Управленческие решения в системе менеджмента презентация

и необходимым действиям.
Понятие «решение» трактуется трояко:
 как процесс;
 как акт выбора;
 как результат выбора.

важные – например, выбор вида транспорта при поездке по городу.
Другие значительно важнее – например, выбор будущей профессии. Однако в обоих случаях последствия принимаемого решения касаются
только непосредственно лица,
принявшего данное решение

обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента

их реализацией (ими могут быть физические лица или представители юридических лиц – директор, главбух).

Объекты решения – исполнители решений.

Одно лицо может быть и субъектом и объектом УР (например, директор разработал систему реструктуризации компании и оставил за собой координацию усилий по ее реализации).

(исполнитель): подчиненный, специалист, отдел или компания;

предмет решения;

цель разработки решения;

причины разработки и реализации решения;

персонал или население, для которого, разрабатываются или реализуются решения.

тактические и оперативные;
по степени участия специалистов — на индивидуальные, коллективные и коллегиальные;
по содержанию управленческого процесса — на социальные, экономические, организационные и технические.

в условиях полной определенности внешней и внутренней среды;
2.Постановка целей в условиях полной неопределенности;
3.Постановка целей в условиях неполной определенности.

среды, процессов и ситуаций, то есть методы подготовки управленческих исследований.

решений в тех случаях, когда ситуация не вполне ясна, когда от решения многое зависит или когда решение повлияет на других людей в личном или профессиональном плане.


Интуитивные решения
В повседневной практике руководителю часто приходится принимать решения быстро. Но на их обдумывание у него, как правило, просто нет времени. В таких случаях он полагается на свою интуицию. Это имеет как преимущества, так и недостатки.

определить проблему и наметить четкую цель.


Базовыми предпосылками, ведущими к принятию рационального решения, являются:
1 ясность и однозначность проблемы;
2 четко определенные цели;
3 проработка всех вариантов и последствий выбора;
4 наличие всех необходимых ресурсов (человеческих, финансовых, временных и т.д.).

Таким образом, для принятия рационального решения руководителю необходима определенного рода информация, например, анализ ситуации, породившей проблему или явление, данные о явных и скрытых целях, о предпочтениях участников ситуации и т.д.

скрытая цель

Пример
Команда составляет план встреч по проекту. В план нужно включить дополнительную встречу. Большинство участников высказываются за вечер четверга. Одна из сотрудниц энергично протестует, заявляя, что вечерняя встреча принципиально не подходит, поскольку все уже будут уставшими и измотанными. Она преследует цель создать эффективные условия для встречи, то есть дать сотрудникам возможность отдохнуть перед ней.
На самом же деле сотрудница отклоняет вечернюю встречу потому, что хочет побыть вечером с семьей. Однако если она хочет настоять на своем, то ей не следует приводить этот аргумент. И она прячет собственную цель за той, которую, как она понимает, преследуют и другие участники группы.

принимающих решение. Предпочтение — это выражение субъективного отношения кого-то к представленным ему на выбор объектам.
Например, известно, что братья Сергей Михайлович и Павел Михайлович Третьяковы (первый — градоначальник, а второй — основатель известной картинной галереи в Москве) своим девизом считали слова: «Выгода — превыше всего, но честь — дороже выгоды!».

для конкретной задачи, только в конкретных условиях и только для конкретного лица, принимающего решение.

качество ресурсов,
их экономию в процессах управления и возможность пополнения и накопления.
2. Фактор времени. Отражает своевременность решения, экономию времени,
использования новых технологий и потенциал персонала, способного
решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.
3. Целенаправленность управления. Отражает реальность и значительность
цели, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности
менеджера, его стратегия, учет рыночных процессов экономического раз-
вития

информации о вероятностях состояний среды (природы), называют «безнадежной» или «дурной». В таких случаях для определения наилучших решений используются следующие критерии: максимакса, критерии Вальда, Сэвиджа, Гурвица и Лапласа

та альтернатива, которая приведет к наилучшему результату в наиболее благоприятном случае.
Следует отметить, что ситуации, требующие применения такого критерия, в экономике, в общем, нередки, и пользуются им не только безоглядные оптимисты, но и игроки, поставленные в безвыходное положение, когда они вынуждены руководствоваться принципом «или пан, или пропал».

