проблематику клиента адаптируются имеющиеся в программы обучения;
по заданию клиента консультант формирует группу и ведет обучение по согласованной программе;
осуществление подготовки работников клиента к проведению групповой работы;
выработка умений у работников клиента в части методов и инструментов решения проблем;
обеспечение глубокого погружения участников групповой работы в проблематику ( чтобы в сжатые сроки группа освоила необходимый объем информации).

Слайд 94Консалтинг в области управления
решения проблем;
улучшения параметров деятельности организации;
консалтинг в области

информационных технологий и системной интеграции;
подготовки и реализации слияний, поглощений и выделений;
консалтинг и планирование в области финансовой и хозяйственной деятельности, а также анализ инвестиционных проектов и проектов в части формирования корпоративной культуры.


Слайд 95Вот, помню, был у меня клиент – заместитель главы администрации района.

Клиент, как явный сторонник стратегического развития муниципального образования, разместил в 2014 году заказ на разработку стратегии в ведущем высшем учебном региона и активно участвовал на всех этапах диагностики и разработки стратегии муниципального образования. Разработка осуществлялась рабочей группой, в которую вошли представители исполнительной и законодательной власти (последняя отражала представительство бизнеса и некоммерческих организаций), а процесс вел консультант.
А надо отметить, что во Владимирской области в 2003 году абсолютно все муниципальные образования разработали стратегии своего развития при финансировании этого проекта Ж. Соросом через фонд «Евразия». Консультантами в этом процессе выступили специалисты фонда и они заложили стереотипы по структуре и содержанию в указанные стратегии.

Слайд 96За прошедшие 12 лет в методическом плане изменилось многое в стратегическом

менеджменте. К тому же в конце лета 2014 году вступил в силу Федеральный Закон «О стратегическом планировании в Российской Федерации», который определили документы стратегического планирования. Одним из документов значился документ под названием «Стратегия». Закон определил структуру и содержание стратегии.
Когда же на рассмотрение был направлен итоговый отчет о работе и сама стратегия развития муниципального образования, то после короткой паузы по электронной почте поступило сообщение: это не стратегия.
Понадобилось разъяснение положений Федерального Закона (хотя в обучающей части семинаров была показана специфика указанного закона) и комментарии к последующим после разработки действиям.
В итоге работка была принята и оплачена, а через неделю глава администрации муниципального образования направил в адрес руководства высшего учебного заведения благодарственное письмо за разработанную стратегию.

Слайд 97Управленческое консультирование
(кейс Стратегия Ю-П)

Слайд 98Аутсорсинг как направление консалтинга
оutsourcing – один из подходов к повышению

эффективности
передача другим организациям тех функций, которые сама организация выполняет хуже
либо организация передает консалтинговой фирме (созданной на базе подразделения) функции, связанные с реализацией рутинных операций

Слайд 99Типология консультирования
Нормативное

Ценностное

Проблемное


Слайд 100Нормативное
Консультирование по конкретным вопросам в области экономики, юриспруденции, финансов и т.д.,

на которые есть конкретные нормативы, установленные законами, подзаконными актами или другими документами

Консультант передает клиенту рекомендации по конкретным изменениям


Слайд 101Ценностное
Предназначено для внесения новой ценности в организацию: идеологии совладения работниками собственностью

организации; управление тотальным качеством; клиентной ориентации организации и т.д.

Консультант «прививает» клиентной организации новые ценностные ориентации


Слайд 102Проблемное
Стремится ответить на вопрос: какую проблему вы решаете?

По проекту


Консультант проводит диагностику и под проблемы предлагает свои решения - представляет собой задание сделать нечто конкретное: создание какого-либо продукта, выполнение определенной работы, проработку конкретного проекта

По процессу
Консультант проводит диагностику клиентной организации и предлагает методы совместного с ней выявления и решения организационных проблем - предусматривает аналитическую часть по исследованию проблем организации и только затем: выбор наиболее важной проблемы и организацию процесса поиска ее решения


Слайд 103Мнение практика: парадокс от Хайниша
У каждого вида консультирования есть как

достоинства, преимущества, так и недостатки, поэтому в практике одной и той же консультационной работы используются различные сочетания всех видов консультирования

Слайд 104Структура услуг

Слайд 105Формы оказания консультационных услуг
1) Разовые консультации в режиме:
- устной репрезентации
- письменной

