- Главная
- Разное
- Дизайн
- Бизнес и предпринимательство
- Аналитика
- Образование
- Развлечения
- Красота и здоровье
- Финансы
- Государство
- Путешествия
- Спорт
- Недвижимость
- Армия
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Стратегия мотивации персонала презентация
Содержание
- 1. Стратегия мотивации персонала
- 2. ЗАЧЕМ НУЖНА СТРАТЕГИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА Необходимо ответить
- 3. ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ТЕЗИСЫ Все
- 4. Директор по персоналу МОТИВАЦИЯ
- 5. Директор по персоналу
- 7. Директор по персоналу
- 8. ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ Термин ≪мотивация≫ образован от
- 9. Директор по персоналу
- 10. Директор по персоналу
- 11. Директор по персоналу ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ КОНЦЕПЦИИ МАСЛОУ И ХЕРЦБЕРГА
- 12. ТЕОРИЯ Х И У Директор по персоналу
- 13. ТИПЫ МОТИВАЦИИ: Инструментальная Профессиональная
- 14. ФОРМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ: Негативные - неудовольствие,
- 15. Директор по персоналу СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ С РАЗНЫМИ ТИПАМИ МОТИВАЦИИ
- 16. КАК ОЦЕНИТЬ МОТИВАЦИЮ ВАШЕГО ПЕРСОНАЛА?
- 17. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ КАК СИСТЕМА РЕГУЛИРОВАНИЯ ПОВЕДЕНИЯ Директор по персоналу
- 18. МОДЕЛЬ ДИАГНОСТИКИ ПРОБЛЕМ, СВЯЗАННЫХ С НИЗКИМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ Директор по персоналу
- 19. ВИДЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ Мотивация
- 20. ОСНОВНЫЕ СТИМУЛЫ Страх
- 21. ЧЕГО БОИТСЯ СОТРУДНИК Материальные потери
- 22. ПРЕИМУЩЕСТВА СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ, ОСНОВАННЫХ НА СТРАХЕ
- 23. УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ НАКАЗАНИЙ Действует: Через страх,
- 24. УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ НАКАЗАНИЙ Уместно: В простом
- 25. УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ НАКАЗАНИЙ Эффективнее если: Применяется
- 26. ОСНОВНОЕ ПРАВИЛО ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ВОЗМОЖНОСТЬЮ ПОТЕРИ:
- 27. ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ВОЗМОЖНОСТЬЮ ПОТЕРИ:
- 28. ЗАКОНЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ Сотрудник в рамках
- 29. ЗАКОНЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ Директор по персоналу
- 30. ХОРОШАЯ СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ: Возможность получить
- 31. МАТРИЦА ЭЛЕМЕНТОВ СТИМУЛИРОВАНИЯ Директор по персоналу
- 32. ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ В СИСТЕМЕ Директор по персоналу
- 33. СОЦИАЛЬНЫЙ ПАКЕТ Стандартные наборы социальных
- 34. МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОВЫШЕНИЕ КОМАНДНОЙ
- 35. СТРАТЕГИЯ И ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯМИ Директор по персоналу
- 36. ПОЛИТИКА КОМПАНИИ В ОБЛАСТИ ОПЛАТЫ ТРУДА
- 37. КВАДРАТ АНАЛИЗА: АБСОЛЮТНЫЕ ВЫПЛАТЫ И ПОКАЗАТЕЛИ КОМПАНИИ Директор по персоналу
- 38. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
- 39. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАТРАТ НА ОПЛАТУ ТРУДА ПЕРСОНАЛА Директор по персоналу
- 40. СУЩЕСТВУЮЩИЕ РЫНОЧНЫЕ МОДЕЛИ ОПЛАТЫ ТРУДА Свободная
- 41. ПРЕИМУЩЕСТВА “ТАРИФНОЙ” СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ Прозрачность системы
- 42. ПОСТРОЕНИЕ ТАРИФНОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА: РЫНОЧНЫЙ ПОДХОД
- 43. РАНЖИРОВАНИЕ Директор по персоналу
- 44. ОПРЕДЕЛИТЬ СРЕДНЮЮ СТОИМОСТЬ РАНГОВ В КОМПАНИИ Директор по персоналу
- 45. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ПОДХОД Ценность рабочего места определяется в
- 46. Директор по персоналу
- 47. СТРУКТУРА ЮРИДИЧЕСКОГО ОТДЕЛА Директор по персоналу
- 48. ПРИМЕР РАСЧЕТА ФУНКЦИОНАЛЬНОГО ВЕСА ДОЛЖНОСТЕЙ ДЛЯ ОТДЕЛЬНОГО
- 49. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ФОТ Пропорционально весу должностей получаем зарплату:
- 50. ОПРЕДЕЛИТЕ РАЗМЕР ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ: Директор по
- 51. СОЗДАНИЕ МАТРИЦЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ УРОВНЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ
- 52. МАТРИЦА ОПРЕДЕЛЕНИЯ УРОВНЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ Директор по персоналу
- 53. ОЦЕНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ Директор по персоналу
- 54. ВЫЯВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНЫХ ФАКТОРОВ: Директор по персоналу
- 55. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ БАЗОВЫХ ОКЛАДОВ Провести
- 56. МАТРИЦА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ Директор по персоналу Пример:
- 57. Директор по персоналу
