Стратегия и стратегическое управление в организации презентация

и стратегического управления.
2. Разработка стратегии организации.
3. Реализация стратегии.

длительный период. Конкретизируется в различных проектах, программах, планах, практических действиях.
Управление на основе предвидения изменений (прогнозов) и реализуемого в рамках стратегического планирования.
Программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление

Стратегия:
находится под влиянием изменений в окружающей среде и сама может формировать эти изменения;
оказывает долгосрочное воздействие на организацию;
определяет направления формирования и развития организации с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон

стратегического планирования;
система управления по достижению целей, определенных стратегией организации;
искусство выработки планов и принятия решений в условиях неопределенности и ограничения ресурсов для достижения стратегических целей;
процесс выработки и реализации стратегии организации;

среды;
Ориентировано на длительную перспективу;
Реализуется высшим руководством организации;
Отражает главную цель (миссию) организации;
Отличается высокой сложностью;
Требует привлечения и анализа большого массива информации (базы данных);
Основывается на трудно предсказуемых прогнозах

советом директоров, президентом корпорации, и т.п.). Функции: определение миссии, целей организации, ключевых областей деятельности, распределение ресурсов, формулирование стратегии корпорации.
Уровень предприятия. Осуществляется руководством предприятия. Функции: планирование и разработка ассортимента товаров; модернизация производства; финансирование деятельности; контроль исполнения и т.п.).
Функциональный уровень - уровень подразделений организации). Функция: оперативное управление реализацией целей и задач стратегии организации

Приоритетность. Выбирая ту или иную стратегию, руководство компании должно быть готово последовательно ее придерживаться, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам, обязательно должны носить осмысленный характер.
Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения учитываются реальные возможности компании. Цели должны быть достижимыми, а задачи — напряженными, но выполнимыми.
Итеративность (поэтапность). Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач осуществляется через реализацию среднесрочных и краткосрочных инициатив.
Комплексность. Необходимость учета большого количества факторов внешней и внутренней среды.

анализ среды организации (стратегический анализ);
2) формирование ее миссии и целей;
3) процесс разработки и выбора оптимальной стратегии;
4) реализация стратегии;
4) контроль, оценку и корректировку хода реализации стратегии.
Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого, при этом существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные и на их совокупность

изучение:
макроокружения (состояния экономики и политики, правового поля, природной среды и ресурсов, научно- технического, социального и культурного уровней развития общества и т. д.);
непосредственного делового окружения (покупателей, конкурентов, поставщиков и т. д.);
внутренней среды организации (организации управления, кадровой работы, производства, финансов, маркетинга, организационной культуры)

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон организации

портфеля компании.

Метод SWOT анализа(элементы ее названия происходят от первых букв английских слов «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»).
Позволяет проводить совместное изучение внешней и внутренней среды.
Методология SWOT предполагает:
выявление сильных и слабых сторон организации;
угроз и ее возможностей;
установление связей между ними

лидерства на определенном рынке;
полноценное использование производственного эффекта масштаба;
наличие прогрессивных технологий и ноу-хау;
относительно низкие издержки производства (обраще­ния);
хорошо налаженная реклама;
навыки осуществления продуктовых инноваций;
квалифицированный менеджмент;
эффективные производственные мощности и т. д.

Примеры слабых сторон организации:
весьма узкий ассортимент вырабатываемых (реализуе­мых) товаров;
отсутствие четкой стратегии;
устаревшее оборудование;
отсутствие требуемых навыков и профессионализма;
отсутствие положительного
сформировавшегося имиджа;
наличие проблем управления операциями;
отставание в НИОКР;
низкая доходность организации;
слишком узкий продуктовый ассортимент (линия);
слабые каналы сбыта и т. д.

новые рынки сбыта продукции;
расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;
вертикальная интеграция деятельности организаций;
развитие рынка;
успокоенность конкурентов и т. д.

Примеры угроз:
рост продаж товаров-заменителей (фальсификат);
снижение темпов развития рынка;
неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;
протекционистские меры, принимаемые правительства­ми иностранных государств, по защите собственных производителей;
спад в экономике;
появление на рынке весьма сильного конкурента;
изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
неблагоприятные демографические изменения

стратегию деятельности организации.
Среди них: экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, правовые, международные.
Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:
маркетинг;
финансы;
производство;
персонал;
организационная культура и имидж организации.
Анализ внутренней среды позволяет оценить потенциал организации, возможности и слабости.

обеспечения конкурентоспособности;
систему ценностей, определяющих традиции;
интересы общества, потребителей, собственников и персонала

2. Основные цели организации устанавливаются по направлениям: прибыльность; положение на рынке; финансовые ресурсы; производительность; производственные мощности организации; разработка и производство нового продукта; технология; человеческие ресурсы; работа с потребителями (формирование спроса)

На основе выводов из анализа среды определяются целевые ориентиры организации

продукции, услуг, низкие издержки и т.п.).
2. Организационные факторы:
Внутренняя оргструктура;
Система управления;
Развитие процессов интеграции и дифференциации и др.
3. Характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, емкость рынка и т.п.
4. Потенциал развития организации:
Расширение масштабов деятельности;
Внедрение инноваций;
Уровень деловой активности.
4. Профессиональная культура и компетентность персонала управления (предприимчивость руководства, морально-психологический климат в коллективе, его сплоченность и т.п.
5. Наличие у организации ресурсов (материальных, финансовых, информационных, кадровых и др.)

