- Главная
- Разное
- Дизайн
- Бизнес и предпринимательство
- Аналитика
- Образование
- Развлечения
- Красота и здоровье
- Финансы
- Государство
- Путешествия
- Спорт
- Недвижимость
- Армия
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Стратегический менеджмент презентация
Содержание
- 1. Стратегический менеджмент
- 2. Что такое стратегия??? Необходимо на листе бумаги написать свое собственное определение
- 3. Зарождение стратегической мысли Стратегия родилась там, где
- 4. Зарождение стратегической мысли Стратегическая мысль в древнем
- 5. Зарождение стратегической мысли Стратагемы - алгоритм действий,
- 6. Эволюция систем планирования Три течения 1. Бюджетное планирование. 2. Долгосрочное планирование. 3. Рыночно ориентированное планирование.
- 7. Эволюция систем планирования Бюджетное планирование. Зародилось
- 8. Эволюция систем планирования Долгосрочное планирование. Сформировалась
- 9. Эволюция систем планирования Рыночно- ориентированное планирование.
- 10. Эволюция систем планирования В 90-х годах прошлого
- 11. Определение стратегии Стратегия – это понимание места
- 12. Определение стратегии Майкл Портер. «Стратегия – слово,
- 13. Определение стратегии Чарльз Харви и Томос Лотон.
- 14. Три важных элемента стратегии 1. Стратегия имеет
- 15. Нужна ли стратегия компании???
- 16. Стратегическое управление Это проактивный стиль управления,
- 17. Школы стратегий
- 18. Школа дизайна Основатели: Филип Селзник, Альфред Чандлер
- 19. Школа планирования и позиционирования Школа планирования
- 20. Школа предпринимательства Рассматривает процесс стратегического управления сквозь
- 21. Когнитивная школа и школа научения Когнитивная школа.
- 22. Школа власти и школа культуры Школа власти.
- 23. Школа внешней среды и школа конфигурации Школа
- 24. Выводы 1. Зарождение стратегический мысли уходит своими
- 25. Интересы Цели появляются тогда, когда стратегические идеи
- 26. Интересы Существует две концепции. Классическая –
- 27. Интересы Акционеров интересует на какой уровень акционерной
- 28. Интересы Концепция Менделоу. Данная концепция структурирует пространство
- 29. Гармонизация интересов на основе будущего Постепенное согласование
- 30. Гармонизация интересов на основе будущего В будущем
- 31. Что такое видение будущего? Напишите свое определение
- 32. Видение будущего Метафора. Если Вы ведете
- 33. Модель Стюарта Блэка Хола Григерсена
- 34. Структура видения будущего Видение
- 35. Прогнозы Прогноз связан с определением динамики конкретного
- 36. Стратегические намерения Стратегические намерения, в отличии от
- 37. Предвидение Представление, как реализация намерений партнеров,
- 38. Гипотезы Будущее всегда неопределённо. Степень этой неопределённости
- 39. Определение видения Видение будущего. Это прежде
- 40. Выводы Три ролевые позиции в принятии
- 41. Ментальные модели Ментальные модели компании позволяют
- 42. Какое у Вас видение будущего по социальным ролям (мать/отец, сотрудник, член общины, гражданин)
- 43. Разделяемое видение будущего Разделяемое видение будущего – это согласованное видение будущего группы людей.
- 44. Миссия компании 1. Обеспечить единое понимание смысла
- 45. Ценности компании и корпоративная культура Ценности компании
- 46. Какие ценности у Вашей группы???
- 47. Корпоративная культура Корпоративная культура — совокупность моделей поведения,
- 48. Процесс стратегического планирования Формирование стратегических решений подразумевает
- 49. Что должно быть результатом процесса стратегического планирования
- 50. Стратегический процесс по Томпсону и Стрикленду
- 51. Стратегический процесс. Концепция стейкхолдеров Стратегические ресурсы
- 52. Отличия плана и процесса стратегического планирования План
- 53. Горизонты стратегического планирования Горизонт стратегических задач –
- 54. Позиционирование на рынке
- 55. Позиционирование на рынке Базируясь на разнообразии продуктов
- 56. Стратегический треугольник Кеничи Омае. Данный треугольник описывает
- 57. Конкуренция Конкурентный рынок – это группа
- 58. Конкурентные стратегии по Майклу Портеру 1. Стратегия
- 59. Пять базовых стратегий по Майклу Портеру
- 60. Матрица возможностей И. Ансофа
- 61. Интегрированное рыночное предложение Потребительская ценность Цена Время Количество
- 62. Способности Конкуренция имеет разные измерения. Она может
- 63. Ключевые компетенции Знания Технологии Отношения Навыки
- 64. Компетенции по Томасу Дюрану Томас Дюран выделяет
- 65. Инструменты стратегического анализа компании Матрица БКГ
- 66. SWOT-анализ Внутренние Внешние
- 67. Анализ пяти сил Портера Анализ пяти сил
- 68. PEST-анализ PEST-анализ -это маркетинговый инструмент, предназначенный
- 69. Система сбалансированных показателей
- 70. Функциональные стратегии
- 71. Стратегия в области маркетинга
- 72. Товарная стратегия
- 73. Стратегия дизайна товара Предполагает, что в зависимости
- 74. Стратегия перекрытия товаров друг другом Данная
- 75. Стратегия ликвидации товара Состоит из четырех элементов:
- 76. Расчет цены на основе анализа безубыточности и
- 77. Финансовая стратегия Предполагает формирование и использование финансовых
- 78. Задачи формирования финансовой стратегии Структура капитала
- 79. Структура среднесрочного финансового плана
- 80. Инновационная стратегия 1. Инновация продукции/услуг –
- 81. Программы инновационной деятельности на предприятии Должны быть
- 82. Стратегия в области производства Основные элементы: 1.
- 83. Компоненты стратегии производства Стратегия производства предприятия Базовая стратегия производства Производственно-инженерная стратегия Стратегия размещения производства
- 84. Стратегия в области человеческих ресурсов Доверительное отношение
- 85. Компоненты стратегии HR 1. Планирование, подбор,
- 86. Стратегия организационных изменений Достижение целей стратегии, связано
- 87. Существенные, радикальные организационные изменения Данные изменения коренным
- 88. Структурные настройки Внесение отдельных корректировок в сложившуюся
- 89. Сопротивление организационным изменениям Факторы обуславливающие сопротивление организационным изменениям.
- 90. Перечень мероприятий по преодолению сопротивления изменениям
- 91. Реинжиниринг предприятия Проведение радикальной перестройки как организационной
- 92. Виды организационных структур
- 93. Жизненный цикл предприятия по Адизесу
- 94. Виды организационных структур Линейная организационная структура
- 95. Функциональная структура
- 96. Линейно-функциональная структура
- 97. Проектная структура/дивизиональная
- 98. Региональная структура
- 99. Матричная структура
- 100. Стратегические зоны хозяйствования По мере изменений в
- 101. СЗХ СЗХ - это отдельный сегмент окружения,
- 102. Инновационная деятельность Инновационная деятельность — это особый
- 103. Инновационная деятельность Предприниматель — это человек, которому
- 104. Инновационная деятельность Питер Друкер выделил семь источников
- 105. Инновационная деятельность Непредвиденное — это некоторое событие,
- 106. Инновационная деятельность Основная цель корпорации •
- 107. Инновационная деятельность Основная цель корпорации •
- 108. Методы стратегического управления Управление на основе ранжирования
- 109. Управление по сильным и слабым сигналам Сильные
- 110. Действие организации при слабых сигналах возникновения проблем Область принимаемых мер в зависимости от характера сигнала
- 111. Процесс принятия решений в условиях сильных и
- 112. Процесс принятия решений в условиях сильных и
- 113. Управление в условиях стратегических неожиданностей Стратегические неожиданности:
- 114. Действия в условиях нестабильности внешней среды Если
- 115. Действия в условиях нестабильности внешней среды Руководители
- 116. Управление в условиях спонтанных изменений В настоящее
- 117. Принудительный метод проведения изменений Предусматривает использование
- 118. Метод адаптивных изменений Представляет собой постепенные, незначительные
- 119. Управление кризисной ситуацией Применяется при нехватке времени
- 120. Управление сопротивлением Применяется тогда, когда внешние изменения
- 121. Модули планирования изменений
- 122. Модули планирования изменений
- 123. Бизнес-модели Бизнес-модель – это скоординированный план стратегического
- 124. Бизнес-модели Финские профессора Тикканен, Ламберг, Парвинен выделяют
- 125. Бизнес-модели Бизнес-модель – это концептуальный инструмент, включающий
- 126. Бизнес-модели Основные элементы бизнес-модели: Создаваемая рыночная ценность,
- 127. Бизнес-модели Практический подход предложили: Сливоцки и Моррисон.