- 58. ВИЛКИ ОПЛАТЫ ТРУДА Директор по персоналу
- 59. ОПИСАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ ПО УРОВНЯМ РАЗВИТИЯ (ОРИЕНТАЦИЯ
- 60. ДИАПАЗОН И ПОЛИТИКА РОСТА Директор по персоналу
- 61. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ОПЛАТЫ ТРУДА
- 62. ОПЛАТА ЗА ДОЛЖНОСТЬ Директор по персоналу
- 63. ОПЛАТА ЗА КОМПЕТЕНЦИИ (ЗА ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ФУНКЦИЙ) Директор по персоналу
- 64. ОПЛАТА ЗА КОМПЕТЕНЦИИ (ЗА УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ) Директор по персоналу
- 65. ОПЛАТА ЗА РЕЗУЛЬТАТ Директор по персоналу
- 66. ЗАДАЧИ И ЦЕЛИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА Директор по персоналу
- 67. Система оплаты труда Вознаграждение за результат - другие элементы системы вознаграждение Директор по персоналу
- 68. АНАЛИЗ ЗАРПЛАТ НА РЫНКЕ ТРУДА
- 69. ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ О СОСТОЯНИИ ОПЛАТЫ ТРУДА НА
- 70. ВОПРОСЫ К ЗАРПЛАТНОМУ ОБЗОРУ Сравнима ли группа
- 71. ПОЛИТИКА ПО ОПЛАТЕ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА Директор по персоналу
- 72. ПОЛИТИКА ПО ОПЛАТЕ СРЕДНЕГО МЕНЕДЖМЕНТА Директор по персоналу
- 73. ПОЛИТИКА ПО ОПЛАТЕ СПЕЦИАЛИСТОВ И РАБОЧИХ Директор по персоналу
- 74. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТАМИ Директор по персоналу
- 75. ТЕНДЕНЦИИ В РАЗРАБОТКЕ ПЕРЕМЕННОЙ (СТИМУЛИРУЮЩЕЙ) ЧАСТИ
- 76. ОСНОВНОЙ ВОПРОС ПРИ РАЗРАБОТКЕ ПЕРЕМЕННОЙ ЧАСТИ: За
- 77. ЗА ЧТО НУЖНО ПЛАТИТЬ? Виды выполняемых работ
- 78. ОЦЕНКА РАБОТЫ СОТРУДНИКА: Оценка
- 79. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТА РАБОТЫ количество клиентов, которые
- 80. ОЦЕНКА ДЕМОНСТРИРУЕМОГО ПОВЕДЕНИЯ: Бланк ежедневной оценки (подчеркнуть
- 81. ПРИМЕР ЧЕК-ЛИСТА, ОЦЕНИВАЮЩЕГО СОБЛЮДЕНИЕ СТАНДАРТОВ ПОВЕДЕНИЯ Директор по персоналу
- 82. Разработка оценочных листов: определение нормативов и
- 83. ПРИМЕР ОЦЕНКИ ПРОДАВЦОВ Директор по персоналу
- 84. Кейс Оплата работы продавцов магазина
- 85. РАЗРАБОТКА ОЦЕНОЧНЫХ ЛИСТОВ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЕСОВ И РАСЧЕТ РЕЗУЛЬТАТА Директор по персоналу
- 86. КАКОЙ ДОЛЖНА БЫТЬ ПОСТОЯННАЯ ЧАСТЬ ОПЛАТЫ ТРУДА? Директор по персоналу
- 87. СООТНОШЕНИЕ» ОСНОВНЫХ КОМПОНЕНТ ─ «ПОСТОЯННОЙ» И «ПЕРЕМЕННОЙ»
- 88. ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕМИАЛЬНОГО ФОНДА Три типа премии
- 89. ПРИМЕР КОМПЛЕКСНОЙ МОТИВАЦИИ МАГАЗИНА Директор по персоналу
- 90. ПРИМЕР РАСЧЕТА ОПЛАТЫ ТРУДА В МОДЕЛИ ГРУППОВОЙ МОТИВАЦИИ Директор по персоналу
- 91. ПРИМЕР КОМБИНИРОВАНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ КОМАНДНОЙ ПРЕМИИ Директор по персоналу
- 92. РЕЗУЛЬТАТ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЛЯ ПРОЦЕССНЫХ И ПРОЕКТНЫХ
- 93. ПРИМЕР ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАЗНЫХ ВИДОВ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТА (СЕКРЕТАРЬ) Директор по персоналу
- 94. РАЗРАБОТКА КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ СОТРУДНИКОВ УМСТВЕННОГО ТРУДА
- 95. ПРИМЕР ПОКАЗАТЕЛЕЙ МЕНЕДЖЕРА ПО РЕКЛАМЕ Директор по персоналу
- 96. ПРИМЕР ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФИНАНСОВО-КРЕДИТНОГО МЕНЕДЖЕРА Директор по персоналу
- 97. ПРИМЕР ПОКАЗАТЕЛЕЙ МЕНЕДЖЕРА ПО КОРПОРАТИВНЫМ КЛИЕНТАМ Директор по персоналу
- 98. ПРИМЕР ПОКАЗАТЕЛЕЙ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ЧАСТНЫМ ПРОДАЖАМ Директор по персоналу
- 99. ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ ПРОДУКТ-МЕНЕДЖЕРА Директор по персоналу
- 100. ПЕРЕМЕННАЯ ЧАСТЬ ОПЛАТЫ ТРУДА Формирование системы премирования:
- 101. ПРЕМИРОВАНИЕ ТОПОВ Индивидуальный контракт Метод кафетерия
- 102. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ Повышение эффективности
- 103. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ Показатели плановых изменений:
- 104. РОСТ БИЗНЕСА Темпы роста оборота
- 105. СТОИМОСТЬ БИЗНЕСА Оценка по добавленной стоимости
- 106. ВИДЫ ПРЕМИРОВАНИЯ Индивидуальное премирование Премирование
- 107. ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА Определение стратегических
- 108. ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ Директор по персоналу
- 109. ВОПРОСЫ ДЛЯ ПРОВЕРКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ
ЗАЧЕМ НУЖНА СТРАТЕГИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА Необходимо ответить на ряд вопросов: 1. Как привлечь и удержать именно тех работников, которые нужны компании? 2. Что необходимо предпринять для мотивирования и повышения квалификации
Слайд 2ЗАЧЕМ НУЖНА СТРАТЕГИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Необходимо ответить на ряд вопросов:
1. Как привлечь
и удержать именно тех работников, которые нужны компании?