репрезентации
- запрос-ответ

2) Информационное обслуживание в форме представления:
- статистических отчетов
- прогнозов развития экономики и отрасли
- справки по соответствию нормам законодательства
- сведений о надежности партнеров

Слайд 106Формы оказания консультационных услуг
3) Экспертиза:
- инвестиционных проектов
- бизнес-планов, составленных клиентом самостоятельно
-

документов, отражающих финансовые операции
- контрактов

4) Консалтинговые проекты:
- поиск партнеров
- диагностика внутренней и внешней среды организации
- разработка и реализация решений
- участие в переговорах
- формирование консультант-клиентских отношений
- разработка управленческих документов

Слайд 107Управленческий консалтинг
Любая услуга обладает тем свойством, что она не может

быть оказана впрок, поэтому спрос на консалтинговые услуги всегда не удовлетворен.

Классификация рынка консалтинговых услуг, в основе которой лежит функциональная специализация выглядит следующим образом:
разработка стратегии и стратегическое планирование

консалтинг в области информационных систем

консалтинг в области электронной коммерции и интернет-технологий

консалтинг в области управления производством

консалтинг в сфере управления персоналом.


Слайд 108Управленческий консалтинг
Классификация на основе успешности и масштабности
элитные компании

фирмы,

ассоциированные с элитными компаниями

небольшие или узко специализированные фирмы


Слайд 109Виды услуг в области управления

Слайд 110Обзор ситуации в отрасли консалтинга



Слайд 111Обзор ситуации в отрасли
В конце прошедшего столетия весь объем российского рынка

аудиторско-консультационных услуг составлял около 2 млрд. руб.

на долю крупных иностранных фирм приходилось более 55% этой суммы

на крупнейшие российские фирмы – чуть меньше 40%

на небольшие российские компании – в пределах пяти оставшихся процентов

Слайд 112Ключевые сферы консультационных услуг в конце 20 века
.


Слайд 113Обзор ситуации в отрасли
Структура услуг изменилась в пользу информационных технологий и

стратегического планирования
Структура выручки

Слайд 114Обзор ситуации в отрасли
Прирост рынка консалтинговых услуг

Слайд 115Обзор ситуации в отрасли
Список крупнейших консалтинговых компаний

Слайд 116Обзор ситуации в отрасли
Первая десятка сегмента «стратегический консалтинг» в 2014г.

Слайд 117Обзор ситуации в отрасли
Большей частью компании созданы в 90-е годы и

имеют высокую выручку на одного работающего

Выручка лидеров консалтингового рынка в сфере стратегического менеджмента в 2014 году первой в рейтинге консалтинговой фирмы и десятой отличается на порядок

Такой разрыв обусловлен не только масштабами деятельности, но и долей, которую занимает консультирование в сегменте «стратегический консалтинг» в деятельности указанных фирм

Бурный рост выручки лидера сегмента (фирмы "Развитие бизнес-систем"), сменился спадом в 2014, что отражает снижение интереса клиентов к вопросам стратегии в период спада экономики России в 2014 году и ростом неопределенности


Слайд 118Обзор ситуации в отрасли
Динамика выручки лидеров сегмента «стратегический консалтинг»

Слайд 119Обзор ситуации в отрасли
Региональная структура рынка консалтинговых услуг такова, что большая

его доля принадлежит столичным консалтинговым фирмам
более трети услуг осуществляется московскими бизнес-консультантами,

свыше 10% компаний работают в Санкт-Петербурге, Сибирском и Приволжском федеральных округах

по 5-6% - в Центральном (без Москвы), Уральском, Дальневосточном округах

менее всего – 3,2% и 2,7% - в Южном и Северо-Западном (без Санкт-Петербурга) соответственно

самыми динамично развивающимися по количественным и качественным показателям оказались Дальневосточный, Сибирский, Уральский и Приволжский ФО


Слайд 120Сущность НЛП
Консультант, как и хороший психолог «работает вопросами», поэтому он должен

так же хорошо владеть лингвистикой

Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) – это многомерная модель структуры и функции человеческого опыта

НЛП описывает особенности субъективного опыта

Слайд 121Сущность НЛП
Базовые предположения НЛП :
Сознание и тело – это части одной

и той же кибернетической системы

Весь жизненный опыт закодирован в нервной системе

Субъективный опыт состоит из визуальных образов, звуков и ощущений

Смысл моего общения заключается в той реакции, которую оно вызывает и т.д.