- 128. Бизнес-модели Сливоцки делает вывод, что не всегда
- 129. Бизнес-модели Важнейший элемент бизнес-модели связан с тем,
- 130. Бизнес-модели С какой скоростью может функционировать бизнес-модель?
- 131. Вопросы, предложения, замечания
Что такое стратегия???
Необходимо на листе бумаги написать свое собственное определение
Слайд 3Зарождение стратегической мысли
Стратегия родилась там, где есть игра, там где есть
выигрыш. В основе стратегического мышления лежат сообразительность, изобретательность и находчивость. Борьба за выигрыш заставляет использовать хитрость, расставлять ловушки для соперника. Основы стратегического мышления зародились очень давно, но свое быстрое развитие и значимость оно приобрело в военном искусстве.
Слайд 4Зарождение стратегической мысли
Стратегическая мысль в древнем Китае. Сунь Цзы, Трактат о
военном искусстве. Стратагемы
Стратегия и военное искусство. Древнегреческий Strategus. Граф Жубер, Карл Фон Клаузевиц. О войне
Стратегия и политика Макиавелли
Стратегия в теории игр. Шахматные стратегии. Фон Нейман и Моргенштерн
Стратегическое мышление
Слайд 5Зарождение стратегической мысли
Стратагемы - алгоритм действий, направленный на то, чтобы победить
врага на поле боя или в политических играх.
Трактат Сунь Цзы – первое системное произведение, которое описывает алгоритм ведения войны с целью получения победы. Состоит из 13 глав, в каждой детально рассматриваются действия руководителя для достижения победы.
Н. Макиавелли – тракта «Государь». Данное произведение описывает действия правителя, направленные на расширение богатства его государства. На правила проведения политических интриг для получения власти.
Древнегреческий Strategus – обязаны терминологией в военной сфере.
Фон Клаузевиц: «О войне» - прусский генерал, который ввел разделение стратегии и тактики. Стратегия учит побеждать в войне. Тактика учит побеждать в бою.
Стратегия в теории игр - стратегии для каждого из игроков, которые полностью описывают все действия в игре.
Трактат Сунь Цзы – первое системное произведение, которое описывает алгоритм ведения войны с целью получения победы. Состоит из 13 глав, в каждой детально рассматриваются действия руководителя для достижения победы.
Н. Макиавелли – тракта «Государь». Данное произведение описывает действия правителя, направленные на расширение богатства его государства. На правила проведения политических интриг для получения власти.
Древнегреческий Strategus – обязаны терминологией в военной сфере.
Фон Клаузевиц: «О войне» - прусский генерал, который ввел разделение стратегии и тактики. Стратегия учит побеждать в войне. Тактика учит побеждать в бою.
Стратегия в теории игр - стратегии для каждого из игроков, которые полностью описывают все действия в игре.
Слайд 6Эволюция систем планирования
Три течения
1. Бюджетное планирование.
2. Долгосрочное планирование.
3. Рыночно ориентированное планирование.
Слайд 7Эволюция систем планирования
Бюджетное планирование.
Зародилось вначале 20 века. Суть данной системы
планирования в соотнесении будущих доходов и расходов компании. Периодом планирования обычно является год, но монгут быть и месячные бюджеты, квартальные и т.д. Процесс управления заключается в контроле отклонений между плановыми и фактическими цифрами. Если возникают существенные отклонения, то тогда ищем их причины и предпринимаем меры для поиска баланса между доходами и расходами.
Бюджетное планирование в настоящее время применяется, в основном, на короткие промежутки времени.
Почему???
Бюджетное планирование в настоящее время применяется, в основном, на короткие промежутки времени.
Почему???
Слайд 8Эволюция систем планирования
Долгосрочное планирование.
Сформировалась в 50-х годах 20 века. Основной
идеей данной школы является то, что динамика изменений в окружающей среде не зависит от деятельности компании. Используя статистические методы, проводился анализ трендов и тенденций за определенные промежутки времени. На основе информации о прошлом делаются прогнозы на будущее.
Какие минусы данной системы???
Какие минусы данной системы???
Слайд 9Эволюция систем планирования
Рыночно- ориентированное планирование.
Возникло на основе системы долгосрочного планирования.
Если базовой идеей системы долгосрочного планирования являлось предсказание тенденций будущего, то рыночно ориентированное планирование оперирует стратегическими альтернативами. Именно эта школа заложила основы современного стратегического менеджмента. Начиная с 60 – х годов прошлого века спонтанное рыночное равновесие стало трансформироваться в результаты профессиональной игры. Наступила эра стратегических игр между компаниями. Термин стратегическое планирование, уступает место термину стратегическое управление. Теперь организация ищет пути взаимодействия с внешним окружением, ищет устойчивые конкурентные преимущества, ищет механизмы контроля за исполнением стратегических решений
Слайд 10Эволюция систем планирования
В 90-х годах прошлого века большое внимание в стратегическом
менеджменте стали уделять системам измерений, которые помогли бы оценивать процесс реализации стратегий. ВО многих компаниях столкнулись с тем, что мало написать хорошую стратегию, ее нужно реализовать. Проблема контроля не может решена без разработки системы оценки. В это время появляются KPI – показатели (ключевые показатели исполнения). Своего высшего расцвета эта методология нашла в работах Нортона и Каплана, в виде Системы сбалансированных показателей.
В 90-е годы происходит трансформация в менталитете менеджмента компаний. Начинают исходить из парадигмы, что компания самостоятельно может строить свое будущее, путем определения рынка и своего места в нем.
В 90-е годы происходит трансформация в менталитете менеджмента компаний. Начинают исходить из парадигмы, что компания самостоятельно может строить свое будущее, путем определения рынка и своего места в нем.
Слайд 11Определение стратегии
Стратегия – это понимание места и роли компании в будущем
потоке событий, позволяющие сформировать интегрированный набор действий, направленный на создание устойчивых конкурентных преимуществ.
Стратегия состоит:
Стратегического мышления – креативность, предпринимательское «озарение» в понимании компании, понимании внешнего окружения компании.
Формальное стратегическое планирование – систематический и понятный процесс формирования стратегии.
Ситуационные стратегические решения – эффективная реакция на возникающие возможности и проблемы.
Стратегия состоит:
Стратегического мышления – креативность, предпринимательское «озарение» в понимании компании, понимании внешнего окружения компании.
Формальное стратегическое планирование – систематический и понятный процесс формирования стратегии.
Ситуационные стратегические решения – эффективная реакция на возникающие возможности и проблемы.
Слайд 12Определение стратегии
Майкл Портер.