2. Что необходимо предпринять для мотивирования и повышения квалификации работников?
3. Как связать оплату труда с его результатами?
4. Существует ли связь между отдельными элементами модели оплаты и стимулирования труда - заработной платой, премиями и компенсациями, возможностями карьеры; связаны ли они с общей деловой стратегией компании?
5. Как повышать лояльность и преданность персонала?
2. Что необходимо предпринять для мотивирования и повышения квалификации работников?
3. Как связать оплату труда с его результатами?
4. Существует ли связь между отдельными элементами модели оплаты и стимулирования труда - заработной платой, премиями и компенсациями, возможностями карьеры; связаны ли они с общей деловой стратегией компании?
5. Как повышать лояльность и преданность персонала?
Директор по персоналу
Слайд 3
ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
ТЕЗИСЫ
Все теории мотивации объясняют, что поведение человека всегда разумно
по-своему.
Одна и та же цель может быть достигнута множеством различных способов или мотиваций.
Одна цель может отвечать длинному списку разных потребностей и, соответственно, разным мотивациям.
Люди различаются по своим потребностям, поэтому и их мотивации различны.
Индивидуумы часто меняют свои стремления и свои потребности, следовательно, и их мотивация изменяется от ситуации к ситуации
Менеджер не удовлетворяет потребности сотрудников, но создает условия-возможности для их удовлетворения.
Определение уровня и распределение затрат на персонал - стратегический выбор компании.
Каждая премия должна иметь конкретное назначение, иначе она не служит стимулированию.
Обеспечение лояльности сотрудников – создание установки на принятие и поддержку норм компании, на предпочтение ее как «среды жизни», предоставляющей сотрудникам сравнительно лучшие возможности удовлетворения нужд сейчас и в перспективе.
Одна и та же цель может быть достигнута множеством различных способов или мотиваций.
Одна цель может отвечать длинному списку разных потребностей и, соответственно, разным мотивациям.
Люди различаются по своим потребностям, поэтому и их мотивации различны.
Индивидуумы часто меняют свои стремления и свои потребности, следовательно, и их мотивация изменяется от ситуации к ситуации
Менеджер не удовлетворяет потребности сотрудников, но создает условия-возможности для их удовлетворения.
Определение уровня и распределение затрат на персонал - стратегический выбор компании.
Каждая премия должна иметь конкретное назначение, иначе она не служит стимулированию.
Обеспечение лояльности сотрудников – создание установки на принятие и поддержку норм компании, на предпочтение ее как «среды жизни», предоставляющей сотрудникам сравнительно лучшие возможности удовлетворения нужд сейчас и в перспективе.
Директор по персоналу
Слайд 8ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ
Термин ≪мотивация≫ образован от слова
≪мотив≫, которое в свою очередь
происходит от латинского глагола movere,то есть двигаться. Таким образом, мотив можно определить как нечто, что
заставляет вас действовать.
Отличительной особенностью понятий мотива и мотивации является предположение, что вас побуждает к действию какая-то внутренняя сила.
Это может быть потребность, желание или эмоция, однако именно она заставляет вас действовать — причем действовать определенным образом.
заставляет вас действовать.
Отличительной особенностью понятий мотива и мотивации является предположение, что вас побуждает к действию какая-то внутренняя сила.
Это может быть потребность, желание или эмоция, однако именно она заставляет вас действовать — причем действовать определенным образом.
Слайд 13ТИПЫ МОТИВАЦИИ:
Инструментальная
Профессиональная
Патриотическая
Хозяйская
Люмпенизированный работник
Директор по персоналу
Слайд 14ФОРМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ:
Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
Денежные - зарплата, премии,
доплаты.
Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
Моральные.
Патернализм (забота о работнике).
Организационные - содержанием, условиями и организацией работы.
Привлечение к совладению и участию в управлении.
Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
Моральные.
Патернализм (забота о работнике).
Организационные - содержанием, условиями и организацией работы.
Привлечение к совладению и участию в управлении.
Директор по персоналу
Слайд 16КАК ОЦЕНИТЬ МОТИВАЦИЮ ВАШЕГО ПЕРСОНАЛА?
1. Тестирование, анкетирование, опросы.
2. Интервью, беседы.
3. Наблюдение.
Метод слабых сигналов.