ориентирует лицо, принимающее решение, на решение, соответствующее выигрышу в наихудших условиях
Этот критерий еще называют правилом «наименьшего зла». В соответствии с критерием Вальда из всех самых неудачных результатов выбирается лучший. Это перестраховочная позиция, рассчитанная на худший случай. Такая стратегия приемлема, например, в случаях, когда игрок не столь заинтересован в крупной удаче, но хочет себя застраховать от неожиданных проигрышей. Выбор такой стратегии определяется отношением игрока к риску.

этом минимизируются максимальные потери в результатах при принятии решений.
Выбор стратегии аналогичен выбору стратегии по принципу Вальда с тем отличием, что игрок руководствуется не оценкой выигрышей, а оценкой рисков. В соответствии с критерием Сэвиджа выбирается минимально возможный из самых крупных рисков.

результатом, характеризующим состояние между крайним пессимизмом и безудержным оптимизмом

решения, которому соответствует наибольшая средняя величина. Он представляет собой общую оценку всех событий, которые могут иметь хоть какое-то отношение к той или иной альтернативе.
Пример (применения критерия Лапласа). Общая сумма выигрыша в случае А, когда Вы выигрываете 10 тыс. евро, и проигрываете 5 тыс. евро, составит 5 тыс. евро. В другом же варианте В, если бы Вы могли выиграть 10 тыс., но при этом проиграть уже 8 тыс., общая сумма составила бы только 2 тыс. евро. Следовательно, Вам нужно было бы выбрать первый вариант.

в
своих действиях, поступках и компенсировать неисполнение или ненадлежащее ис-полнение порученного действия.
Руководитель организации может нести ответственность как гражданин и как должностное лицо.

Все эти виды ответственности можно классифицировать по следующим
признакам:
- уровням ответственности (международный, государственный, уровень организации, и ее подразделений);
- времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже
принятого решения);
- ущербу, вызванному ошибочными решениями.

потребителей) и обеспечивающих реальность его выполнения.

перегрузки руководителя;
трансформация решения при прохождении его по уровням управления;
несбалансированность воздействия решения на различные подразделения предприятия;
принятие псевдорешений – решений, не носящих конкретного содержания;
отсутствие процедуры согласования решения с исполнителями;
установление нереальных сроков;
запоздалость решений;
несоблюдение стандартов делопроизводства;
нехватка информации для принятия решения;
принятие решений под влиянием эмоций;
выбор стереотипных решений;
принятие решения без учета риска и неопределенности;
принятие решений для примирения различных точек зрения.

или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения

ситуации
 
2. Идентификация проблемы
 
3. Определение критериев
 
4. Разработка альтернатив
 
5. Выбор наилучшей альтернативы
 
6. Согласование решений
 
7. Управление реализацией
 
8. Контроль и оценка результатов

внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации.

или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее. Существует два взгляда на сущность проблемы.
Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня
В соответствии с другим как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности

руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.
Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным.

Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Применяются методы: коллективного решения, экспертные и др.

сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь 5. Выбор наилучшей альтернативы стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи.
Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.

и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы.
Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения.

последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

3. Необходимо представить план реализации ОДНОГО КОНКРЕТНОГО управленческого решения, где должны быть учтены:
- цель управленческого решения;
- сроки исполнения по этапам;
- организация реализации управленческого решения;
- мотивация исполнения управленческого решения;
координация;
риски;
- контроль - входной, текущий, выходной (контрольные сроки);
- конечный результат.

ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих.
Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

управляющих из разных стран.
Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.
Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным;
южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других;
японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

руководства и его взаимосвязь с процессом разработки и принятия решений.

эти вопросы.

А I. Вы сами принимаете решение, используя имеющуюся у вас информацию.
А II. Вы получаете у подчиненных информацию, а затем сами принимаете решения.
C I. Вы беседуете с каждым из подчиненных по проблеме, которая касается только их, слушаете их идеи и предложения, а затем сами принимаете решения учетом или без учета мнений подчиненных.
C II. Проблема, требующая решения, обсуждается вместе всей группой,
которая предлагает различные варианты решений. Вы принимаете решение са-мостоятельно с учетом или без высказанных вариантов решения.
G II. Проблема излагается группе, она ее обсуждает, предлагает решения,
которые затем утверждает. Ваша роль – принять, утвердить и выполнить любое
решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

A I. A II – авторитарный стиль принятия решений.
C I, C II – консультативный стиль.
G II – полное участие коллектива.

нарушения;
распределитель ресурсов;
ведущий переговоры.

задача количественного определения вероятности событий;
проблема оценки альтернативы по какому-либо критерию;
особые и постоянные затруднения вызывает необходимость одновременного учета оценок по многим критериям;
необходимо учитывать, что в деятельности субъекта управления всегда присутствует кроме логики рациональной еще и логика эмоциональная, которая
очень серьезно корректирует принимаемые решения.

Нельзя все делить на белое и черное и вникать в каждую мелочь, необходимо увидеть главное с его достоинствами и недостатками. Принимая решение, надо спокойно воспринимать неопределенность и быть уверенным в успехе, даже не имея при этом абсолютных гарантий.

вопроса:
1. Осознаете ли Вы, что последует за принятием решения?
2. Представляете ли Вы себе проблему в целом?
3. Способны ли Вы действовать без подсказки?
4. Что не следует делать и чего нельзя не сделать?
Ответы на эти вопросы установят для Вас, что важное, а что второстепенное

главные из них:
1. вырабатывайте умение сосредоточиться на главном и слушать активно;
2.сразу осмысливайте услышанное, делая письменные отметки в записях;
3.не выражайте открыто вашего отношения к собеседнику, тем более до окончания разговора, беседы, лекции и т.д.

самый короткий путь к решению. Стереотипное мышление – обратная сторона мысленного поиска
недостающей информации. Стереотипность проявляется в появлении чувства,
что отсутствуют возможности искать возможности. Самым худшим из всех стереотипов является предположение, что вы не сможете изменить свою судьбу.

не будьте слишком уступчивы, но не становитесь твердолобыми; ради новой идеи можно пожертвовать старой, ведь принятие нового решения – это искусство;
б) топтание на месте погубит все новые начинания, двигайтесь вперед;
в) надо быть готовым в любой момент все начать сначала.

больше первоначально обозначенной
суммы и на 20% дольше будет реализовываться, поэтому на ситуации надо
смотреть реально.

остерегаться их и уметь если не обойти, так уменьшить воздействие на принятие решений. Надо помнить, что в жизни то, что прекрасно для одного, совсем не подходяще для другого.
Исходя из названных принципов, сформулируем несколько «золотых пра- вил» принятия решений:
1. Не хватает времени принять хорошее решение – успокойтесь, прекратите дергаться из стороны в сторону, отложите принятие решения на «чуть-чуть», уверенно скажите себе: сейчас я все решу!
2. У вас появились затруднения: желание уклониться от принятия реше-ния, нежелание менять чего-либо, стремление разделить ответственность с кемнибудь, вы очень не уверены в себе – примите правило: начертите для себя
развитие событий по наихудшему варианту, найдите в этой ситуации самое неприятное, примите ее как неизбежное, данное и неотвратимое, успокойтесь
– и к вам придет уверенность в том, что вы преувеличиваете опасность, и
затруднение будет преодолено.

шаг к решению проблемы.