Сущность и природа управленческого решения. (Тема 1) презентация

1. Понятие управленческого решения
2. Принципы и цели управления
3. Значение человеческого фактора в процессе разработки и принятия управленческих решений
4. Управленческое решение как психологический процесс

процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
• Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни. Менеджер высокого ранга выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.
• Разделение труда. В организации существует разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
• Профессионализм. В управлении организацией принятие решений – сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки.

1. Понятие управленческого решения

руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней и внутренней среды организации и направленный на достижение целей организации.

чтобы снять напряжение с заведующего, а для того, чтобы руководить рабочими, директор-распорядитель существует для обслуживания заведующих и т. д.

Основной причиной, по которой расточаются природные богатства и человеческие возможности, является неправильная организация.

Максимальные результаты труда достигаются при минимальных усилиях.

Напряжение дает довольно ощутимые результаты лишь при усилиях ненормальных. Между напряжением и производительностью существует обратная связь.

Эмерсону)

1. Отчетливо поставленные цели. Правильно ориентированные и согласованные цели участников производственного процесса позволяют добиться колоссальных результатов. Несогласованность целей приводит к большим потерям.
2. Здравый смысл. В основе организации производства должна быть не погоня за тоннажем, не стремление вложить в дело больше капитала, а разумная организация производства, решение проблем организации на основе здравого смысла.
3. Компетентная консультация. На каждом предприятии целесообразен отдел для выработки рекомендаций по совершенствованию управления во всех подразделениях".
4. Дисциплина. Должны существовать инструкции, каждый работник должен их знать и выполнять. Отклонение от них — шаг в сторону анархии.
5. Справедливое отношение к персоналу. Работникам должны быть обеспечены улучшение условий труда, повышение его оплаты, постоянное повышение квалификации. Должны обеспечиваться хорошие отношения на производстве. Работники должны тщательно отбираться, при этом должны учитываться внутренние склонности и способности человека.
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. Только тот, кто учитывает количество продукции, цены, эффективность, может достигнуть высокой производительности и выполнять другие принципы.

Диспетчирование - часть планирования. Лучше диспетчировать неспланированную работу, чем планировать работу и не диспетчировать ее.
8. Нормы и расписания. Нормирование позволяет определять резервы производительности и работать над сокращением потерь. Определение рациональных трудовых норм должно производиться на основании хронометража операций, эффективного планирования, участия таких специалистов, как психологи, физиологи и т. д.
9. Нормализация условий. Нормализация условий необходима для точного и полного учета, обеспечивает расчет будущего на основании знания настоящего.
10. Нормирование операций. Нормирование операций способствует стандартизации производства и нормированию времени на выполнение операций.
11. Письменные стандартные инструкции. Сборник стандартных письменных инструкций является кодификацией законов и практики предприятия. Достигнутые успехи закрепляются письменно. Выполнение рутинных операций самым быстрым и легким способом освобождает мозг для изобретения и разработки новых способов.
12. Вознаграждение за производительность. Отсутствие стимулирования и повышения оплаты труда за лучшую работу приводит к снижению производительности. Для стимулирования целесообразно использовать и другие формы.

свои идеи на любую организацию, являющуюся объектом управления.

Определение понятия "управление"(по Файолю):
Управлять — значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов.

Области деятельности предприятия,
которыми необходимо управлять (по Файолю):
Техническая (технологическая);
Коммерческая (закупка, продажа и обмен);
Финансовая (поиски капитала и его эффективное исполь­зование);
Защитная (защита собственности и личности);
Бухгалтерская (инвентаризация, балансовые ведомости, из­держки, статистика);
Административная (воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственно никакого влияния ни на ма­териалы, ни на механизмы).

от ответственности. Те, кто отдают приказы и распоряжения, должны нести ответственность за последствия.
2. Разделение труда при специализации. Для всех видов труда, как управленческого, так и технического, характерно разделение труда. Это позволяет производить больше и лучше при примерно тех же усилиях.
3. Единство распоряжения. Работник должен получать указания от одного начальника.
4. Дисциплина. Уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения. Дисциплина обязательна как для рядовых работников, так и для руководителей.
5. Единство руководства. Нужен "один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель". Коллективной может быть только выработка рекомендаций.
6. Подчинение индивидуальных интересов общим. Если наметились расхождения внутри коллектива, руководитель должен обеспечить принятие единого решения.
7. Вознаграждение. Вознаграждение должно быть справедливым и удовлетворять как работника, так и работодателя.