Директор по персоналу
Слайд 19ВИДЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ
Мотивация на точное исполнение
Мотивация на думающее отношение к работе
Мотивация
на инновационное поведение
Директор по персоналу
Слайд 20ОСНОВНЫЕ СТИМУЛЫ
Страх (возможность потерять)
Интерес (возможность получить)
Директор по персоналу
Слайд 21ЧЕГО БОИТСЯ СОТРУДНИК
Материальные потери
Социальные потери
Психологические потери
Директор по персоналу
Слайд 22ПРЕИМУЩЕСТВА СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ,
ОСНОВАННЫХ НА СТРАХЕ
Эффективность
Скорость воздействия
Низкая экономическая стоимость
Универсальность воздействия
Директор по
персоналу
Слайд 23УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ НАКАЗАНИЙ
Действует:
Через страх, потому вызывает скованность, отчуждение, избегание (в том
числе обманом), месть, ненависть ко всему, связанному с негативной ситуацией, поиск защиты
Так, что тормозит не только недопустимое, но и «аналогичное» поведение
Односторонне: прекращает недопустимое поведение, но не ориентирует на требуемое поведение, которое не всегда является однозначной противоположностью недопустимого поведения
С каждым разом все слабее в силу привыкания и нуждается в увеличении интенсивности для достижения того же эффекта
Если нет реальной или иллюзорной защиты
При наличии внешнего контроля
Так, что тормозит не только недопустимое, но и «аналогичное» поведение
Односторонне: прекращает недопустимое поведение, но не ориентирует на требуемое поведение, которое не всегда является однозначной противоположностью недопустимого поведения
С каждым разом все слабее в силу привыкания и нуждается в увеличении интенсивности для достижения того же эффекта
Если нет реальной или иллюзорной защиты
При наличии внешнего контроля
Директор по персоналу
Слайд 24УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ НАКАЗАНИЙ
Уместно:
В простом ручном труде, поддающемся легко внешнему контролю
Когда нужно
быстро прервать поведение сотрудника, так как продолжение его действий превышает допустимую цену
Когда есть доступное сотруднику желательное поведение, альтернативное недопустимому
Если нужно «перевесить» внутреннее вознаграждение, получаемое сотрудником от недопустимого поведения
Когда есть доступное сотруднику желательное поведение, альтернативное недопустимому
Если нужно «перевесить» внутреннее вознаграждение, получаемое сотрудником от недопустимого поведения
Директор по персоналу
Слайд 25УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ НАКАЗАНИЙ
Эффективнее если:
Применяется до того, как недопустимое поведение закрепится
Следует
как можно быстрее за наказуемым поведением
Точно адресуется к конкретным действиям и результатам, а не поведению сотрудника вообще или его личности
Применяется последовательно, «невзирая на лица»
Сопровождается объяснением причин недопустимости поведения, т. е. имеет информационную ценность
Происходит в контексте уважительных отношений
Не сочетается с наградой для «подслащивания» (уменьшения «чувства вины» наказывающего)
Точно адресуется к конкретным действиям и результатам, а не поведению сотрудника вообще или его личности
Применяется последовательно, «невзирая на лица»
Сопровождается объяснением причин недопустимости поведения, т. е. имеет информационную ценность
Происходит в контексте уважительных отношений
Не сочетается с наградой для «подслащивания» (уменьшения «чувства вины» наказывающего)
Директор по персоналу
Слайд 26ОСНОВНОЕ ПРАВИЛО ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ВОЗМОЖНОСТЬЮ ПОТЕРИ:
Дозированное воздействие
Только на уровне возможности
материальных/социальных потерь
Наказание должно быть соразмерно с провинностью
Директор по персоналу
Слайд 27ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ВОЗМОЖНОСТЬЮ ПОТЕРИ:
Стимулирование на уровне: «Делай» 70/30 %
Стимулирование на
уровне: «Думай» 50/50 %
Стимулирование на уровне: «Придумай» 0/100 %
Стимулирование на уровне: «Придумай» 0/100 %
Директор по персоналу
Слайд 28ЗАКОНЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
Сотрудник в рамках служебной роли совершает действия и достигает
результатов, которые сулят ему вознаграждение, способное удовлетворить его актуальные потребности.
Сотрудник накапливает опыт и выбирает действия, которые с меньшими затратами дают результаты, вознаграждаемые «справедливо», то есть в пределах ожиданий.
Менеджер системой санкций «сообщает» сотруднику, какие его действия и результаты нужны организации, а какие не нужны или недопустимы.
Стимул к труду – установка выполнять те действия и достигать тех результатов, которые связаны с, позитивным ожиданием – предвкушением.
Сотрудник накапливает опыт и выбирает действия, которые с меньшими затратами дают результаты, вознаграждаемые «справедливо», то есть в пределах ожиданий.
Менеджер системой санкций «сообщает» сотруднику, какие его действия и результаты нужны организации, а какие не нужны или недопустимы.
Стимул к труду – установка выполнять те действия и достигать тех результатов, которые связаны с, позитивным ожиданием – предвкушением.
Директор по персоналу
Слайд 30ХОРОШАЯ СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ:
Возможность получить
Возможность потерять
В зависимости от демонстрируемого
поведения и результата работы
Директор по персоналу
Слайд 33СОЦИАЛЬНЫЙ ПАКЕТ
Стандартные наборы социальных льгот в зависимости от категории должности
Льготы как
индивидуальные вознаграждения
Метод кафетерия (меню)
Метод кафетерия (заработанная сумма)
Метод кафетерия (меню)
Метод кафетерия (заработанная сумма)
Директор по персоналу
Слайд 34МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОВЫШЕНИЕ
КОМАНДНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Эти методы повышают командную сплоченность,
увеличивают привлекательность труда и
удовлетворенность, что ведет к более осознанному и
качественному выполнению своих функций.
