Стратегический менеджмент. Методы стратегического анализа и синтеза презентация

часа=7 Ауд+6 КнЧ)
Лектор и составитель:
Маршев Вадим Иванович
д.э.н., проф. кафедры управления организацией (ауд.385)
ЭФ МГУ им. М.В. Ломоносова (vmarshev@mail.ru) КнЧ:
к.э.н., н.с. Щелокова Светлана Викторовна
м.н.с. Розенберг Наталья Игоревна

Осень-2016

*

проф. МАРШЕВ В.И. (МГУ)

1996
О.С.Виханский. Стратегическое управление. М. Гардарика,1998
Г.Минцберг и др. Школы стратегий. СПб, ПИТЕР, 2000
Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. ПИТЕР, 2002
Д. Кэмпбел и др. Стратегический менеджмент. М., Проспект 2003
А. А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. М., Вильямс, 2003
М.Ковени и др. Стратегический разрыв. М., Альпина-Бизнес-Букс, 2004
9. Г. Хэмел, К. Прахалад и др. Стратегическая гибкость. СПб, ПИТЕР, 2005

*

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

2005
11. Ф.Аналоуи, А.Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М., ЮНИТИ, 2005
12. К.Криппендорф. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции. ПИТЕР, 2005
13. Стратегию - в действие! Руководство для менеджеров среднего звена. М., Вершина, 2006
14. Р.Грант. Современный стратегический анализ. ПИТЕР, 2008
15. Пол Лемберг. Мысли нестандартно! Нетрадиционные подходы к решению бизнес-задач. - М.: Вершина 2008
16. Мин Цзэн и Питер Вильямсон. Дракон у дверей. М, Вершина, 2009.
17.Кеничи Омае. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски/; Пер. с англ. – М.: Альпина Букс, 2007. – 215 с.

*

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

Забытая фирма. Перспективный
подход к решению проблемы одновременного управления
настоящей компанией и компанией будущего. СПб, БББукс,2005
20. Матс Линдгрен, Ханс Бандхольд. Сценарное
планирование. Связь между будущим и стратегией. М., Олимп-Бизнес, 2009
21. Нассим Талеб. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М., Колибри, 2007
22. Талеб Н. Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. М.: Изд. КоЛибри, Азбука-Аттикус , 2014
23. Э.Фламгольц, И.Рэндл. Управление стратегическими изменениями. М., ЭКСМО, 2012
24. Маршев В.И. Проблемы реализации стратегических решений. Форум INTOP-2012  "Управление изменениями. Принятие решений"-2012, сс.91-108
25. Маршев В.И. К вопросу о причинах не-свершения стратегий и способах их устранения. В сб. трудов XV конф. по ИУМиБ, 2013, сс.100-112

Академии Менеджмента

*

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

прибыли. М: Эксмо, 2006, 448с.
2. А.Остервальдер, И.Пинье. Построение бизнес-моделей. М., Альпина Паблишер, 2013
3. Г.Чесбро. Открытые инновации. М., Поколение, 2007

*

Объект – фирму, для которой в финальном групповом проекте будет разработан «Меморандум стратегий»
3. Разработать 7 атрибутов стратегического менеджирования этой фирмой :
3.1. Бизнес-идея (одного «продукта»)
3.2. Б-среда (предварительная оценка)
3.3. Б-модель (нынешняя/будущая)
3.4. Видение
3.5. Миссия
3.6. Стратегические цели
3.7. Стратегические задачи
(в группах, письм., ppt)

*

3-4-х летнюю историю (кейс) Объекта, отразив ключевые моменты Объекта (4-5 страниц):
Год создания
Учредители
Показатели финансово-хозяйственной деятельности
Смена команды менеджеров (если такое было)
Положение с персоналом (напр., текучесть кадров)
Другое.
Цель этой истории: Интрига! Продемонстрировать спады и подъемы в жизнедеятельности Объекта, что и побудило вас разработать «Комплекс стратегий развития Объекта N»

Примеры таких текстов см. в лит-ре №6 А. А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. М., Вильямс, 2003
(электронная версия)
(в группах, письм.)

*

?
Критерии ?
Показатели ?
Методы анализа и оценки?
Технологии ?
Анализ ?
Оценка

*

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

характеристики, правовая среда, социально-культурные факторы, рынок рабочей силы, экология, демографические факторы, этические факторы, наука и технологии
Анализ по модели М..Портера +2 блока по М.В.И.
Анализ покупателей: сегменты, мотивы, неудовлетворенные потребности.
Анализ конкурентов: личности, стратегические группы, эффективность, имидж, цели, стратегии, культура, структура издержек, сильные и слабые стороны.
Анализ рынка: объем, перспективы роста, прибыльность, барьеры на входе/выходе, структура издержек, системы распределения, тенденции, ключевые факторы успеха и т.д.
Результат анализа:
Тенденции, Риски, Возможности, Угрозы, Стратегические неопределенности

*

её функционирующих областей: стоимость компании, прибыльность, объем продаж, удовлетворение покупателей, качество товара, бренд, относительные затраты, новые товары, текучесть кадров, способности и результаты работников, анализ портфеля продуктов
Детерминанты стратегии: прошлая и текущая стратегии, стратегические проблемы, организационные способности и ограничения, финансовые ресурсы и ограничения, сильные и слабые стороны.
Результаты анализа:
Стратегические сильные и слабые стороны, проблемы, ограничения и неопределенности

среды (ФСА и др.)
PEST/PELSLEDET-анализ макросреды
Модель Портера (+2 МВИ) – анализ микросреды
Конкурентная разведка
Benchmarking
Модель и Матрица Менделоу
Матрица BCG
Матрица Мак-Кинзи/GE

*

- Стоимостной Анализ:
Purchase,
Production,
Sales,
HR,
Finance,
Mrktg,
Mgt, etc.
2. Анализ внутриорганизационных процессов
Decision Making, Leaderships, Conflicts, Communication, etc.
Технология=Органиграмма

*

Власти (Politics)
Экономический (Economy)
Социально-культурный (Socio-Cultural)
Научно-технологический (Technology and
Science)

*

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

сил
Возможности влияния на правительство
Правовая система
Особенности национального законодательства,
Особенности судебного процесса
Инвестиционный климат
Защищенность иностранной собственности
Ограничения влияния иностранного капитала
Особенности антимонопольного регулирования
и др.

факторов производства
Развитость конкурентных отношений
Стандарты бухгалтерской отчетности и др.

покупателей
Потребительские предпочтения
Этнические/религиозные факторы
Воздействие рекламы и связей с общественностью
Уровень образования
Рынок рабочей силы
Мобильность, отношения к работе
Отношение к иностранным компаниям

интеллектуальной собственности
Уровень развития технологий
Необходимость адаптации продуктов ТНК
Потенциал развития инноваций
Скорость внедрения инноваций
Система подготовки научных кадров
и др.

(Politics)
Экономический (Economy)
Правовой (Law)
Социально-культурный (Social)
Рынок рабочей силы (Labor Market)
Природно-климатический (Ecology)
Демографический (Demography)
Этический (Ethics)
Научно-технологический (Technics)

*

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

структуры населения (в т.ч. Микро-элементы: Половозрастные пирамиды. Городское и сельское население. Социальные структуры населения: этническая, образовательная, профессиональная ).
2. Смертность и заболеваемость
3. Рождаемость.
4. Брак, брачность, «брачный рынок».
5. Семья и домохозяйства.
6. Миграция населения.
7. Демографическая политика страны
8. Семейная политика.
9. Миграционная политика.
10. Воспроизводство населения

*

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

(МГУ)

(МГУ)

(угроз),
которые определяют интенсивность
конкуренции в любой отрасли (на любом
рынке):
1. Соперничество между ныне действующими
конкурентами
2. Угроза (способность) покупателей, умеющих
добиваться снижения цен
3. Угроза (способность) поставщиков
добиваться повышения цен
4. Угроза появления в отрасли новых
конкурентов - потенциальные конкуренты
5. Давление товаров-заменителей