Слайд 122Сущность НЛП
Язык как репрезентацию опыта

В процессе общения кодирование и декодирование информации

приводит к ее частичной потере

Слайд 123Сущность НЛП Схема способов моделирования

Слайд 124Сущность НЛП
Искажение
вещи, представлены в модели мира человека, но извращены таким образом,

что способность человека действовать становится каким-либо образом ограниченной:
семантическая неправильность
чтение мыслей
номинализация


Слайд 125Сущность НЛП
Опущение
процесс, в результате которого удаляются части первоначального опыта:
сравнение с умолчанием
неконкретные

глаголы
модальные операторы
класс типа ясно и очевидно


Слайд 126Сущность НЛП
Генерализация
процесс обобщения опыта, который может приводить к утрате деталей и

богатства исходного контекста и мешать людям проводить различия, благодаря которым они располагали бы более полным набором выборов:
неконкретные имена существительные
универсальные количественные
неконкретные глаголы

Слайд 127Сущность НЛП
Генерализация
процесс обобщения опыта, который может приводить к утрате деталей и

богатства исходного контекста и мешать людям проводить различия, благодаря которым они располагали бы более полным набором выборов:
неконкретные имена существительные
универсальные количественные
неконкретные глаголы

Слайд 128Техники НЛП в управленческом консультировании
Чтобы поддерживать рапорт с собеседником:
1. Распознавание наиболее

часто используемых слов и подстройка под них
2. Подстройка с помощью «отзеркаливания» и совпадения по позе, жестам, выражению лица, положению головы, темпу и высоте голоса
3. Перевод высказываний из одной репрезентативной системы в другую
4. Наблюдение и утилизация сенсорных ключей доступа, а также микродвижений для улучшения взаимопонимания и подстройки
5. Разрушение неконкретных словесных карт и создание вербальных описаний более высокого качества и поведенческих демонстраций, примеров
6. Рефрейминг контекста и содержания проблемного поведения
7. Выявление и детализация высококачественных описаний и желаемых состояний

Слайд 129Основные модели
Семантическая неправильность:
один человек совершает какое-либо действие или поступок, а другой

реагирует, испытывая те или иные чувства
между поступком одного и реакцией другого никакой необходимой связи не существует
ответственность за свои эмоции респондент возлагает на людей или силы, находящиеся вне его контроля

Слайд 130Основные модели
Семантическая неправильность:
Цель: изменить модель мира таким образом, чтобы человек принял

ответственность за свои реакции

Слайд 131Основные модели
Чтение мыслей:
Цель: Изменить модель мира таким образом, чтобы человек принял

ответственность за свои реакции

Слайд 132Основные модели
Номинализация:
Это использование слов с процессуальным значением в качестве имен существительных

(если существительное нельзя потрогать, услышать, увидеть или почувствовать запах или вкус, то это - номинализация )

Цель: Вернуться к процессуальной природе опыта

Слайд 133Основные модели
Неконкретные глаголы:
Глаголы обозначают процессы и действия
Цель: Выявить конкретные варианты поведения,

подразумеваемые говорящим

Слайд 134Основные модели
Модальные операторы:
Фразы типа: «Я не могу» (возможность) и «Я должен»,

«Я обязан» (необходимость), которые накладывают ограничение на поведение. Уточнение выявляет условия или последствия, которые делают действие необходимым или невозможным

Цель: Выйти за пределы собственных ограничивающих представлений; уточнить информацию

Слайд 135Основные модели
Сравнение с умолчанием :
Цель: Выяснить то, с чем сравнивают

Слайд 136Основные модели
Универсальные количественные:
слова типа: «все», «никогда», «каждый», «всегда» - указывают на

сверх обобщение

Цель: Конкретизировать сделанное сверхобобщение

Слайд 137Основные модели
Неконкретные имена существительные:
Цель: Получить полную репрезентативную информацию

Слайд 138Основные модели
Класс «очевидно и ясно» :
подход заключается в моделировании вопросов типа:

кто так считает или для кого это очевидно?

Например, такая фраза: «Очевидно и понятно, что планерки проводить лучше всего по понедельникам»

Являясь людьми, мы можем познать только наше восприятие реальности, что определяет наше поведение, и дает этому поведению смысл.