Директор по персоналу
Слайд 36ПОЛИТИКА КОМПАНИИ В ОБЛАСТИ ОПЛАТЫ ТРУДА
Политика “нам нужны лучшие”: 25% компаний
платят выше, 75% - ниже
Политика “достойная оплата”: 50 % / 50%
Политика “работа есть работа”
75% компаний платят выше, 25% - ниже
Политика “достойная оплата”: 50 % / 50%
Политика “работа есть работа”
75% компаний платят выше, 25% - ниже
Директор по персоналу
Слайд 38ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
Опережающий рост производительности труда по сравнению
с темпами роста заработной платы.
Обеспечение оптимального удельного веса заработной платы в себестоимости продукции.
Поощрение высокого качества работ, услуг, взаимодействия
Обеспечение оптимального удельного веса заработной платы в себестоимости продукции.
Поощрение высокого качества работ, услуг, взаимодействия
Директор по персоналу
Слайд 40СУЩЕСТВУЮЩИЕ РЫНОЧНЫЕ МОДЕЛИ ОПЛАТЫ ТРУДА
Свободная распределительная система – оплата труда полностью
зависит от коллективного/индивидуального результата труда
Распределительная система – каждый сотрудник имеет коэффициент, который отражает его квалификационный уровень, оплата труда зависит как от индивидуальной квалификации, так и от результата
«Исторически сложилось»
«Как кто сумеет себя продать»
Распределительная система – каждый сотрудник имеет коэффициент, который отражает его квалификационный уровень, оплата труда зависит как от индивидуальной квалификации, так и от результата
«Исторически сложилось»
«Как кто сумеет себя продать»
Директор по персоналу
Слайд 41ПРЕИМУЩЕСТВА “ТАРИФНОЙ” СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ
Прозрачность системы для сотрудников
Повышение мотивации к труду
Управляемость системы
для руководства
Контроль за издержками
Контроль за издержками
Директор по персоналу
Слайд 42ПОСТРОЕНИЕ ТАРИФНОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА: РЫНОЧНЫЙ ПОДХОД
Тарифная система разрабатывается индивидуально под
потребности конкретной компании
Принцип внутренней и внешней непротиворечивости:
Уровень оплаты сотрудника должен быть согласован с размерами оплаты других работников этой же компании
Уровень оплаты сотрудников должен быть согласован с оплатой труда за выполнение аналогичных работ в других компаниях сходного профиля данного региона
Принцип внутренней и внешней непротиворечивости:
Уровень оплаты сотрудника должен быть согласован с размерами оплаты других работников этой же компании
Уровень оплаты сотрудников должен быть согласован с оплатой труда за выполнение аналогичных работ в других компаниях сходного профиля данного региона
Директор по персоналу
Слайд 45АНАЛИТИЧЕСКИЙ ПОДХОД
Ценность рабочего места определяется в зависимости от
комплексного показателя, который складывается
из суммы
экспертных оценок определенных факторов (баллы):
Например:
Требования к умственной работе
Требования к физической работе
Квалификация
Ответственность
Условия труда
экспертных оценок определенных факторов (баллы):
Например:
Требования к умственной работе
Требования к физической работе
Квалификация
Ответственность
Условия труда
Директор по персоналу
Слайд 48ПРИМЕР РАСЧЕТА ФУНКЦИОНАЛЬНОГО ВЕСА ДОЛЖНОСТЕЙ ДЛЯ ОТДЕЛЬНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Директор по персоналу
Расчет стоимости
единицы веса
Слайд 49РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ФОТ
Пропорционально весу должностей получаем зарплату:
Начальник юридического отдела
22 Х 205,5 = 4520
Зам. начальника отдела 16 Х 205,5 = 3288
Ведущий юрисконсульт 10 Х 205,5 = 2055
Юрисконсульт 1 категории 10 Х 205,5 = 2055
Юрист-претензионист 8 Х 205,5 = 1644
Юрисконсульт 7 Х 205,5 = 1438
ИТОГО: 15000
Зам. начальника отдела 16 Х 205,5 = 3288
Ведущий юрисконсульт 10 Х 205,5 = 2055
Юрисконсульт 1 категории 10 Х 205,5 = 2055
Юрист-претензионист 8 Х 205,5 = 1644
Юрисконсульт 7 Х 205,5 = 1438
ИТОГО: 15000
Директор по персоналу
Слайд 50ОПРЕДЕЛИТЕ РАЗМЕР
ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ:
Директор по персоналу
Общий ФОТ - 5000s
Директор- 20
Главный бухгалтер
– 17
Менеджер по продажам – 7 (8 человек)
Секретарь – 4
Менеджер по продажам – 7 (8 человек)
Секретарь – 4
Слайд 51СОЗДАНИЕ МАТРИЦЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ УРОВНЯ
ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ
1. Определить количество критериев
2. Определить
количество баллов для одного критерия
3. Выделить критерии, наиболее полно отражающие все аспекты
деятельности в организации, оценивающие все должности
4. Описать по каждому критерию параметры для выставления
соответствующего балла
5. При необходимости установить весовое соотношение между
критериями
3. Выделить критерии, наиболее полно отражающие все аспекты
деятельности в организации, оценивающие все должности
4. Описать по каждому критерию параметры для выставления
соответствующего балла
5. При необходимости установить весовое соотношение между
критериями
Директор по персоналу
Слайд 55ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ
БАЗОВЫХ ОКЛАДОВ
Провести оценку должностей
Построить внутрифирменную шкалу грейдов (уровней, разрядов)
Установить
диапазон окладов внутри грейда (разницу между высшим и низшим уровнем зарплаты), соблюдая принцип наложения грейдов
Разработать политику роста оплаты труда внутри грейда
Разработать политику роста оплаты труда внутри грейда
Директор по персоналу
Слайд 56МАТРИЦА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ
Директор по персоналу
Пример: секретарь
ИТОГОВЫЙ ВЕС: 11 баллов
Слайд 58ВИЛКИ ОПЛАТЫ ТРУДА
Директор по персоналу
Определить
вилки
оплаты
труда каждой
группы рабочих
мест
Убедиться,
что есть
перекрыва-
ющиеся
диапазоны
труда каждой
группы рабочих
мест
Убедиться,
что есть
перекрыва-
ющиеся
диапазоны
Слайд 59ОПИСАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ ПО УРОВНЯМ РАЗВИТИЯ
(ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ)
Уровень 1:
старается делать работу хорошо, может выражать недовольство по поводу неэффективности
Уровень 2: создает собственные критерии качества для измерения результатов и сравнения с собственными стандартами
Уровень 3: непрерывно и постепенно повышает показатели эффективности своей работы, постоянно находит способы выполнения задач проще, быстрее и качественнее
Уровень 4: ставит труднодостижимые цели и расставляет приоритеты на основе точного расчета
Уровень 5: выделяет значительные ресурсы для получения долгосрочных выгод
Уровень 2: создает собственные критерии качества для измерения результатов и сравнения с собственными стандартами
Уровень 3: непрерывно и постепенно повышает показатели эффективности своей работы, постоянно находит способы выполнения задач проще, быстрее и качественнее
Уровень 4: ставит труднодостижимые цели и расставляет приоритеты на основе точного расчета
Уровень 5: выделяет значительные ресурсы для получения долгосрочных выгод
Директор по персоналу
Слайд 60ДИАПАЗОН И ПОЛИТИКА РОСТА
Директор по персоналу
Максимум разряда
120%
100%
80%
Среднее
значение
по разряду
Минимум
разряда
Слайд 61ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ
ОПЛАТЫ ТРУДА
Оплата за должность
Оплата за результат
Оплата за компетенции
Директор
по персоналу
Слайд 63ОПЛАТА ЗА КОМПЕТЕНЦИИ
(ЗА ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ФУНКЦИЙ)
Директор по персоналу
Слайд 67Система оплаты труда
Вознаграждение за результат
- другие элементы системы вознаграждение
Директор по персоналу
Слайд 68АНАЛИЗ ЗАРПЛАТ
НА РЫНКЕ ТРУДА
Отслеживание конъюнктуры и тенденций развития рынка труда
(целостная, полная, достоверная картина об уровнях и практиках оплаты труда и дополнительных льготах)
Соблюдение последовательной стратегии и практики в области вознаграждения
Установление оплаты для вновь создаваемых должностей (новых сотрудников)
Удержание сотрудников за счет конкурентного вознаграждения
Пересмотр зарплаты
Соблюдение последовательной стратегии и практики в области вознаграждения
Установление оплаты для вновь создаваемых должностей (новых сотрудников)
Удержание сотрудников за счет конкурентного вознаграждения
Пересмотр зарплаты
Директор по персоналу
Слайд 69ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ О СОСТОЯНИИ ОПЛАТЫ ТРУДА НА РЫНКЕ
Неформальное общение с коллегами
Сотрудники,
приходящие из других компаний
Рекрутерские агентства
Зарплатные обзоры
Рекрутерские агентства
Зарплатные обзоры
Директор по персоналу
Слайд 70ВОПРОСЫ К ЗАРПЛАТНОМУ ОБЗОРУ
Сравнима ли группа участников с Вашей компанией?
Сектор экономики
Размер
компаний
Вид деятельности
Сопоставимы ли должности?
Вид деятельности
Сопоставимы ли должности?
Директор по персоналу
Слайд 74ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТАМИ
Директор по персоналу
ПРОЦЕСС
УПРАВЛЕНИЯ
РЕЗУЛЬТАТАМИ
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
оценивать результаты
в соответствии со шкалой рейтингов
установить взаимосвязь
между уровнем вознаграждения
и результатами деятельности
ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ
и КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ
определить цели и задачи
каждого сотрудника в
соответствии с целями
компании
разработать критерии
оценки результата
АТТЕСТАЦИЯ
оценить результаты деятельности
в соответствии с разработанными критериями
КОУЧИНГ
давать сотрудникам
обратную связь об их
деятельности
-осуществлять коучинг и
и предоставлять
необходимые тренинги и
обучение
Слайд 75ТЕНДЕНЦИИ В РАЗРАБОТКЕ
ПЕРЕМЕННОЙ (СТИМУЛИРУЮЩЕЙ) ЧАСТИ ОПЛАТЫ ТРУДА
Увеличение переменной части.
Усиление связи
вознаграждений с конкретными результатами.
Сокращение «периода ожидания» вознаграждения.
Строгие договоренности. «правила игры»
Усложнение системы вознаграждений, введение дополнительных «правил».
Формализация отношений, минимизация «личностных» факторов, алгоритмизация расчетов.
Увеличение участия персонала в установлении системы вознаграждений.
Рост доли нематериальных стимулов.
Сокращение «периода ожидания» вознаграждения.