*

блокам добавить
анализ Двух блоков по М.В.И.:
6. Формирование базы и программа борьбы за потенциальных покупателей/потребителей
7. Формирование базы и программа борьбы за потенциальных поставщиков

*

позволяют правильно интерпретировать параметры внешней среды компании и помочь процессу принятия стратегических решений.
КР также нацелена на получение информации о действиях конкурентов, нормативно регулирующих органах, технологиях и других внешних факторах в такой форме, чтобы она давала возможность специально подготовленным профессионалам провести строгий и четкий анализ этих разведывательных данных.
Конечный результат КР — это ответ на вопрос о том, что происходит во внешней среде и что это означает (какой смысл) для компании.

*

Outcomes) предлагает несколько альтернатив интерпретации для конкретной проблемы конкурентной разведки.
Метод полезен, если аналитик получил противоречивые или неясные данные из нескольких источников, а пользователь требует обсудить несколько возможных сценариев развития событий и/или нужно получить оценку долговременной перспективы

*

позволяет аналитику данных КР поставить себя на место руководителя, принимающего решения, и определить потенциальные действия компании.
Метод позволяет «высветить» риски и возможности, с которыми сталкивается компания, стремящаяся повлиять на конкурентную ситуацию, отвечая на вопрос «Как действовать?», а не «Стоит ли действовать?» Первый шаг для применения анализа возможностей — переформулировать проблему конкурентной разведки в терминах руководителя, принимающего решения.

*

потенциальным влиянием новой технологии, которая может понизить «барьеры входа» в телекоммуникационную отрасль и вызвать приток в нее новых конкурентов. Традиционный подход к анализу данных предполагает, что Вы изучите эту технологию и те способы, с помощью которых ее могут использовать конкуренты для выхода на конкретный рынок.
Анализ возможностей предлагает другой подход: нужно сосредоточить внимание на тех мерах, которые может использовать Ваша компания, чтобы затруднить конкурентам использование новой технологии, например, заключение лицензионных соглашений с ограниченным числом партнеров или пересмотр собственной стратегии развития с тем, чтобы выработать новые более совершенные технологии.

*

(Linchpin Analysis) направлен на то, чтобы заставить аналитика изменить или вообще отказаться от своих базовых предположений относительно конкурентов и переосмыслить направления своего анализа. Этот метод полезен, поскольку он ставит под сомнение то, что подсказывает здравый смысл, позволяет избежать стереотипов, снижает эффект «огруппления мышления» и других снижающих качество анализа последствий «бюрократического стиля» работы организаций.
Метод побуждает аналитика тщательно рассматривать все возможные объяснения и варианты действий конкурента или другой компании и помогает ему выйти за узкие рамки «наиболее правдоподобного», на первый взгляд, объяснения.

*

Analysis) выделяет те или иные события, происходящие во внешней среде компании, и показывает тенденции, а также общее и особенности в действиях конкурента или какой-то другой компании.
Это такой прием, который, вероятно, в той или иной степени используют все аналитики, правда, при этом не всегда жестко соблюдаются методические требования. Если этот метод используется строго и систематически, он может обнаружить важные тенденции в конкурентной среде компании и служить средством раннего предупреждения, поскольку позволяет заметить, когда в деятельности конкурирующих компаний происходят какие-то изменения. Например, простая хронология действий конкурентов, анализ недавних покупок компаний, данные о географии активности конкурента.

*

of Competing Hypotheses) позволяет сопоставить различные аналитические выводы и объяснения относительно действий конкурентов. Он также дает возможность аналитикам проверить согласованность собранных разведывательных данных и обнаружить сомнительные или нуждающиеся в дополнительном анализе разделы отчета.
Аналитик просматривает разведывательные данные и выбирает какую-то одну гипотезу, которая, с его точки зрения, объясняет, что и почему происходит (а другие возможные гипотезы не рассматривает). Аналитик будет придерживаться выбранной гипотезы до тех, пока она не будет опровергнута. После этого он выбирает другую гипотезу и действует так же, как и в первом случае, до тех пор, пока не найдет «правильную» гипотезу.

*

для измерения - Point of reference for a measurement
Умение делать лучше других
Умение делать отличное от других

*

например между организационными единицами
Конкурентный бенчмаркинг - сопоставление эффективности или процессов с конкурентами
Функциональный бенчмаркинг - сопоставление схожих процессов внутри отрасли
Общий бенчмаркинг - сравнение операций между несвязанными отраслями
Совместный бенчмаркинг - выполняется при сотрудничестве между группами компаний (например, дочерними компаниями многонациональной корпорации в разных странах)
«Негативный» бенчмаркинг

*

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

сопоставлений
Определение методов измерения, единицы измерения, показателей и методов сбора данных
Сбор данных
Анализ несоответствий
Представление результатов и обсуждение последствий/областей для развития и целей
Создание планов развития или новых процедур
Контроль над изменениями
Планирование текущих стандартов для сопоставлений.

подарки и потерянное рабочее время.
Затраты времени (Time costs) - время на исследование проблем, поиск исключительных компаний для изучения, посещения и внедрения. Это отвлекает сотрудников от каждодневных задач. Может потребоваться дополнительный персонал.
Затраты на базы данных бенчмаркинг (Benchmarking database costs) - организации, которые институционализируют бенчмаркинг в своих ежедневных процедурах находят полезным создание и поддержание баз данных лучших методов и компаний, ассоциированных с ними
«Метод оплачивает себя сам» (?)

чтобы преуспеть; трудоемкий, затратный
Часто проекты бенчмаркинг заканчиваются синдромом «они отличаются от нас» или тем, что «конкурентная чувствительность» встает на пути свободного потока информации, который необходим.  
Сравнение эффективности и процессов с «лучшими в своем роде» должно проводиться на постоянной основе (конкуренция также улучшает свои процессы).
Действительно ли следует приписывать успех исследуемой компании практике, которая подвергается анализу?
Сравнимы ли компании по стратегии, размеру, модели, культуре?
Каковы недостатки принятия этой практики?
Джек Уэлч

– способность и возможность оказывать влияние на организацию
Интерес - желание оказывать влияние на организацию

Иллюстрация «карты стейкхолдеров»

*

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

И9)
Сотрудники (В6; И8)
Клиенты (В8; И7)
Поставщики (В4; И2)
Регулирующие органы (СЭС, миграционная служба) (В9; И1)
Банк (В1; И3)
Налоговая (В2; И4)
Конкуренты (В7; И6)
Бизнес-партнеры (В3; И5)

*

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

отрасли»

По конкурентоспособности:
см. www.weforum.org

*

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

блоков макро-среды
4.1.2. двух (любых) блоков микро-среды
4.1.3. Выбрав блок, произвести его дезагрегирование до измеримых Наноэлементов только по одной ветви!!!
4.2.Разработайте «вопросники» («анкеты») к характеристикам измеримых «Наноэлементов» блока
4.3. Составьте перечень респондентов Блока (субъектов Наноэлементов), к которым вы будете обращаться с «анкетами» (персоны, фирмы, ассоциации, РосСтат, СМИ и пр.)
(индивидуально, письм.)

технологиям Бенчмаркинга
(групп., письм.)

проекта
по Модели и Матрице Менделоу:
1. Выявить стейкхолдеров Организации
2. Ранжировать их по Власти и Интересу
3. Отобразить ранжирование на плоскости Власть/Интерес в виде поля стейкхоледров (цветом отметить «своих» и «чужих»)
4. Разработать Программу воздействия «своих» на «чужих»
(групп., письм.)

*

группового проекта (согласно Методике)
(индивидуально, а затем в группах, письм.)