«Стратегия – слово, которое использовалось столь разными способами со
столь разными смыслами, что в конце концов потеряло всякий смысл. Часто руководители корпораций путают стратегию с устремлениями. Например, компания провозглашает свою стратегию стать технологическим лидером или консолидировать отрасль, что описывает их цель, но не описывает стратегию. Стратегия имеет дело с тем, что делает ее уникальной. Компании также часто путают стратегию с действиями, такими, как слияния или аутсорсинг. Это стратегия? Нет. Это не говорит о том, какую уникальную позицию вы будете занимать.»
Слайд 13Определение стратегии
Чарльз Харви и Томос Лотон.
Стратегия - это средство, с помощью
которого могут создавать и контролировать будущее.
Кауфманн, Воллек.
Стратегия – это понимание роли компании в будущем потоке событий, позволяющее сформулировать интегрированный набор действий, направленный на создание устойчивых конкурентных преимуществ.
Кауфманн, Воллек.
Стратегия – это понимание роли компании в будущем потоке событий, позволяющее сформулировать интегрированный набор действий, направленный на создание устойчивых конкурентных преимуществ.
Слайд 14Три важных элемента стратегии
1. Стратегия имеет дело с будущим. Сегодняшнее состояние
компании это результат реализации прошлых стратегических решений.
2. В результате разработки стратегии должен быть получен интегрированный набор действий.
3. Конкурентные преимущества. В стратегии должны быть сформулированы преимущества компании по сравнению с другими игроками, показана ее уникальность.
2. В результате разработки стратегии должен быть получен интегрированный набор действий.
3. Конкурентные преимущества. В стратегии должны быть сформулированы преимущества компании по сравнению с другими игроками, показана ее уникальность.
Слайд 16Стратегическое управление
Это проактивный стиль управления, основанный на видении будущего образа
фирмы и на ее динамических организационных способностях к обновлению с учетом изменений во внешней среде, своей бизнес-модели, обеспечивающей присвоение недоступных конкурентам экономических выгод.
Слайд 18Школа дизайна
Основатели:
Филип Селзник, Альфред Чандлер
Данная школа дала такую методику, как SWOT-
анализ, и сфокусировала внимание на оценке сильных и слабых сторон компании. Она также ввела постулат о том, что структура компании вытекает из ее стратегии.
Слайд 19Школа планирования и позиционирования
Школа планирования
Основатель Игорь Ансофф
Школа формализовала процесс стратегического
планирования. Важным ее достижением является разработка сценарного планирования.
Школа позиционирования.
Основатель Майкл Портер.
Внесла большой вклад в понимание динамики отраслей и конкуренции, сфокусировала взгляд на ключевых стратегиях в конкретных отраслях, которые часто в литературе называют генерическими стратегиями. В рамках этой школы родились такие инструменты как матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ),
Школа позиционирования.
Основатель Майкл Портер.
Внесла большой вклад в понимание динамики отраслей и конкуренции, сфокусировала взгляд на ключевых стратегиях в конкретных отраслях, которые часто в литературе называют генерическими стратегиями. В рамках этой школы родились такие инструменты как матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ),
Слайд 20Школа предпринимательства
Рассматривает процесс стратегического управления сквозь призму действий руководителя организации, его
интуиции и проницательности. Эта школа ввела ввела понятие «видение будущего», рассматривая его как стратегическое зрение предпринимателя, позволяющее ему видеть некоторые аспекты будущего.
Слайд 21Когнитивная школа и школа научения
Когнитивная школа.
Рассматривает стратегию, как мыслительный процесс, стараясь
очертить границы того, что в последнее время называют стратегическим мышлением.
Школа научения.
Данная школа исходит из того, что стратегия строится на основе мелких шажков, в ходе реализации которых складывается процесс научения и параллельно с ним формируется стратегия. Акцент нужно сделать на том, что стратегия постепенно «выкристализовывается» в результате научения, а не формируется в процеессе планирования. Данная школа ввела концепция стратегических намерений. Сейчас школа пытается создать модель формирования знаний, что является ключевым аспектом новой экономики.
Школа научения.
Данная школа исходит из того, что стратегия строится на основе мелких шажков, в ходе реализации которых складывается процесс научения и параллельно с ним формируется стратегия. Акцент нужно сделать на том, что стратегия постепенно «выкристализовывается» в результате научения, а не формируется в процеессе планирования. Данная школа ввела концепция стратегических намерений. Сейчас школа пытается создать модель формирования знаний, что является ключевым аспектом новой экономики.
Слайд 22Школа власти и школа культуры
Школа власти.
Рассматривает стратегию как результат отношений групп,
влияющих на принятие решений, как процесс политических взаимоотношений, базирующихся на переговорах и согласовании интересов.
Здесь зародились представления о заинтересованных группах, деловых сетях, стратегических альянсах.
Школа культуры.
Во главу угла ставит процесс взаимодействия между людьми в организации, основанный на общих убеждениях, верованиях и особенностях внутренних социальных отношений. Она апеллирует к исследованию стилей поведения и стилей принятия решений, исследует причины сопротивления стратегическим изменениям.
Здесь зародились представления о заинтересованных группах, деловых сетях, стратегических альянсах.
Школа культуры.
Во главу угла ставит процесс взаимодействия между людьми в организации, основанный на общих убеждениях, верованиях и особенностях внутренних социальных отношений. Она апеллирует к исследованию стилей поведения и стилей принятия решений, исследует причины сопротивления стратегическим изменениям.
Слайд 23Школа внешней среды и школа конфигурации
Школа внешней среды.
Выросла из теории ситуационных
факторов, рассматривает стратегический процесс как постоянное приспособление к внешним условиям.
Школа конфигурации.
Организация считается устойчивой конфигурацией различных компонентов, которая складывается под воздействием внутренних и внешних факторов. Периоды устойчивости сменяются периодами трансформации, когда система преобразуется в другую относительно устойчивую конфигурацию. В рамках этой школы получили развитие идеи о жзненных циклах организации.
Школа конфигурации.
Организация считается устойчивой конфигурацией различных компонентов, которая складывается под воздействием внутренних и внешних факторов. Периоды устойчивости сменяются периодами трансформации, когда система преобразуется в другую относительно устойчивую конфигурацию. В рамках этой школы получили развитие идеи о жзненных циклах организации.
Слайд 24Выводы
1. Зарождение стратегический мысли уходит своими корнями в древнекитайскую культуру.
2.В бизнесе
стратегический менеджмент вырос из задач планирования. Исходные идеи классического стратегического менеджмента появились в конце 1950-х - начале 1960- х годов, как стремление интегрировать в процесс планирования ситуацию на рынке и конкуренцию. Основные решения были направлены на то, чтобы увязать конкурентную среду и операционную деятельность компании.
3. В течение 1960 – 1990 х гг. развивались различные подходы к стратегическому менеджменту и пониманию стратегий в бизнесе. Современная эволюция стратегического менеджмента связана с формированием стратегического мышления в корпорациях.
4. Современное понимание стратегии связано с пониманием места и роли компании в будущем потоке событий. Это понимание необходимо, чтобы сформировать интегрированный набор действий, направленных на формирование устойчивых конкурентных преимуществ.
5. Основу стратегических решений составляют стратегическое мышление, формальная система принятия решений в компании и ситуационные стратегические решения.
3. В течение 1960 – 1990 х гг. развивались различные подходы к стратегическому менеджменту и пониманию стратегий в бизнесе. Современная эволюция стратегического менеджмента связана с формированием стратегического мышления в корпорациях.
4. Современное понимание стратегии связано с пониманием места и роли компании в будущем потоке событий. Это понимание необходимо, чтобы сформировать интегрированный набор действий, направленных на формирование устойчивых конкурентных преимуществ.
5. Основу стратегических решений составляют стратегическое мышление, формальная система принятия решений в компании и ситуационные стратегические решения.
Слайд 25Интересы
Цели появляются тогда, когда стратегические идеи трансформируются в действия и решения.
Эта трансформация осуществляется людьми, которые в свою очередь обладают своими интересами, жизненными установками и сформулированными личными целями. Естественно они воздействуют на процесс целеполагания компании.
Слайд 26Интересы
Существует две концепции.
Классическая – корпорация существует исключительно в интересах акционеров.
Основная задача компании извлечение прибыли от своей деятельности
Концепция стейкхолдеров.
Staikeholder – держатель доли.
Согласно этой концепции число сторон заинтересованных в успешной деятельности компании гораздо больше: сотрудники компании, поставщики, менеджмент, партнеры, потребители, государство.
Концепция стейкхолдеров.
Staikeholder – держатель доли.
Согласно этой концепции число сторон заинтересованных в успешной деятельности компании гораздо больше: сотрудники компании, поставщики, менеджмент, партнеры, потребители, государство.
Слайд 27Интересы
Акционеров интересует на какой уровень акционерной стоимости может выйти компания, какую
отдачу можно получить от вложенного капитала.
Сотрудники заинтересованы какой уровень профессионализма и какой уровень вознаграждения они могут получить.
Потребителей может интересовать какую ценность поставляет компания на рынок и каким образом им это поможет в достижении собственных целей.
Сотрудники заинтересованы какой уровень профессионализма и какой уровень вознаграждения они могут получить.
Потребителей может интересовать какую ценность поставляет компания на рынок и каким образом им это поможет в достижении собственных целей.
Слайд 28Интересы
Концепция Менделоу.
Данная концепция структурирует пространство интересов, квалифицируя заинтересованные стороны в зависимости
от их уровня власти в организации и степени интересов. Власть заинтересованного лица (или группы) определяется его возможностью оказывать воздействие на организацию. Структурирование пространства интересов направлено также на выделение доминирующих векторов интересов. Следующий существенный аспект - это анализ поведения заинтересованных групп, возможностей формирования коалиций и альянсов. Вся эта работа нацелена на выявлении общего для компании «коридора» развития, при котором формируется достаточно влиятельный пул заинтересованных в таком движении групп.
Слайд 29Гармонизация интересов на основе будущего
Постепенное согласование интересов по мере движения от
более отдаленного будущего к настоящему. Понимание интересов на основе обсуждения будущего
Прошлое Настоящее
Эволюция отношений в прошлом и понимание интересов на основе прошлого опыта и краткосрочных целей
Будущее
Разрыв в понимании интересов на основе краткосрочных и долгосрочных горизонтов
Слайд 30Гармонизация интересов на основе будущего
В будущем легче найти точки соприкосновения различных
групп.
Первый шаг – найти точку в будущем, по которой легче всего договориться.
Далее шаг за шагом двигаться к настоящему согласовывая позиции.
В работе по этой методике часто возникает разрыв, который описывает противоречия между краткосрочными и долгосрочными целями стейкхолдеров. Его не всегда нужно устранять, но нужно понимать. Если гармонии все же достичь не удается, то необходима трансформация групп интересов. В любом случае выработать и реализовать эффективную стратегию без гармонизации интересов невозможно
Первый шаг – найти точку в будущем, по которой легче всего договориться.
Далее шаг за шагом двигаться к настоящему согласовывая позиции.
В работе по этой методике часто возникает разрыв, который описывает противоречия между краткосрочными и долгосрочными целями стейкхолдеров. Его не всегда нужно устранять, но нужно понимать. Если гармонии все же достичь не удается, то необходима трансформация групп интересов. В любом случае выработать и реализовать эффективную стратегию без гармонизации интересов невозможно
Слайд 32Видение будущего
Метафора.
Если Вы ведете автомобиль со скоростью 30 км. В
час, Вы можете видеть дорогу относительно недалеко впереди. Вы можете видеть выбоины на асфальте и объехать их. Если Вы едете со скоростью 200 км. В час. Можно ли увидеть выбоины? Как далеко нужно смотреть вперед? Или более важно, что нужно видеть впереди?
Нарастание изменений заставляет учиться выделять из всего спектра меняющегося мира стратегические изменения, которые либо разрушают старые стратегические установки, либо приносят новые возможности.
Нарастание изменений заставляет учиться выделять из всего спектра меняющегося мира стратегические изменения, которые либо разрушают старые стратегические установки, либо приносят новые возможности.
Слайд 33Модель Стюарта Блэка Хола Григерсена
+
Исполнение
-
+ -
Позиционирование потребительской ценности
Исполнение
-
+ -
Позиционирование потребительской ценности
1
3
2
Видение
Достижение
Уверенность
Слайд 34Структура видения будущего
Видение будущего
Стратегические намерения
Предвидение
Прогнозы
Гипотезы
Слайд 35Прогнозы
Прогноз связан с определением динамики конкретного процесса. Если мы способны структурировать
реальность таким образом, что видим конкретные процессы и получаем достаточно сведений об их динамике, то можно говорить о прогнозе.
Цель прогноза – как можно более точно предсказать будущее. Цель построения картины будущего не в предсказании, а в оценке положения компании в сегодняшнем дне с точки зрения желаемого будущего.
Цель прогноза – как можно более точно предсказать будущее. Цель построения картины будущего не в предсказании, а в оценке положения компании в сегодняшнем дне с точки зрения желаемого будущего.
Слайд 36Стратегические намерения
Стратегические намерения, в отличии от целей в большей степени выражает
желание, а не реалистичность и измеримость. Намерение подразумевает, что компания будет стремиться к его реализации, но эта реализация происходит в конкурентной борьбе, которую можно проиграть. Цель всегда позиционирована в пространстве и времени она «лежит» вне того, кто эту цель ставит. Намерение же, наоборот, «лежит» внутри того, кто его формирует.
«Стать лидером рынка» - это намерение.
«Стать лидером рынка» - это намерение.
Слайд 37Предвидение
Представление, как реализация намерений партнеров, конкурентов и других участников рынка
поменяет наше окружение в будущем.
Слайд 38Гипотезы
Будущее всегда неопределённо. Степень этой неопределённости достаточно высока. Тем не менее,
для принятия решений ее нужно как-то структурировать. Формулирование гипотез и есть способ структурирования неопределенности.
Слайд 39Определение видения
Видение будущего. Это прежде всего желаемая картина будущего, выражающая
устремления и намерения компании или человека, построенная в соответствии с ментальной картой мира и восприятием изменений
Слайд 40Выводы
Три ролевые позиции в принятии решений. Стратегическое намерение связано с
позицией предпринимателя – создать будущее для себя. Предвидение и прогнозы связаны с позицией ученого, исследователя. Его задача изучить, структурировать, установить причинно-следственные связи и предсказать. Гипотезы связаны с позицией игрока – сделать ставки. Видение будущего отражает все эти три позиции. Стратегическое видение это не мечты, а основа для формирования стратегических решений, ведущих к успеху.
Слайд 41Ментальные модели
Ментальные модели компании позволяют уменьшить сложность мира и выработать
правила поведения и организованные мыслительные процессы в компании, которые позволяют формировать решения в заданный промежуток времени. Особенность принятия решений в бизнесе заключается вт ом, что невозможно остановить ход событий и решения нужно принимать здесь и сейчас. Именно поэтому ментальные модели, позволяющие упрощать восприятие внешнего мира, важны в управленческой деятельности.
Ментальная модель будущего - это система представлений индивида или компании о глобальных процессах, тенденциях и ключевых изменениях, определяющих будущее.
Ментальная модель будущего - это система представлений индивида или компании о глобальных процессах, тенденциях и ключевых изменениях, определяющих будущее.
Слайд 42Какое у Вас видение будущего по социальным ролям (мать/отец, сотрудник, член
общины, гражданин)
Слайд 43Разделяемое видение будущего
Разделяемое видение будущего – это согласованное видение будущего группы
людей.
Слайд 44Миссия компании
1. Обеспечить единое понимание смысла существования компании.
2. Обеспечить базис для
мобилизации организационных ресурсов.
3. Выработать стандарты размещения организационных ресурсов.
4. Установить доминирующий тон организационного климата.
5. Привлечь к сотрудничеству тех, кто разделяет и приветствует направление развития организации.
Миссия и видение взаимосвязаны. Одна из важнейших ролей лидера – формировать видение будущего и объединять вокруг себя людей на основе разделяемого видения
Формулировки
«Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы»
«Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури).
«Миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации» (Виханский О. С.).{Лекция по Основам Менеджмента ВШБ}
3. Выработать стандарты размещения организационных ресурсов.
4. Установить доминирующий тон организационного климата.
5. Привлечь к сотрудничеству тех, кто разделяет и приветствует направление развития организации.
Миссия и видение взаимосвязаны. Одна из важнейших ролей лидера – формировать видение будущего и объединять вокруг себя людей на основе разделяемого видения
Формулировки
«Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы»
«Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури).
«Миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации» (Виханский О. С.).{Лекция по Основам Менеджмента ВШБ}
Слайд 45Ценности компании и корпоративная культура
Ценности компании – мы с тобой одной
крови…
Ценности 100 самых успешных компаний по версии Fortune:
1. Командная работа;
2. Внимание к клиенту;
3. Справедливость по отношению к персоналу;
4. Инициативность и инновации.
Ценности КЭАЗ
Ценности КЭАЗ – это то, что для нас важно, принимая то или иное решение, делая ту или иную работу. Мы делаем все, чтобы эти ценности были не на бумаге, а отражались в нашей деятельности.
Наши ценности
1. Стратегия;
2. Надежность;
3. Результат;
4. Клиентоориентированность;
5. Команда КЭАЗ;
6. Эффективность;
7. Новаторство.
Ценности 100 самых успешных компаний по версии Fortune:
1. Командная работа;
2. Внимание к клиенту;
3. Справедливость по отношению к персоналу;
4. Инициативность и инновации.
Ценности КЭАЗ
Ценности КЭАЗ – это то, что для нас важно, принимая то или иное решение, делая ту или иную работу. Мы делаем все, чтобы эти ценности были не на бумаге, а отражались в нашей деятельности.
Наши ценности
1. Стратегия;
2. Надежность;
3. Результат;
4. Клиентоориентированность;
5. Команда КЭАЗ;
6. Эффективность;
7. Новаторство.
Слайд 47Корпоративная культура
Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе
адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:
принятая система лидерства;
стили разрешения конфликтов;
действующая система коммуникации;
положение индивида в организации;
особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;
принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
принятая система лидерства;
стили разрешения конфликтов;
действующая система коммуникации;
положение индивида в организации;
особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;
принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Слайд 48Процесс стратегического планирования
Формирование стратегических решений подразумевает ответ на четыре вопроса
1. Где
мы находимся сейчас?
2. Где мы хотим быть?
3. Что нам мешает?
4. Что мы должны сделать?
2. Где мы хотим быть?
3. Что нам мешает?
4. Что мы должны сделать?
Слайд 49Что должно быть результатом процесса стратегического планирования
1. «Подготовленный ум». Участники процесса
должны подойти к единому пониманию бизнеса, гипотез и предположений, которые формулировались на этапе разработки.
2. Инновационность стратегии - стратегические решения должны давать пространство для творчества и опробирования новых подходов. Причем, эти процессы должны идти и снизу вверх и сверху вниз.
3. Стратегический процесс должен создавать среду для принятия текущих решений, которые не приводят к утрате целостности в действиях
2. Инновационность стратегии - стратегические решения должны давать пространство для творчества и опробирования новых подходов. Причем, эти процессы должны идти и снизу вверх и сверху вниз.
3. Стратегический процесс должен создавать среду для принятия текущих решений, которые не приводят к утрате целостности в действиях
Слайд 50Стратегический процесс по Томпсону и Стрикленду
5. Оценка деятельности, отслеживание изменений и
корректировка
4. Внедрение и реализация стратегии
3. Разработка стратегии
2. Постановка целей
1. Формулировка стратегического видения и миссии
Возвращение к задачам 1,2,3,4
Улучшение и изменение при необходимости
Улучшение и изменение при необходимости
Пересмотр при необходимости
Пересмотр при необходимости
Слайд 51Стратегический процесс. Концепция стейкхолдеров
Стратегические ресурсы и способности
Миссия компании
Генерирование и анализ альтернатив
Бизнес-ландшафт
и рыночные возможности
Долгосрочные цели
Формулирование стратегии
Управление изменениями, институциализация и контроль
Оценка результатов и эффективности
Краткосрочные цели
Функциональные стратегии
Слайд 52Отличия плана и процесса стратегического планирования
План – это программа действий, четко
определенная во времени. Стратегия – это общее правило движения, которое позволяет постоянно адаптироваться и учитывать текущую ситуацию. На уровне метафоры стратегический процесс можно сравнить с ходьбой по болоту. Есть общее направление движения, но каждый шаг нащупывается тогда, когда сделан предыдущий. Только имея твердую почву под ногами можно делать другой шаг.
Слайд 53Горизонты стратегического планирования
Горизонт стратегических задач – перечень задач, которые необходимо решить
в течение определенного промежутка времени для того, чтобы обеспечить построение модели бизнеса. Планирование строится на основе глубокой и полной аналитики, временной горизонт от недели до 1 года.
Горизонт формирования модели бизнеса – основные решения, связанные с «конструированием» модели бизнеса, которая обеспечит успех компании на горизонте стратегического видения. Планирование строится на основе аналитики о динамике рынка и отрасли, о структуре конкурирующих сил. Горизонт планирования до 5 лет.
Горизонт стратегического видения – видение будущего, понимание успеха компании, миссия. Общие формулировки. Большое значение имеют гипотезы о будущем и намерения. Меньшее значение аналитика и прогнозы.
Горизонт формирования модели бизнеса – основные решения, связанные с «конструированием» модели бизнеса, которая обеспечит успех компании на горизонте стратегического видения. Планирование строится на основе аналитики о динамике рынка и отрасли, о структуре конкурирующих сил. Горизонт планирования до 5 лет.
Горизонт стратегического видения – видение будущего, понимание успеха компании, миссия. Общие формулировки. Большое значение имеют гипотезы о будущем и намерения. Меньшее значение аналитика и прогнозы.
Слайд 54Позиционирование на рынке
Низкая Высокая
Степень пакетирования или комплектации
Интегратор
Поставщик решений
Поставщик компонентов
Составитель комплектов
Глубина интеграции
Малая
Большая
Слайд 55Позиционирование на рынке
Базируясь на разнообразии продуктов или услуг. Компания умеет производить
данные товары или услуги лучше, чем конкуренты. Компания производственная.
Разнообразие сегментов потребителей. Выбор позиции определяется исходя из более четкого понимания потребностей клиентов данного сегмента. Более полного удовлетворения данных потребностей. Компания рыночная, ориентирована на клиента.
Разнообразие доступа к клиенту. Доступ к клиенту осуществляется за счет разнообразных каналов продвижения и географических факторов. Эта позиция подразумевает лидирующее положение в продажах.
Разнообразие сегментов потребителей. Выбор позиции определяется исходя из более четкого понимания потребностей клиентов данного сегмента. Более полного удовлетворения данных потребностей. Компания рыночная, ориентирована на клиента.
Разнообразие доступа к клиенту. Доступ к клиенту осуществляется за счет разнообразных каналов продвижения и географических факторов. Эта позиция подразумевает лидирующее положение в продажах.
Слайд 56Стратегический треугольник
Кеничи Омае. Данный треугольник описывает взаимодействие компании, ее потребителей и
конкурентов.
Потребители
Компания
Конкуренты
Цена, ценность
Себестоимость
Цена, ценность
Слайд 57Конкуренция
Конкурентный рынок – это группа потребителей с некоторым набором потребностей,
которые могут быть удовлетворены одним или несколькими товарами.
Конкурентная отрасль - это группа предприятий, которые производят товары и предлагают их рынку.
Для решения задач стратегического планирования отрасль и рынок нужно определять, точно привязывая ее к продукции и услугам, территории и конкурирующим предприятиям. Для этого необходимо четко представлять какую потребительскую ценность вы поставляете на рынок, обрисовать соответствующий рынок и его границы.
Конкурентная отрасль - это группа предприятий, которые производят товары и предлагают их рынку.
Для решения задач стратегического планирования отрасль и рынок нужно определять, точно привязывая ее к продукции и услугам, территории и конкурирующим предприятиям. Для этого необходимо четко представлять какую потребительскую ценность вы поставляете на рынок, обрисовать соответствующий рынок и его границы.
Слайд 58Конкурентные стратегии по Майклу Портеру
1. Стратегия лидерства по издержкам – компания
за счет лидерства по снижению затрат может предложить рынку наименьшую цену.
За счет чего: эффект масштаба, эффективные технологии, снижение операционных издержек, отказ от дополнительных услуг, специальное перепроектирование изделия, эффективность бизнес-модели, доступ к ресурсам с низкой ценой, мотивация персонала, оптимизация процессов.
2. Стратегия дифференциации продукта – рынок дробится на мелкие сегменты и потребительская ценность адаптируется к специфике потребителей каждого такого сегмента.
За счет чего: техническое превосходство, качество, управление брендом, разнообразие, периферийный сервис, послепродажное обслуживание, защита патентов.
За счет чего: эффект масштаба, эффективные технологии, снижение операционных издержек, отказ от дополнительных услуг, специальное перепроектирование изделия, эффективность бизнес-модели, доступ к ресурсам с низкой ценой, мотивация персонала, оптимизация процессов.
2. Стратегия дифференциации продукта – рынок дробится на мелкие сегменты и потребительская ценность адаптируется к специфике потребителей каждого такого сегмента.
За счет чего: техническое превосходство, качество, управление брендом, разнообразие, периферийный сервис, послепродажное обслуживание, защита патентов.
Слайд 59Пять базовых стратегий по Майклу Портеру
Позиция на рынке
Узкий сегмент Широкий круг
покупателй покупателей
покупателй покупателей
Стратегия лидерства по издержкам
Стратегия широкой дифференциации
Сфокусированная стратегия низких издержек
Сфокусированная стратегия дифференциации
Стратегия оптимальных издержек
Низкие издержки
Дифференциация
Тип конкурентного преимущества
Слайд 62Способности
Конкуренция имеет разные измерения. Она может быть связана с производством товара,
с более низкими издержками, совершенствованием продукта и «вписыванием» его в условия специфических сегментов, осваиванием узких рыночных ниш. На этот процесс можно посмотреть как на позиционирование на рынке. Одновременно можно на них взглянуть с другой стороны - со стороны компетенций и способностей, которыми должна обладать компания, чтобы лидировать в том или ином направлении. Такой взгляд позволяет увидеть больше возможностей для формирования уникальных компетенций. Более того, стратегический выбор можно перенести с рынка в пространство компетенций .
Пример – развитие фотографии.
Пример – развитие фотографии.
Слайд 64Компетенции по Томасу Дюрану
Томас Дюран выделяет следующие элементы компетенции
1. Независимые активы,
как материальные, так и нематериальные, к которым может быть отнесены оборудование, строения, программное обеспечение, торговые марки и т.д.
2. Познавательные возможности компании, как индивидуальные, так и коллективные, формирующие знания, навыки, патенты, технологии и т.д.
3. Организационные процессы и механизмы координирования компании, позволяющие объединять индивидуальные действия и коллективное функционирование.
4. Организационная структура, определяющая возможности организации, определяющая возможности организации адаптироваться к изменениям и взаимодействовать с внешним миром.
5. Поведенческие и культурные характеристики, разделяемые ценности, убеждения ритуалы и другие элементы, формирующие ментальную модель компании.
Ключевые компетенции создаются в результате уникального подхода компании к организации и развитию своей деятельности.
Уникальность ключевой компетенции определяется возможностью ее копирования и воспроизводства данной компетенции другими компаниями.
2. Познавательные возможности компании, как индивидуальные, так и коллективные, формирующие знания, навыки, патенты, технологии и т.д.
3. Организационные процессы и механизмы координирования компании, позволяющие объединять индивидуальные действия и коллективное функционирование.
4. Организационная структура, определяющая возможности организации, определяющая возможности организации адаптироваться к изменениям и взаимодействовать с внешним миром.
5. Поведенческие и культурные характеристики, разделяемые ценности, убеждения ритуалы и другие элементы, формирующие ментальную модель компании.
Ключевые компетенции создаются в результате уникального подхода компании к организации и развитию своей деятельности.
Уникальность ключевой компетенции определяется возможностью ее копирования и воспроизводства данной компетенции другими компаниями.
Слайд 65
Инструменты стратегического анализа компании
Матрица БКГ
Высокие
Низкие
Темпы роста
Высокая
Низкая
Относительная доля рынка
Слайд 67Анализ пяти сил Портера
Анализ пяти сил Портера — методика для анализа отраслей
и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.
Пять сил Портера включают в себя:
анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
анализ угрозы появления новых игроков;
анализ рыночной власти поставщиков;
анализ рыночной власти потребителей;
анализ уровня конкурентной борьбы.
Пять сил Портера включают в себя:
анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
анализ угрозы появления новых игроков;
анализ рыночной власти поставщиков;
анализ рыночной власти потребителей;
анализ уровня конкурентной борьбы.
Слайд 68
PEST-анализ
PEST-анализ -это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных
(Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.
Слайд 73Стратегия дизайна товара
Предполагает, что в зависимости от своего размера, финансовых возможностей,
известности и популярности предприятие может предлагать либо стандартные товары/услуги или товары/услуги в соответствии с желаниями потребителей.
Стратегию предложения стандартного товара с модификациями лучше предлагать при производстве крупных изделий.
Пример - кухни на заказ
Стратегию предложения стандартного товара с модификациями лучше предлагать при производстве крупных изделий.
Пример - кухни на заказ
Слайд 74Стратегия перекрытия товаров друг другом
Данная стратегия актуальна на этапе зрелости
рынка или жизненного цикла товара, когда поддержание объемов сбыта товара возможно при дальнейшей дифференциации продукции и повышения ее потребительских свойств. На этом этапе возможна кооперация с другими производителями.
Слайд 75Стратегия ликвидации товара
Состоит из четырех элементов:
1. Сбор урожая
2. Упрощения ассортимента
3. Стратегия
ликвидации товара
4. Стратегия ликвидации всего ассортимента
4. Стратегия ликвидации всего ассортимента
Слайд 76Расчет цены на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли
Рубли
Объем продаж
Точка
безубыточности
Планируемый объем продаж
Объем выручки от продаж
Целевая прибыль
Общие издержки производства
Постоянные издержки
Слайд 77Финансовая стратегия
Предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии
предприятия.
Финансы это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из основных и важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.
Финансы это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из основных и важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.
Слайд 78Задачи формирования финансовой стратегии
Структура капитала
Финансовая стратегия предприятия
Управление дивидендами
Приобретение капитала
Распределение капитала
Слайд 80Инновационная стратегия
1. Инновация продукции/услуг – процесс продуктового обновления предприятия, обеспечивающего
его конкурентоспособность и выживаемость, расширение его доли на рынке.
2. Инновация технологических процессов – направлен обновление производственного потенциала предприятия, повышение производительности труда, экономии ресурсов, что в свою очередь дает возможность увеличивать прибыль.
3. Организационная инновация – процесс совершенствования организации производства и управления на предприятии.
2. Инновация технологических процессов – направлен обновление производственного потенциала предприятия, повышение производительности труда, экономии ресурсов, что в свою очередь дает возможность увеличивать прибыль.
3. Организационная инновация – процесс совершенствования организации производства и управления на предприятии.
Слайд 81Программы инновационной деятельности на предприятии
Должны быть даны ответы на следующие вопросы:
1.
Что необходимо осуществить?
2. Когда необходимо осуществить?
3. Кто конкретно должен заниматься данным мероприятием?
4. Какие ожидаются затраты?
5. Какие ожидаются результаты?
2. Когда необходимо осуществить?
3. Кто конкретно должен заниматься данным мероприятием?
4. Какие ожидаются затраты?
5. Какие ожидаются результаты?
Слайд 82Стратегия в области производства
Основные элементы:
1. Планирование производства и контроль;
2. Повышение производительности
труда;
3. Человеческий фактор на производстве
3. Человеческий фактор на производстве
Слайд 83Компоненты стратегии производства
Стратегия производства предприятия
Базовая стратегия производства
Производственно-инженерная стратегия
Стратегия размещения производства
Слайд 84Стратегия в области человеческих ресурсов
Доверительное отношение общества и предприятия становится основным
мотивом и оценочным критерием его поведения. При разумной политике предприятия такое отношение может распространяться на следующие основные элементы:
1. Разработки предприятия;
2. Деловых партнеров;
3. Общественные группы.
1. Разработки предприятия;
2. Деловых партнеров;
3. Общественные группы.
Слайд 85Компоненты стратегии HR
1. Планирование, подбор, отбор персонала;
2. Оценка персонала;
3. Развитие
персонала;
4. Стимулирование персонала.
4. Стимулирование персонала.
Слайд 86Стратегия организационных изменений
Достижение целей стратегии, связано с устранением разрывов между сегодняшним
состоянием компании и поставленными целями. Одним из элементов устранения разрывов являются организационные изменения.
Слайд 87Существенные, радикальные организационные изменения
Данные изменения коренным образом ломают структуру – переход
от одной схемы управления к другой, или переход к принципиально новому типу построения предприятия. Данные изменения носят стратегический характер и должны обеспечивать предприятию достижение преимуществ по сравнению с другими предприятиями.
Данные изменения касаются следующих элементов деятельности организации:
1. Структура;
2. Характер применяемых производственных и информационных технологий;
3. Организационная структура;
4. Кадровый потенциал.
Данные изменения касаются следующих элементов деятельности организации:
1. Структура;
2. Характер применяемых производственных и информационных технологий;
3. Организационная структура;
4. Кадровый потенциал.
Слайд 88Структурные настройки
Внесение отдельных корректировок в сложившуюся организационную структуру, систему ценностей и
процессы протекающие в рамках предприятия
Слайд 89Сопротивление организационным изменениям
Факторы обуславливающие сопротивление организационным изменениям.
Слайд 91Реинжиниринг предприятия
Проведение радикальной перестройки как организационной структуры предприятия, так и совокупности
видов деятельности, обеспечивающих производство товара для определенного сегмента рынка или клиента.
Слайд 100Стратегические зоны хозяйствования
По мере изменений в условиях конкуренции, снижения темпов роста,
нестабильности технологий, появления ограничений социально-политического характера выросли и количество заданий стратегического характера. С середины 1970-х годов внимание менеджеров переключилось из расширения и изменения возможных видов деятельности на манипулирование набором тех видов деятельности, что характерные для конкретного предприятия. Так возникло понятие стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), которое объединяет в себе отрасли, среди которых фирма выбирала бы те или другие виды деятельности.
Слайд 101СЗХ
СЗХ - это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или
хочет получить) выход. Первый шаг анализа заключается в определении пределов этой зоны и исследовании связей СЗХ со структурой и деятельностью фирмы. Результатом анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой сфере любому достаточно опытному конкуренту с точки зрения нормы прибыли, стабильности и технологий.
Слайд 102Инновационная деятельность
Инновационная деятельность —
это особый инструмент, позволяющий предпринимателю использовать перемены и
превращать их в новые возможности для открытия нового бизнеса или оказания новой услуги. Суть последовательной инновационной деятельности состоит в целенаправленном и организованном поиске перемен, а также последовательном анализе тех возможностей, которые несут эти перемены для экономических и социальных нововведений.
Слайд 103Инновационная деятельность
Предприниматель — это человек, которому свойственно творчество и инновации, направленные
на создание признаваемых ценностей, опираясь на распознаваемые возможности.
Г.Б. Клейнер характеризует предпринимателя как ≪эко-номического разведчика будущего≫ и ≪потенциального инновационного лидера≫ [Клейнер, 2008]. Из приведенных определений видно, что предпринимательство и инновационная деятельность действительно неразрывны и должны рассматриваться вместе.
Г.Б. Клейнер характеризует предпринимателя как ≪эко-номического разведчика будущего≫ и ≪потенциального инновационного лидера≫ [Клейнер, 2008]. Из приведенных определений видно, что предпринимательство и инновационная деятельность действительно неразрывны и должны рассматриваться вместе.
Слайд 104Инновационная деятельность
Питер Друкер выделил семь источников инновационной деятельности и дал их
подробное описание. К ним относятся: непредвиденное;
несоответствие;
необходимость;
отраслевая трансформация;
демография;
изменение восприятия;
новые знания.
несоответствие;
необходимость;
отраслевая трансформация;
демография;
изменение восприятия;
новые знания.
Слайд 105Инновационная деятельность
Непредвиденное — это некоторое событие, несущее неожиданный успех, неудачу, или
какое-либо стороннее событие, которое может натолкнуть на новые возможности.
Друкер пишет: ≪От неудач, в отличие от успеха, отказаться нельзя, и редко случается, что их не замечают. Однако на них редко смотрят как на симптомы новых возможностей≫ [Друкер, 2007]. Несоответствие — это расхождение, диссонанс между тем, что ≪должно быть≫, и тем, что ≪есть на самом деле≫. Причины таких несоответствий могут стать источником для инноваций. ≪Необходимость — мать изобретений≫, гласит старая поговорка. Необходимость ориентирована на задачу, а не на ситуацию. Необходимость требует решения задачи, и это решение может стать инновационным. Отраслевая трансформация может происходить по самым разным причинам, и если это считается, то старые способы ведения бизнеса перестают работать, требуется их обновление, что иведет к инновациям. Демографические факторы указывают на появление новых групп потребителей, новых ценностей и т.д. Все это связано с видоизменением рыночного предложения и обусловливает появление на рынке инновационных потребительских ценностей. Изменение восприятия часто вызывает смену парадигмы и модели поведения тех или иных групп потребителей. Новые знания являются самым мощным источником инновационных возможностей.