Цель:

Слайд 139Коучинг как модель осознания реальности
В НЛП ваш разум — «черный ящик»
В

коучинге ваш разум — территория действия и борьбы за ваши цели


НЛП изучает поведенческие модели
Коучинг занимается вопросами душевного развития и самосознания человека

НЛП предоставляет перечень инструментов
Коучинг дает направление и философию развития

Слайд 140Коучинг как модель осознания реальности

Коуч из НЛП может почерпнуть

умение выстраивать

раппорт
понимание происходящего с позиции наблюдателя
постановку цели и стратегии ее достижения
поддержание себя в форме, в хорошем работоспособном состоянии

Слайд 141Коучинг как модель осознания реальности
Принципы коучинга
Принцип осознанности и ответственности
Необходимо перейти от

мотивации «избегания неудач» к мотивации «достижения целей».
Человек должен взять ответственность на себя за все, что происходите ним в жизни, и перестать быть жертвой обстоятельств в представлениях и ощущениях действительности.

Принцип отсутствия экспертной позиции
Коуч в процессе консультирования:
►не занимает по отношению к клиенту экспертную позицию;
►не высказывает своего мнения;
►не дает советов или готовых решений;
►не переносит свой опыт на клиента.


Слайд 142Коучинг как модель осознания реальности
Принципы коучинга
Принцип сопротивления
Все новое означает неизвестность и

подсознательно таит в себе опасность для окружающих. Совместно с коучем клиент разрабатывает план поэтапного формирования новой стратегии и тактики.

Принцип взаимосвязи
Человек — сложное существо, функционирующее на разных уровнях. Коуч всегда рассматривает человека целиком и учитывает влияние области цели на все остальные области жизни клиента.

Принцип равенства
Коучинг основан на коммуникативном сотрудничестве и направлен на формирование партнерских отношений между коучем и клиентом.



Слайд 143Коучинг как модель осознания реальности
Принципы коучинга
Принцип поэтапного развития
Для прохождения каждого шага

надо чуть-чуть приподняться над собой прежним, «встать на цыпочки» или подпрыгнуть и сорвать плод с ветки. Шаги на пути достижения цели должны быть значительными и в тоже время исполнимыми (достижимыми).
Принцип иерархичности развития
Поэтапное развитие личности:
1. Эгоцентрический (смысл действий - личная выгода и манипуляция).
2. Окружающие делятся на «своих» и «чужих». Группоцентрический уровень.
3. Деятельность личности осознанно направлена на благо других людей.
Принцип мониторинга
Сфера интереса коуча — конкретная цель в вашем будущем, шаги по ее достижению в настоящем и уроки из прошлого, которые помогут эффективно двигаться к ней сейчас.
При этом коучинг не занимается «развитием личности» и не работает с проблемами клиента или его прошлым

Слайд 144Коучинг как модель управленческого консультирования
Коучинг – это партнерское сотрудничество, благодаря которому

раскрывается, реализуется потенциал человека

Коучинг – это модель взаимодействия коуча и клиента, благодаря которой коуч повышает уровень мотивации и ответственности у клиента

Коуч – это профессиональный коммуникатор, обладающий умениями в части активного слушания

Слайд 145Коучинг как модель управленческого консультирования
Схема процесса коучинга

Слайд 146Коучинг как модель управленческого консультирования
Схема проявления наставничества в организациях

Слайд 147Коучинг как модель управленческого консультирования
Структура параметров коучинга

Слайд 148Коучинг как модель управленческого консультирования
Роль консультанта как наставника, обеспечивающего обучение и

развитие работников организации

Коуч должен сочетать в себе качества, соответствующие профессиям и консультанта, тренера и психолога

Консультант коуч дает советы в отношении планирования карьеры работников организации

Как тренер - стремится привить клиенту определенные навыки и создать условия, в которых клиенты были бы способны самостоятельно находить нужное им решение

Коуч как наставник помогает понять, в каком направлении подопечному следует развиваться (с помощью наводящих вопросов и различных примеров), производит разбор ситуаций в которых оказывается клиент

Слайд 149Коучинг как модель управленческого консультирования
Умения коуча
активно слушать (умение понимать не просто

смысл сказанного подопечным, но и то, что им не говорится)
задавать сильные вопросы, благодаря которым клиент может найти альтернативные решения своих задач
работать в плоскости достижения успеха ( язык коуча обычно позитивный и оптимистичный)
помочь клиенту стать самодостаточной личностью, развить в нем творческие начала

Слайд 150
Спасибо за внимание

Похожие презентации

Коммуникационный менеджмент 237
Слои, выделенные в архитектуре предприятия. Фронт, мидл и бэк офисы 360
Человеческие ресурсы как объект управления 978
Управление качеством 409
Правительство AlmaU 285
Методы управления молочной компании Foodmaster 335

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика