Технология управления презентация

2018

МЕЖДУНАРОДНАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ КОРПОРАЦИЯ
ФАКУЛЬТЕТ ОБЩЕГО СТРОИТЕЛЬСТВА
Дисциплина «Организация и управление СМР»

режима функционирования системы путем принятия и реализации решений. Под решением понимается выбор способа действия для достижения целей управления.
Управление по существу является непрерывным процессом принятия тех или иных решений, к этому сводится вся деятельность субъекта управления (управленческого органа, должностного лица, руководителя любого уровня).
В решении как творческом акте субъекта управления различают содержательную сторону (какой проблеме посвящена и в каком направлении она должна быть решена) и организационно-технологическую.
Технологически процесс управления, - независимо от конкретных целей, стоящих перед органом управления, - представляет собой ряд последовательных операций - этапов, кульминационным пунктом которых является принятие решения.
Необходимость в решении возникает при наличии проблемы, которая появляется как следствие различия между существующим и необходимым (или желательным) состоянием системы.
Решение базируется на знании и учете объективных закономерностей и в то же время, являясь продуктом человеческой деятельности, несет в себе субъективное начало. Поэтому решение сочетает технический подход и элементы творчества, искусства.

этапу развития проблемы, не запаздывая и не опережая события;
решение должно быть полномочным, т.е. приниматься руководителем в пределах его прав;
решение должно быть конструктивным, учитывающим ситуацию и интересы системы в целом;
решение должно быть ясным по форме, лаконичным и непротиворечивым.
По степени охвата объекта различают общие, частные и локальные решения.
По временному признаку - стратегические, рассчитанные на длительную перспективу, и тактические (оперативные), связанные с текущей деятельностью.
По функциональному признаку — в соответствии с видами управленческой деятельности (учет, планирование, оперативное управление и т. д.).По степени полноты информации различают решения, принимаемые в условиях определенности, в ситуации риска и в условиях неопределенности.
Принятие решения в условиях риска означает, что возможны несколько вариантов результата, в том числе и нежелательные, причем, каждый из исходов имеет определенную вероятность появления. Выбор в условиях неопределенности означает возможность различных исходов принятого решения, но вероятность этих исходов неизвестна.

первый этап технологии управления;
привлечение (сбор) информации для изучения ситуации - второй этап.
Подготовка решения путем всестороннего анализа собранной информации, разработки и сравнения возможных вариантов действия - смысл третьего этапа,
заканчивающегося четвертым этапом - принятием решения.
На пятом этапе организуется его выполнение.
Последний, шестой этап предназначен для контроля за выполнением решения и анализа результатов
Совокупность этапов принятия решений образует понятие цикла управления. Управленческий цикл повторяется как бы по восходящей спирали, продвигая управляемую систему в направлении поставленной цели (рис.1).

объективными факторами, но во многом зависят от факторов субъективных - стиля работы руководителя, его волевых качеств и эмоционального состояния.
В процессе выработки и принятия решения объективный и субъективный факторы выступают в диалектическом единстве.
Объективный фактор - это условия производства, субъективный - опыт, знания, интуиция, эрудиция, индивидуальные особенности мышления, воля руководителя. Влияние этих факторов может быть как положительным, так и отрицательным. Знание механизма психологического воздействия, влияния личностных качеств помогает лучше организовать решение проблемы.
Стиль руководства - это преобладающий для определенного руководителя способ решения проблем. Существует много классификаций стилей управленческой деятельности.
Наиболее распространено традиционное деление на три основных стиля: авторитарный, демократический и либеральный.

подчас вопреки их мнению. Руководитель такого стиля предпочитает администрирование, ограничивает контакты с подчиненными, настаивает на безоговорочном принятии и исполнении всех его решений. Ему свойственна претензия на свою исключительность, на врожденную предназначенность для руководящей работы.
Либеральный стиль характерен для руководителей, избегающих при решении вопросов применять власть и брать на себя ответственность, предпочитающих передать сложное и трудное решение вышестоящей инстанции или же стремясь любой ценой уйти от острых ситуаций, охотно оставляет их подчиненным. В то же время такой руководитель много внимания уделяет нуждам подчиненных, иногда отдавая предпочтение частным интересам в ущерб общественным.
Демократический стиль - в противоположность авторитарному, - отличает руководителя, склонного советоваться с подчиненными, предоставляя им возможность в максимальной мере проявлять инициативу в постановке и решении задач. Руководитель-демократ ориентируется на добровольное сотрудничество, а не на формальное подчинение авторитету власти. Он много внимания уделяет удовлетворению материальных и моральных интересов коллектива, его отдельных членов.
Приведенная классификация не является исчерпывающей и в значительной степени схематична. В реальной практике руководитель редко является носителем одного стиля. Как правило, в нем сложно сочетаются различные стили с преобладанием характерных черт одной направленности. Знание стилей позволяет руководителю анализировать свои действия, корректировать их, улучшать индивидуальный стиль поведения.

так как требует человеческого и неформального понимания проблемы.
Волевой фактор - одна из составляющих, под действием которых принимается решение. Назначение волевого фактора состоит в том, чтобы из многих возможных вариантов действия выбрать один и затем следовать выбранному решению. Более того, значение волевого фактора состоит в способности принять решения при отсутствии полных данных, т.е. в условиях большей или меньшей неопределенности.
Опытные, с сильной волей руководители быстро преодолевают борьбу мотивов, она у них свернута по времени.
Руководитель несет полную ответственность за принимаемые решения. Для этого надо обладать такими важными волевыми качествами, как самостоятельность и решительность. Руководитель не может знать все обо всем. Он заслушивает предложения и советы своих подчиненных, которые часто могут быть неполными, противоречивыми и даже ошибочными. Решительность позволяет быстро побороть сомнения и не возвращаться к ним, по крайней мере, внешне.

своем. Частые отмены и изменения своих указаний ведут не только к дезорганизации выполнения конкретного решения, но и подрывают веру подчиненных в своего начальника.
Участие волевого действия по этапам принятия решения можно представить в виде ряда психологических элементов. При постановке цели волевой момент проявляется в стремлении к ее достижению, а затем - в выборе путей и средств действия.
При принятии решения происходит борьба мотивов. Волевой руководитель быстрее преодолевает это препятствие. Борьба мотивов присутствует и на этапе исполнения, обстановка может меняться и требовать корректировок, уточняющих первоначальный план. На заключительном этапе волевое начало обеспечивает активные и целеустремленные действия для достижения цели.
Характер взаимоотношений между начальником и подчиненным имеет очень большое значение. От них зависит эффективность выполнения поставленной задачи, так как они могут или способствовать активности и инициативе работников, или, наоборот, подавлять психику исполнителей.
Решительность и твердость должны присутствовать на всех этапах взаимоотношений с подчиненными. Известный русский военачальник и военный педагог М.И. Драгомиров говорил: «Скажите мне, как вы отдали приказание, и я скажу, как оно будет выполнено». Неуверенность в отдаче указания, нервозность руководителя, его растерянность отрицательно сказываются на результатах.

правильный и достаточно быстрый анализ ситуации укрепляет уверенность в своих решениях. Твердость не имеет ничего общего с упрямством и грубостью. Последние, как правило, результат болезненного самолюбия, отсутствия гибкости мышления, умственной или культурной ограниченности, болезненного самолюбия.
Грубые, нетактичные руководители обычно имеют посредственные знания и способности, а, подчас, недостаточно волевые люди. Неспособный убедить подчиненных, авторитетно дать указание, неуверенный в своих действиях, такой человек грубостью, криком, оскорблением «компенсирует» свою неполноценность как организатора. Твердо взыскивая с подчиненных за упущения в работе, руководитель должен делать это тактично.
У любого работника могут быть ошибки и неудачи. Не следует сваливать вину за неудачу, особенно перед вышестоящими, на своих подчиненных. Более достойно взять вину на себя, не подставляя их под удар.

склонна принимать явно плохое решение по сравнению с единоличным мнением. Особенно ценно это свойство, когда ошибка может привести к большим затратам. Поэтому ответственные вопросы как в бизнесе, так и на правительственном уровне, принимаются коллегиально (собрание акционеров, совет директоров, комитет, комиссия и т.д.). Сторонники коллегиального принятия решения обращают внимание на то, что групповое решение психологически воспринимается легче, чем исходящее от одного лица.
Другая причина предпочтения рассматриваемого метода состоит в распределении груза ответственности, особенно, когда решение связано с риском, непопулярно или просто неприятно. Индивидуум, проводящий в жизнь такого рода решение, несет всю полноту ответственности, в то время, как все нежелательные последствия группового решения распространяются на всех (ведь известно, что когда ответственны все - не ответственен никто), однако это соображение нельзя оценить как достоинство.
Для некоторых удовлетворение своих личных интересов и амбиций важнее действительных целей группы. Одни используют собрание как приятную возможность дружеского общения, другие любят поспорить и показать свое превосходство и т.д. и т.п. И, хотя концепция «одна голова - хорошо, а две - лучше» не всегда оправдывается, она отражает групповые возможности различных точек зрения, талантов и опыта, направленных на решение проблем и подчас ведет к лучшему результату.

оказываются хуже, чем мог бы в этом случае сделать индивидуум. Социально-психологические исследования показывают, что основной причиной являются условия, препятствующие свободному выражению идей в группе, это может быть стеснительность, замешательство, страх наказания и другие факторы. Кроме этих, очевидных, факторов имеются более скрытые, также отрицательно сказывающиеся на групповом решении, поэтому, чем лучше взаимоотношения внутри группы, тем свободнее выражают свое мнение участники, не разделяющие мнение большинства. В то же время у них проявляется стремление снизить различия в пользу остальной группы, что приводит к самоограничению свободного высказывания негативных взглядов. Если в группе сложились чрезмерно взаимосвязанные отношения, то вместо столкновения потенциально противоположных мнений, даже лежащие на поверхности отрицательные факторы трактуются в пользу мнения большинства. В результате принимаются завышенные оптимистические решения.

свободное выражение взглядов меньшинством, защищать от нападок и создавать им возможность до конца объяснить свою точку зрения.
Различие точек зрения. Следует попытаться так подобрать состав группы, чтобы были представлены различные взгляды. Диверсификация позволит выявить не самоочевидные риски, недостатки и преимущества, которые могли бы быть упущены в однородной группе. Люди не должны бояться наказания за высказывания. Скептицизм и несогласие не должны вызывать негативных эмоций.
Преимущества и недостатки каждого решения. Обсуждение должно выявить все достоинства и недостатки каждого варианта решения. В результате всестороннего изучения намечается стратегия решения, которая, как правило, имеет больше достоинств, хотя и при наличии, возможно, определенных недостатков. Генерирование идей против оценки идей. Самое большое препятствие к выработке правильного решения - немедленная оценка каждого высказанного предложения, не ожидая и не выслушивая мнение остальных участников. Особенно такая практика губительна для новых или более смелых идей. Роль лидера в этом случае - поддержать обмен мнений в ущерб возможности более быстрого решения.
Новые подходы и новые люди. Во многих случаях, обдумывая проблему с самим собой или обсуждая с другими, можно придти к новому решению. Всякая вера в то, что можно в одиночку справиться с трудной проблемой, и, что первое пришедшее решение готово для исполнения, следует отбросить. Бывает полезно сделать перерыв, достаточный, чтобы участники смогли подумать еще раз, посоветоваться с коллегами, не принимавшими участие в обсуждении. Но такой подход возможен в период проектирования и подготовки к строительству, но совершенно неприемлем в активной стадии строительства, когда время является основным фактором и решения должны приниматься быстро.

совещания. Успех или провал переговоров часто решается прежде, чем произнесено первое слово, - на этапе подбора участников.
Каждое совещание, в зависимости от его назначения и специфики участвующих в нем фирм, должен определять персональный выбор представителей. Имеет значение кто и сколько лиц участвует в переговорах. Слишком много людей, представленных любой стороной, создают трудности в достижении консенсуса, а всех специалистов, необходимых для выработки решений, надо привлекать раньше, — при подготовке к совещанию.
Каждая сторона выбирает участников с учетом их положения в организации и их навыков. Главный переговорщик должен быть детально знаком с проблемой, знать технологию работ и стоимостные аспекты Проекта, наделен определенной свободой действий для возможности маневра при изменившихся обстоятельствах. Лицо, выбранное для переговоров, должно обладать качествами волевого человека, способного контролировать членов своей команды. Он планирует работу группы, объясняет цели, образ действия и координирует их усилия в процессе переговоров. Каждый член команды обязан твердо знать, что он может и что не может делать в процессе переговоров. Безусловно, только лидер уполномочен делать заявления и принимать решения. Для максимальной эффективности переговоров важно, чтобы представитель фирмы действительно был ключевой фигурой, или, иначе говоря, лицом, принимающим решение (ЛПР). Любой, назначенный для ведения переговоров, должен иметь полномочия своей фирмы.

и переговорах. Лучший совет в этом случае одеваться консервативно и создавать своим внешним видом образ властного авторитетного лица. На совещании следует говорить уверенно и предметно, никогда не допуская выпрашивающего или, наоборот, покровительственного тона по отношению к оппоненту.
Заблаговременное знакомство с повесткой дня и выяснение как можно больше о предмете обсуждения - одно из первых и основных правил подготовки, если хотите добиться своих целей. Рекомендуется придерживаться следующей последовательности:
Узнайте, кто созывает совещание.
Выясните причину, вызвавшую необходимость встречи.
Разберитесь в истории вопроса, в предпосылках предмета обсуждения.
Определите свою конечную цель до начала совещания.
Установите свою собственную позицию.
Из этого перечня наиболее важным пунктом является последний- собственная позиция, - из которого вытекает направление всех усилий на совещании.

и оценка позиций другой партии.
Приспособление своей позиции к позициям других участников.
Следует понимать с самого начала, что каждая из сторон имеет обязанности перед своей фирмой. В целом, лучшая стратегия переговоров основана на умеренности. Это подразумевает объективность и осознание, что первейшая обязанность переговорщика - получить лучший из возможных результат для своего нанимателя.

мере продвижения переговоров и пакетный, когда все вопросы рассматриваются как единое целое.
Присущие последовательному методу трудности состоят в необходимости достигнуть отдельного соглашения по каждому пункту прежде, чем можно приступить к следующему. Другая проблема в том, что здесь вы в дальнейшем лишаетесь возможности компромисса, например, получить уступку от оппонента в обмен на уступку с вашей стороны для достижения соглашения в целом. Иногда из-за ранее принятых решений, может оказаться под угрозой ваш основной интерес. Поэтому не следует добиваться твердого соглашения по каждому пункту. Целесообразно провести дискуссию по пунктам договора, отметить все имеющиеся разногласия, а окончательное решение принять в целом с учетом всех разногласий.
Пакетный метод лишен этого недостатка, т.к. не требует специального соглашения по каждому пункту.
Тактическая линия переговоров строится с учетом специфических обстоятельств и фактов. Наиболее важный шаг в этом направлении - определение конкретной цели путем обсуждения в своей команде, а затем сравнение с целями другой партии. Частично успех на переговорах основывается на способности правильно оценить мотивацию оппонента. Его действия в защиту своих целей могут дать ключ к разгадке возможной реакции на какие-либо вопросы, поставленные на голосование.
Надо найти общую почву, которая может быть установлена без разногласий и затем выделить ключевую проблему, над которой предстоит работать.

каждого, кто имеет свои идеи, вовсе не ожидая, что в результате будет достигнут консенсус. Совсем другая тактика должна быть при переговорах с потенциальным клиентом, между подрядчиком и владельцем (архитектором/инженером). Здесь решающим является выступление каждой из сторон как единой команды, где возможные противоречия между членами этой группы остались «дома», во время подготовки к встрече.
На ранних стадиях переговоров следует наметить общую стратегию, которая в целом должна быть наступательной.
Первое и основное правило для направления переговоров в благоприятную сторону - это принять позитивный подход. Любые разногласия могут быть успешно разрешены, если стороны обсуждают возникающие по ходу переговоров вопросы последовательно и в благожелательной манере. Второе - соображения должны быть предложены в систематически выстроенном порядке. Совершенно недостаточно просто изложить факты, они должны следовать строго в логическом порядке в направлении пункта, где вы намерены внести свое предложение.
Если предложение встретило смешанную реакцию и результат непредсказуем, имеются следующие альтернативы: предложить перерыв или отсрочить рассмотрение вопроса до приглашения консультанта или сбора дополнительной информации.

после того, как оппоненты уже выявили свои намерения. Время перерыва и сразу после возобновления совещания используется для лоббирования - возможно, удастся сблизить позиции с каждым отдельным оппонентом, чтобы привлечь на свою сторону. Также резонным выходом может стать компромисс, не затрагивающий основ предлагаемого решения.
Эффективные переговоры связаны с неизбежностью взаимных компромиссов. Каждый участник совещания должен быть внутренне готов поступиться чем-то в пределах принятой цели.
Ключ к успеху - удовлетворение основных интересов всех участвующих в переговорах. Результатом явится установление между партнерами хороших взаимоотношений на будущее.
Место на совещании и результат (Seating Advantage - букв.: преимущество места). Существуют психологические тонкости выбора места за столом переговоров как обстоятельства, влияющего на результат совещания. Правильный выбор места может обеспечить значительное преимущество.
Многие стремятся занять как можно более скромное место. Такое поведение работает против, сводя к минимуму эффективность присутствия, особенно, если намечаемые вами предложения не совпадают с вероятными решениями и их предстоит защищать. Позиция, занимаемая за столом переговоров, может иметь серьезный психологический эффект, привлекая внимание к высказываемому мнению и выдвигая его на передний план. «С.... позицией приходит внимание, со вниманием приходит авторитет» [11]. Желательно занять место на противоположной от председателя стороне стола или на той же стороне, поближе к нему. Лучше ближе, особенно, если ведущий совещание часто советуется с сидящим рядом. Некоторых позиций следует избегать, в том числе, любых мест, где имеются препятствия к визуальному контакту с председателем. К примеру, так может случиться, если вы опоздали на совещание, что, кстати, служит дополнительным доводом приходить вовремя. Если присутствует несколько человек из одной организации, надо располагаться, не теряя визуального контакта, рядом или напротив друг друга.

и принципов этого искусства, сформулированные экспертами . Цена - обычно ключевой вопрос для обоих - подрядчика и владельца. Не вдаваясь в психологические детали искусства переговоров, можно отметить некоторые «игры», используемые обеими сторонами на переговорах, в том числе игра в «тридцать шагов» Рассказывают, что на восточном базаре в процессе спора о цене настает момент, когда покупатель собирается уходить, показывая этим, что сделка не состоится. Его действия до определенного момента не производят впечатления на продавца. Согласно традиции, если покупатель сделал 30 шагов, то он уже не вернется. Но, если продавец хочет предложить лучшую цену, он ждет, пока покупатель отойдет на 28 шагов или около того и тогда побежит за ним и предложит новую цену. Подобные игры повторяются строителями с гораздо большими ставками за столом переговоров. Игра в «30 шагов», подобна надежде на последний «редут», никогда не должна использоваться для достижения соглашения при незначительных препятствиях.
Понимание реальной ценности (Real Value) какой-либо работы, которую предстоит выполнить - существенный признак разумного ведения дела. Хотя реальная стоимость не всегда диктует цену, но ее определение ставит стороны в равное положение, независимо от метода расчета.
В связи с этим рассказывают, как один мальчик сказал отцу, что решил продать свою собаку за $1 млн. Удивленный отец дал разрешение и спустя несколько дней, когда сын сообщил о свершившейся сделке, спросил, получил ли он сумму наличными. «Нет» - сказал сын, «Я сделал обменную сделку (trade - in) и получил две кошки по $500 000 каждая». Вывод: любая форма оплаты, кроме денег, (акции, бонды и другие ценные бумаги, представление услуг, обмен и т.п.) должны быть тщательно проанализированы для установления реальной стоимости.
Стратегические уловки. Создавать препятствия или устраивать по небольшим вопросам нечто подобное развлечениям, иногда бывает обдуманной, но опасной тактикой.

увязнуть в технических подробностях, с которыми успешно справятся юристы и бухгалтеры после того, как будет достигнуто соглашение в целом. Обе договаривающиеся стороны должны концентрироваться на перспективе заключения сделки, а не вести дело к разрыву. Переговорщик всегда дает «лейбл» (label) - ярлык оппоненту: «deal-maker» - «деловой человек», «создатель дела» или «deal breaker» - «неделовой человек», «разрушитель дела», в зависимости от того, как результаты отразились на его позиции.
Опытные люди советуют никогда не торговаться до последнего возможного цента, всегда оставляя «немного на столе переговоров». В этом случае другая сторона имеет возможность сохранить лицо как во время переговоров, так и у себя дома, отчитываясь о результатах. Яростные споры - не лучший способ общения, он способен отвратить от сотрудничества любого. Особенно это нежелательно, если тот же человек будет выполнять договор. Важно выработать понимание как далеко можно зайти и когда надо немного отступить.
Ход и результат переговоров во многом зависят от представления о вас, как о профессионале или же как о новичке за столом переговоров.

переговоров с членами своей команды;
убедитесь, что вы знаете возможности намечаемой встречи, обсуждаемые проблемы и отведенное на это время;
держите в голове конечную цель переговоров/окончательную цену (walk away price); соразмерьте ее с вашими возможностями - «наши цели должны отвечать нашим возможностям»;
старайтесь понять реальные цели другой партии;
убедитесь, что вы ведете переговоры с лицом, уполномоченным подписать документ от имени своей организации;
начинайте с какого-нибудь небольшого вопроса, чтобы прочувствовать характер оппонента;
используйте те подходы, которые предлагают альтернативное решение; обеспечьте возможность адаптировать план к изменяющимся обстоятельствам;
не отвергайте с порога предлагаемое, а если подходит - соглашайтесь;
не раскрывайте свои «карты», пока ваш оппонент настороже;
используйте линию наименьшего сопротивления оппонента;

которая однажды провалилась;
не допускайте положения, когда у вас «упадет второй ботинок» (the other shoe to drop), т.е. окажетесь безоружным;
никогда демонстративно не уходите с переговоров, если не готовы совсем от них отказаться;
успешные переговоры проходят легче в благоприятной обстановке; не допускайте, чтобы личные отношения между участниками сорвали успех переговоров; упорство - добродетель, но успех - необходимость; избегайте быть чрезмерно догматичным и негибким; будьте готовы пойти на разумные уступки;
если переговоры потерпели неудачу, осознайте последствия для вашей стороны; детально зафиксируйте расхождения, что может понадобиться впоследствии;
если соглашение достигнуто, сразу приготовьте письменный меморандум с ясным перечислением существенных договоренностей и получите от партнеров подтверждение текста, а детали соглашения могут быть доработаны позже;
всегда помните, что не существует лучшей стратегии переговоров, чем обычный здравый смысл.
Кто выиграл. Часто трудно определить кто выиграл переговоры. Только факт, что подрядчик снизил или владелец повысил цену, ничего не доказывает, если мы не знаем их истинных намерений. Одни утверждают, что, если обе стороны остались недовольны, то это честная сделка (Fair Deal), но анализ показывает, что в действительности хорошим результатом можно считать переговоры, когда удовлетворены обе стороны. Каждый должен уйти с настроением, позволяющим сказать: «Мне нравится иметь дело с вами».

к управленческому решению.
Методы принятия решения. Единоличное и коллективное решение.
Стили руководства. Преимущества и недостатки единоличного и коллективного решения.
Основные принципы, этапы и методы ведения переговоров.

Контейнеризация и пакетирование строительных материалов.
СРС 10. Организация транспорта в строительстве.
СРС 11. Информация как основа управления (классификация потоков информации)
СРС 12. Техника управления (средства ореративной производственной связи, интегрированные системы управления)
СРС 13. Диспетчеризация строительства
СРС 14. Организация контроля качества зарубежом
СРС 15. Организация делопроизводства в строительстве