производство обеспечивается сочетанием разделения труда и централизованного управления. Степень централизации может быть различна в зависимости от величины организации и специфики области деятельности.
9. Иерархия. В каждой организации должна существовать четко заданная "цепь начальников". Нарушать ее без надобности не стоит, но если она приносит вред, ее целесообразно укорачивать.
10. Порядок. Всему должно быть определено свое место и все должны быть на своем месте. Нужна четкая расстановка сил и четкое взаимодействие при достижении цели.
11. Справедливость. Лояльность и преданность делу рядовых работников должны обеспечиваться добрым и справедливым отношением со стороны руководства.
12. Устойчивость персонала. Текучесть кадров – признак недостаточно эффективной деятельности организации.
13. Инициатива. Инициатива способствует более полной реализации потенциала работников в деятельности организации. Руководители по возможности должны поступаться реализацией собственной инициативы в пользу инициативы работника, стоящего рангом ниже.
14. Корпоративный дух. При управлении организацией целесообразен принцип коллективизма, обеспечивающий стремление коллектива к достижению единой цели.

Каждое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей.

Два аспекта влияния человеческого
фактора на управленческое решение:
1) влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческих решений (РУР);
2) личностные оценки существующего управленческого решения (УР).

личностным характеристикам относятся:
- воля,
- внушаемость,
- уровень эмоциональности,
- темперамент,
- профессионализм,
- опыт,
- ответственность,
- здоровье,
- реакции,
- характер влияния,
- рискованность,
- параметры мышления: глубина, широта, быстрота, гибкость.

мышления
Глубина – характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек в некотором случае может абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей будет эффективным аналитический метод подготовки управленческого решения.
Широта – отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общей деятельности. Широта мышления способствует эффективному применению «дерева решений» и метода сценариев.
Быстрота – определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной организации. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при методах, с применением творческого подхода при подготовке и реализации управленческого решения.
Гибкость – характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации управленческого решения.

личности – способность на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Это власть, основанная на исключительных качествах личности: мудрости, героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе.

Играет большую роль при принятии и реализации управленческого решения.

руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации управленческого решения, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов.
Романтизм свойственен практически всем руководителям в начальный период их деятельности. В какой-то степени романтизм служит одним из источников развития организации. Часто он приводит к разочарованию, как руководителя, так и персонала из-за преувеличения своих интуитивных возможностей, как лично, так и организации в целом. Романтизм нуждается в контроле.

руководителя или специалиста связан с большим опытом и обработкой стереотипных подходов к РУР. (Например, учитывая необязательность поставщика, руководитель должен заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей организации.)

руководителя базируется на завышенной оценке возможностей, как персонала, так и своих. Оптимизм – это положительная черта в личности и очень важное, но в профессиональной деятельности он должен подкрепляться профессионализмом и технологическими возможностями организации. Руководители-оптимисты полезны для организаций. Они увеличивают риски реализации управленческого решения, как в положительную, так и отрицательную сторону. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для организации работы и часто доводят до положительных результатов, казалось бы, безнадежные проекты.
Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой организации и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант обязательно будет реализован, что принесет организации стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало меняющихся производствах. Для руководителя нужны пессимисты, так как они позволяют принимать решения взвешенно.

руководителя(1)
Авторитет расстояния формируется путем создания искусственных барьеров в контактах и передаче информации между руководителями и исполнителями его решения. Эффект недоступности руководителя стимулирует подчиненного на инициативные решения (в случае, если исполнитель решителен и уверен в своих силах).
Авторитет доброты формируется в результате преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных при выполнении решений руководителя. Однако данный авторитет будет способствовать более длительному выполнению работы.
Авторитет компенсации создается при использовании сильных побудительных мотивов для выполнения задания. В этом случае подчиненному важен не результат, а компенсация. Для скучных и тяжелых работ данный авторитет приносит хороший результат (пример дрессировщика с тиграми: дал мясо, они делают трюк).

руководителя (2)
Авторитет педантизма создается при детальной предварительной проработке руководителем задания и выдаче их подчиненным. Жестокая регламентация заданий увеличивает вероятность их выполнения в срок. Здесь профессионализм руководителя играет решающую роль. В этом случае роль исполнителя сводится к простой рутинной работе без элементов творчества. Такой авторитет приводит к текучке кадров.
Авторитет чванства формируется путем искусственного раздувания авторитета руководителя в глазах подчиненных. Данный авторитет может привести с одной стороны к эффективному воздействию руководителя на подчиненных как самому, так и через других людей, и с другой стороны к завышенному самомнению руководителя и постепенной потере стремления к повышению квалификации.
Авторитет подавления организуется в результате преобладания приоритетов власти над приоритетами основного персонала организации. Однако непрофессиональное создание такого авторитета может привести к слабо воздействующим угрозам и наказаниям, а также к бунтам среди персонала.

темперамента на РУР

Холерики предпочитают быстроту, оперативность и индивидуализм при РУР. Часто данные качества важнее, чем детальная проработка решений. Однако холерики не успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения чаще носят спонтанный характер. Данные решения характеризуются высоким уровнем риска, решительного и бескомпромиссного.
Сангвиники быстры и оперативны при РУР, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение проблем и принятия решений.
Флегматики предпочитают затратить больше времени на РУР, чем на реализацию. Для них важнее избыток информации, мнений, советов по решаемым проблемам. Данные решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы.
Меланхолики пытаются учесть все возможные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы возводят в роли первостепенных. Меланхоликам нужен больший объем информации, времени, советов для РУР. Они принимают эффективные решения в области стратегии, управления и т.д.

реализации решений деятельность лиц, их принимающих, объективно представляет собой целостную систему, которая имеет собственные логику и закономерности.

2) Человек часто принимает решения в стрессовых состояниях и претворяет их в жизнь, не до конца осознавая процесс своей деятельности. В процессе принятия решений проявляется также ограниченная рациональность выбора вследствие ограниченной возможности оперативной обработки информации, неосуществимости строго рациональных процедур разработки альтернатив решения, влияния социальных и эмоционально-личностных факторов.

синтетичность образования видов традиционно выделяемых психических процессов, базирующихся на интегративном принципе его организации. Последний регулирует необходимую меру и форму включения каждого из психических процессов (когнитивных, эмоциональных, волевых, мотивационных) в подготовку решения, а также степень их развернутости и направленности в зависимости от вида и сложности самого решения.
2. В операционно-действенном аспекте процессы принятия решений выступают как комплекс когнитивных, программных, оценочных и других компонентов психики лиц, принимающих решения, реагирующих на окружающую ситуацию, внутренние ресурсы и функциональное состояние.
3. Основным принципом организации психических процессов является структурно-уровневый, на основе которого складывается целостная иерархия этих процессов.
4. Процесс принятия решений выступает как интегральный в отношении своего компонентного и операционного состава; выделяется совокупность «единиц» (составляющих) этого процесса: информационная основа, критерии, правила, альтернативы, способы, гипотезы и др.
5. Конечная результативность решений определяется содержанием этих компонентов, зависит от их полноты и адекватности.

результаты решения

Два важных противоположных феномена:
«схождение» – сближение мнений, суждений, позиций членов группы в ходе дискуссии;
«расхождение» – поляризация мнений и суждений.

«Знак» динамики (сближение или поляризация) зависит от характеристик группы, особенностей проблемы и условий ее решения.

особенностей процесса принятия решений в группе от ее количественного и качественного состава.

Слишком малые и слишком большие размеры группы отрицательно сказываются на ее решениях.

Наиболее эффективны группы численностью четыре – восемь человек. Эта оптимальная величина вариативна и в свою очередь зависит от структуры группы, ее зрелости, компетентности ее членов, от характера решаемой задачи.

ее однородности.

Продуктивность процесса разработки решения снижается в неоднородных группах (в силу проблем совместимости, различных позиций и установок ее членов).
Продуктивность процесса разработки решения снижается в максимально однородных группах (в силу отсутствия необходимого разнообразия мнений, подходов, альтернатив: однородность группы является предпосылкой возникновения корпоративной замкнутости).