основным направлениям деятельности (отраслевая принадлежность);
по продукту (специализации в производстве или реализации продукции);
по рынку (фиксация определенного сегмента);
по конкурентным преимуществам (положении внутри отрасли, лидерство в минимизации издержек);
по использованию технологии

организации.
Варианты:
Стратегия лидерства в низких издержках. Ориентирует фирму на максимизацию объемов продаж. Стратегия эффективна при стандартизованности или однородности выпускаемого продукта, ограниченных возможностях повышения его разнообразия.
Стратегия дифференциации (диверсификации). Предполагает концентрацию усилий на нескольких приоритетных направлениях, достижение превосходства над другими за счет уникальности продукции, ее качества, уровня обслуживания и пр. Такая стратегия уместна, если покупатели имеют разнообразные вкусы и потребности, готовы платить высокую цену;
Стратегия фокусирования. Основывается на выборе какого-то одного из сегментов рынка и достижении на нем конкурентных преимуществ.
Портфельная стратегия. Предполагает ориентацию на производство широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, что обеспечивает стабильные доходы

конкурентных преимуществ).
Стратегия роста (Инновационная стратегия). Присуща молодым фирмам или научно-техническим лидерам, стремящимся в кратчайшие сроки занять ведущие позиции на рынке; Обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ за счет захвата новых рынков, диверсификации своей деятельности, постоянных нововведений;
Стратегия умеренного роста. Присуща фирмам твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Быстрый рост уже не нужен и даже опасен;
Стратегия сокращения масштабов деятельности. Возникает в периоды перестройки организации, когда нужно избавиться от неэффективных подразделений, уйти с неперспективных рынков и тем самым повысить конкурентоспособность;
Комбинированная стратегия. Включает в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) развиваются быстро, другие -умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые сокращают масштабы своей деятельности

реализацией.
С этой точки зрения выделяются:
Наступательная стратегия. Реализуемая через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка. Она имеет цель увеличить существующий потенциал фирмы, ее финансовые активы, войти в новую отрасль. Ориентируется на расширение рынка, освоение нового производства, НИОКР, обмен лицензиями и ноу-хау, организацию совместных предприятий. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста;
Оборонительная стратегия. Ориентирует на укрепление позиций во всех сферах деятельности организации.
Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации. Ее суть в маневре ресурсами уходе из неперспективных сфер путем продажи непрофильных и убыточных предприятий и вложения этих средств в новые прибыльные отрасли

состоящих из различных показателей и численных значений конкретных результатов работы на каждом этапе развития.
Стратегия включает в себя следующие элементы:
систему целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели);
приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов;
правила осуществления управленческих действий, например оценки работы, регламентации внутренних отношений выполнения различных специальных операций и т. п.
ограничения, ориентиры, этапы

«правильностью шагов»;
внутренняя целостность;
совместимость со средой;
сбалансированность по ресурсам;
ориентированность на будущее

требованиям организационного окружения;
соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
приемлемость риска, заложенного в стратегии

Основными критериями оценки выбранной стратегии являются: способность достичь поставленных стратегических целей, соответствие состоянию и требованиям внешней среды и возможностям предприятия, обоснованность рисков, заложенных в ней

предпосылки для успешной реализации стратегии. Такими предпосылками является проведение стратегических изменений в организации, ее перевод в такое ее состояние, в котором организация будет готова к реализации стратегии (Примечание: если организация проводит старую стратегию, то таких изменений не требуется).
Стратегические изменения должны иметь системный характер, в силу этого затрагивать все стороны организации.
Особое внимание уделяется проведению изменений в организационная структуре и организационной культуре, выяснению их соответствия избранной стратегии.

В этих целях в организации разрабатывается система стратегических и оперативных планов и программ. Среди них:
1. Стратегический план развития организации (основные направления развития организации). Разновидностью стратегического плана может быть бизнес-план, целевая программа, проект.
2. Годовые планы.
3. Функциональные планы (планы функциональных подразделений: по маркетингу, производству, кадрам, финансам, сбыту и др.).
4. Оперативно-календарные планы (определяют последовательность и сроки выполнения работ по дням недели, месяцам и используются как основной документ для разработки суточных заданий)

мобилизации ресурсов организации и ее человеческого потенциала.
Основой этой деятельности является распределение и контроль использования ресурсов организации:
по отдельным составляющим целям стратегии;
по определенным приоритетам в распределении денежных средств;
по времени, чтобы в нужный момент всегда имелись бы необходимые денежные средства;
по отдельным подразделениям организации для решения определенных задач и выполнения функций.
Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и использование бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т. д.

предполагает:
количественную оценку имеющихся ресурсов и потребностей в них для достижения целей организации (как правило в денежной форме, возможно и в натуральной);
подготовка в подразделениях (службах) предложений по использованию имеющихся ресурсов (смет, бюджетов) на определенный период времени (квартал, полугодие, год);
анализ и оценка руководством предложений по бюджету, их корректировка;
подготовку и утверждение итогового бюджета (распределение ресурсов)

степени достижения целей стратегии;
Сопоставление фактических показателей с планируемыми;
Анализ отклонений и выявление их причин;
Внесение корректив в стратегию (в случае необходимости)

Ключевая роль в стратегическом управлении принадлежит руководству организации, прежде всего, ее высшего уровня, которое должно не только определять ее стратегию, но и проводить необходимые изменения, мобилизуя ресурсы организации