Строгие договоренности. «правила игры»
Усложнение системы вознаграждений, введение дополнительных «правил».
Формализация отношений, минимизация «личностных» факторов, алгоритмизация расчетов.
Увеличение участия персонала в установлении системы вознаграждений.
Рост доли нематериальных стимулов.
Директор по персоналу
Слайд 76ОСНОВНОЙ ВОПРОС ПРИ РАЗРАБОТКЕ ПЕРЕМЕННОЙ ЧАСТИ:
За что именно мы хотим платить
сотруднику премию?
За выполнение плана?
За перевыполнение плана?
За абсолютные достижения?
За демонстрируемое поведение?
За командную работу?
За групповой результат?
За результат работы компании?
За лучшие достижения?
………………..
За выполнение плана?
За перевыполнение плана?
За абсолютные достижения?
За демонстрируемое поведение?
За командную работу?
За групповой результат?
За результат работы компании?
За лучшие достижения?
………………..
Директор по персоналу
Слайд 77ЗА ЧТО НУЖНО ПЛАТИТЬ?
Виды выполняемых работ / рабочих мест.
Функциональные – для
которых:
результат трудно поддается измерению в конкретных показателях;
измеримы второстепенные, а не главные аспекты деятельности;
измерение вызывает явные сомнения работников;
результат проявляется с достаточно большим шагом во времени.
Результатные – с четко выделяемым результатом, надежно измеримым в конкретных показателях.
Проектные – имеющие лимитированный во времени срок выполнения и хорошо представимый конечный результат.
результат трудно поддается измерению в конкретных показателях;
измеримы второстепенные, а не главные аспекты деятельности;
измерение вызывает явные сомнения работников;
результат проявляется с достаточно большим шагом во времени.
Результатные – с четко выделяемым результатом, надежно измеримым в конкретных показателях.
Проектные – имеющие лимитированный во времени срок выполнения и хорошо представимый конечный результат.
Директор по персоналу
Слайд 78ОЦЕНКА РАБОТЫ СОТРУДНИКА:
Оценка по результату (оценка достижения результата)
Оценка по процессу (оценка
демонстрируемого поведения)
Директор по персоналу
Слайд 79ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТА РАБОТЫ
количество клиентов, которые были обслужены
время, потраченное на обслуживание клиентов
количество
оказанных услуг
Директор по персоналу
Слайд 80ОЦЕНКА ДЕМОНСТРИРУЕМОГО ПОВЕДЕНИЯ:
Бланк ежедневной оценки (подчеркнуть нужное)
приход на работу:
до начала работы, вовремя, на 5 мин. ,позже, более чем на 5 мин. ,позже
форма одежды:
одежда чистая, выглаженная, одежда несвежая, одежда мятая, грязная
общение с клиентами:
с готовностью помочь, вежливое, с улыбкой, незаинтересованное, грубое
поддержание чистоты рабочего места:
убирает каждый час, убирает по мере накопления мусора, убирает в конце смены, рабочее место выглядит неопрятно
форма одежды:
одежда чистая, выглаженная, одежда несвежая, одежда мятая, грязная
общение с клиентами:
с готовностью помочь, вежливое, с улыбкой, незаинтересованное, грубое
поддержание чистоты рабочего места:
убирает каждый час, убирает по мере накопления мусора, убирает в конце смены, рабочее место выглядит неопрятно
Директор по персоналу
Слайд 82Разработка оценочных листов:
определение нормативов и стандартов
Определение шкалы
Определение индикаторов
Информация
Ежедневная оценка
работы сотрудника
Ежемесячная оценка работы сотрудника
Оценка по результатам выполнения проектов
Оценка по результатам завершения сезона
Ежемесячная оценка работы сотрудника
Оценка по результатам выполнения проектов
Оценка по результатам завершения сезона
Директор по персоналу
Слайд 84Кейс
Оплата работы продавцов магазина
5 продавцов, скользящий график
оплата – норма за
индивидуальные продажи
50 руб. за каждую продажу
Саша: 150 продаж: 150*50=7500 личных продаж
Хороша ли данная модель?
Назовите негативные явления, которые она спровоцирует.
50 руб. за каждую продажу
Саша: 150 продаж: 150*50=7500 личных продаж
Хороша ли данная модель?
Назовите негативные явления, которые она спровоцирует.
Директор по персоналу
Слайд 87СООТНОШЕНИЕ» ОСНОВНЫХ КОМПОНЕНТ ─ «ПОСТОЯННОЙ» И «ПЕРЕМЕННОЙ» ЧАСТИ ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
ТРУДА
Директор по персоналу
Слайд 88ФОРМИРОВАНИЕ
ПРЕМИАЛЬНОГО ФОНДА
Три типа премии
Премия формируется % от оклада
Премия формируется %
от финансового показателя (выручки, МД или прибыли)
Премия за проекты
Премия за проекты
Директор по персоналу
Слайд 92РЕЗУЛЬТАТ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЛЯ ПРОЦЕССНЫХ И ПРОЕКТНЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ
выполнение плана работ
выполнение внутренних
целевых показателей
соответствие стандартам компании
отсутствие критических инцидентов
удовлетворенность внутреннего клиента
соответствие стандартам компании
отсутствие критических инцидентов
удовлетворенность внутреннего клиента
Директор по персоналу
Слайд 94РАЗРАБОТКА КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ СОТРУДНИКОВ УМСТВЕННОГО ТРУДА
Точное знание содержания работы
Точное знание сферы
ответственности
Выделение наиболее значимых для успеха компании областей работы
Определение метода измерения критерия
Выделение наиболее значимых для успеха компании областей работы
Определение метода измерения критерия
Директор по персоналу
Слайд 100ПЕРЕМЕННАЯ ЧАСТЬ ОПЛАТЫ ТРУДА
Формирование системы премирования:
Установить размер премиального фонда
Определить категории сотрудников,
подлежащих премированию
Определить основные показатели (3-5 факторов премирования)
Определить сумму выплат (соотношение между фиксированной и переменной частями вознаграждения, которое будет выплачено в случае достижения целей)
Определить вилку премирования (максимальную величину премии в случае недовыполнения плана и максимальную величину премии в случае выполнения плана)
Определить частоту выплат премий для разных категорий сотрудников
Создать и утвердить нормативные документы
Определить основные показатели (3-5 факторов премирования)
Определить сумму выплат (соотношение между фиксированной и переменной частями вознаграждения, которое будет выплачено в случае достижения целей)
Определить вилку премирования (максимальную величину премии в случае недовыполнения плана и максимальную величину премии в случае выполнения плана)
Определить частоту выплат премий для разных категорий сотрудников
Создать и утвердить нормативные документы
Директор по персоналу
Слайд 101ПРЕМИРОВАНИЕ ТОПОВ
Индивидуальный контракт
Метод кафетерия
Более “длинное плечо” премирования – “золотые наручники”
Связь премирования
с достижением стратегических целей компании
Участие в капитале предприятия
Участие в капитале предприятия
Директор по персоналу
Слайд 102СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ
Повышение эффективности работы
Рост бизнеса
Повышение стоимости бизнеса
Директор по персоналу
Слайд 103ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ
Показатели плановых изменений:
Производительности на одного сотрудника
Затрат на одного сотрудника
Оборот
(маржа) на одного сотрудника, на кв.м.
Себестоимость продукции
Доля труда в себестоимости
Операционная прибыль
Оборачиваемость
Время нахождения товара в пути
Количество рекламаций
Структура запасов
% исполнения заявок
………..
Оценка по сбалансированной карте показателей
Себестоимость продукции
Доля труда в себестоимости
Операционная прибыль
Оборачиваемость
Время нахождения товара в пути
Количество рекламаций
Структура запасов
% исполнения заявок
………..
Оценка по сбалансированной карте показателей
Директор по персоналу
Слайд 104РОСТ БИЗНЕСА
Темпы роста оборота
Темпы роста прибыли
Географический прирост
Доля рынка
Директор по персоналу
Слайд 105СТОИМОСТЬ БИЗНЕСА
Оценка по добавленной стоимости
Оценка по дисконтированному денежному потоку
Оценка по взвешиваемой
стоимости компании
Оценка по отношению прибыли на акцию
Оценка по стоимости активов
Оценка по отношению прибыли на акцию
Оценка по стоимости активов
Директор по персоналу
Слайд 106ВИДЫ ПРЕМИРОВАНИЯ
Индивидуальное премирование
Премирование по итогам работы подразделения
Премирование по результатам работы компании
Программы
группового стимулирования
Директор по персоналу
Слайд 107ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
Определение стратегических целей.
Оценка готовности коллектива к
преобразованиям.
Разработка стратегии мотивации.
Выбор вариантов модели оплаты труда.
Разработка плана мероприятий.
Методика расчета премиальных выплат.
Тестирование модели оплаты труда.
Выбор пилотных подразделений.
Разработка мероприятий по информированию и обучению.
Проверка согласованности модели оплаты с управленческой моделью компании.
Внедрение новой модели оплаты труда.
Мониторинг результатов перехода на новую модель оплаты труда. Обеспечение постоянной связи с коллективом.
Совершенствование модели оплаты труда
Разработка стратегии мотивации.
Выбор вариантов модели оплаты труда.
Разработка плана мероприятий.
Методика расчета премиальных выплат.
Тестирование модели оплаты труда.
Выбор пилотных подразделений.
Разработка мероприятий по информированию и обучению.
Проверка согласованности модели оплаты с управленческой моделью компании.
Внедрение новой модели оплаты труда.
Мониторинг результатов перехода на новую модель оплаты труда. Обеспечение постоянной связи с коллективом.
Совершенствование модели оплаты труда
Директор по персоналу
Слайд 109ВОПРОСЫ ДЛЯ ПРОВЕРКИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ
ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ
Понимают ли сотрудники систему, может ли каждый
объяснить, как она работает, и что следует сделать сотруднику, чтобы получить те или иные вознаграждения (заработную плату, премию, социальные льготы)?
Способствует ли система улучшению коммуникаций в организации, знают ли сотрудники лучше с введением системы о целях, планах, философии фирмы, стали ли люди больше говорить о своей работе, достижениях, гордятся ли ими?
Увязаны ли выплаты с конкретными результатами индивидуальными, групповыми, всей организации?
Начала ли фирма лучше работать, выросли ли прибыли, доля на рынке, объем продаж?
Способствует ли система улучшению коммуникаций в организации, знают ли сотрудники лучше с введением системы о целях, планах, философии фирмы, стали ли люди больше говорить о своей работе, достижениях, гордятся ли ими?
Увязаны ли выплаты с конкретными результатами индивидуальными, групповыми, всей организации?
Начала ли фирма лучше работать, выросли ли прибыли, доля на рынке, объем продаж?
Директор по персоналу