Друкер пишет: ≪От неудач, в отличие от успеха, отказаться нельзя, и редко случается, что их не замечают. Однако на них редко смотрят как на симптомы новых возможностей≫ [Друкер, 2007]. Несоответствие — это расхождение, диссонанс между тем, что ≪должно быть≫, и тем, что ≪есть на самом деле≫. Причины таких несоответствий могут стать источником для инноваций. ≪Необходимость — мать изобретений≫, гласит старая поговорка. Необходимость ориентирована на задачу, а не на ситуацию. Необходимость требует решения задачи, и это решение может стать инновационным. Отраслевая трансформация может происходить по самым разным причинам, и если это считается, то старые способы ведения бизнеса перестают работать, требуется их обновление, что иведет к инновациям. Демографические факторы указывают на появление новых групп потребителей, новых ценностей и т.д. Все это связано с видоизменением рыночного предложения и обусловливает появление на рынке инновационных потребительских ценностей. Изменение восприятия часто вызывает смену парадигмы и модели поведения тех или иных групп потребителей. Новые знания являются самым мощным источником инновационных возможностей.
Слайд 106Инновационная деятельность
Основная цель корпорации
• Максимизация стоимости компании
• Капитализация знаний
Источники благосостояния
• Ресурсы
•
Труд
• Производственные активы
• Инвестиционная привлекатель-
ность
• Социальный капитал
• Интеллектуальный капитал
• Производственные активы
• Инвестиционная привлекатель-
ность
• Социальный капитал
• Интеллектуальный капитал
Конкуренция и стратегии
• Ценовая конкуренция
Дифференциация
Диверсификация
• Инновации
Сектора экономики
• Потребительские товары
• Средства производства
• Услуги
• Технологии
• Знания
Инновационная
экономика
Слайд 107Инновационная деятельность
Основная цель корпорации
• Максимизация прибыли
Конкуренция и стратегии
• Ценовая конкуренция
Источники благосостояния
•
Ресурсы
• Труд
• Производственные активы
• Труд
• Производственные активы
Сектора экономики
•Потребительские товары
• Средства производства
Ресурсная
экономика
Слайд 108Методы стратегического управления
Управление на основе ранжирования задач
Ранжирование проблем
Внутренние тенденции
Внешние тенденции
Важность/срочность
Стратегическая обратная
связь
Проблемно-ориентированные проекты
Регулярное планирование
Отложенная реакция
Наблюдение
Срочные меры
Заблокировано
Слайд 109Управление по сильным и слабым сигналам
Сильные сигналы – проблемы являются очевидными
и конкретными, несложно определить их значимость и принять адекватные меры.
Слабые сигналы – ранние и неточные признаки наступления проблем как внутри, так и во внешней среде организации. Слабые сигналы имеют тенденцию со временем превращаться в сильные. Для того, чтобы вовремя реагировать на решение проблем, нужно «прислушиваться» к слабым сигналам.
Слабые сигналы – ранние и неточные признаки наступления проблем как внутри, так и во внешней среде организации. Слабые сигналы имеют тенденцию со временем превращаться в сильные. Для того, чтобы вовремя реагировать на решение проблем, нужно «прислушиваться» к слабым сигналам.
Слайд 110Действие организации при слабых сигналах возникновения проблем
Область принимаемых мер в зависимости
от характера сигнала
Слайд 111Процесс принятия решений в условиях сильных и слабых сигналов
Внешние тенденции
Внутриорганизационные тенденции
Ресурсный
потенциал
Последствия действий
Слабые
Проблема
Сильные
Уровень сигнала обратной связи
Срочные действия
Срочные действия
Срочное
Откладываемое
Задерживаемое
Откладываемое
Задерживаемое
Срочное
Снять с повестки дня
Начать программу капиталовложений
Продолжить наблюдение
Включить в следующий цикл планирования
Начать программу определения очередности
Слайд 112Процесс принятия решений в условиях сильных и слабых сигналов
1. Выбор стратегии
реагирования на возникновение проблемы зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде.
2. Сроки нормальной реакции – это периоды когда реакция организации осуществляется на основе системы регулярного планирования и реализации планов.
3. Сроки чрезвычайной реакции – периоды времени, характеризующиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный порядок отменяется и создаются временные целевые команды для реализации быстрых ответных мер.
2. Сроки нормальной реакции – это периоды когда реакция организации осуществляется на основе системы регулярного планирования и реализации планов.
3. Сроки чрезвычайной реакции – периоды времени, характеризующиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный порядок отменяется и создаются временные целевые команды для реализации быстрых ответных мер.
Слайд 113Управление в условиях стратегических неожиданностей
Стратегические неожиданности:
1. Проблема возникает внезапно, вопреки ожиданиям.
2.
Она ставит новые задачи, вопреки опыту организации.
3. Неумение организацией принять меры приводит к ухудшению финансовой ситуации или рыночных возможностей.
4. Контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий порядок действий в организации этого сделать не может.
3. Неумение организацией принять меры приводит к ухудшению финансовой ситуации или рыночных возможностей.
4. Контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий порядок действий в организации этого сделать не может.
Слайд 114Действия в условиях нестабильности внешней среды
Если организация предполагает, что уровень внешней
нестабильности является существенным, то она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности.
1. В условиях стратегической неожиданности включается коммуникационная сеть чрезвычайных связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.
2. Во время ЧП перераспределяются зоны ответственности руководства: одна группа занимается сохранением здорового морального климата в организации; другая ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья - занимается принятием чрезвычайных мер.
3. Для выработки чрезвычайных мер вводится сеть оперативных групп:
1. В условиях стратегической неожиданности включается коммуникационная сеть чрезвычайных связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.
2. Во время ЧП перераспределяются зоны ответственности руководства: одна группа занимается сохранением здорового морального климата в организации; другая ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья - занимается принятием чрезвычайных мер.
3. Для выработки чрезвычайных мер вводится сеть оперативных групп:
Слайд 115Действия в условиях нестабильности внешней среды
Руководители и члены оперативных групп не
взирая на формальную структуру составляют группы оперативного действия, а не планирования.
Связь оперативных групп и высшего руководства строится напрямую;
Высшее руководство распределяет ответственность и координирует деятельность групп;
Низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в рамках общей стратегии.
4. Оперативные группы и связи между ними формируются заранее и проходят испытания.
Связь оперативных групп и высшего руководства строится напрямую;
Высшее руководство распределяет ответственность и координирует деятельность групп;
Низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в рамках общей стратегии.
4. Оперативные группы и связи между ними формируются заранее и проходят испытания.
Слайд 116Управление в условиях спонтанных изменений
В настоящее время спонтанные изменения становятся все
более частыми и влекут за собой негативные последствия для организации.
Выделяются четыре метода реагирования на спонтанные изменения.
1. Принудительный метод проведения изменений;
2. Адаптивные изменения;
3. Управление кризисной ситуацией;
4. Управление сопротивлением.
Выделяются четыре метода реагирования на спонтанные изменения.
1. Принудительный метод проведения изменений;
2. Адаптивные изменения;
3. Управление кризисной ситуацией;
4. Управление сопротивлением.
Слайд 117Принудительный метод проведения изменений
Предусматривает использование силы для проведения изменений. Используется
в условиях острой нехватки времени для реакции на происходящие события.
Слайд 118Метод адаптивных изменений
Представляет собой постепенные, незначительные изменения, которые длительное время оказывают
влияние на основные критерии организации (структуру, распределение полномочий, компетентность персонала и т.д.). Осуществляется путем проб и ошибок и является реакцией на происходящие организационные изменения. Изменения осуществляются длительное время, возникающие конфликты решаются путем компромисса.
Слайд 119Управление кризисной ситуацией
Применяется при нехватке времени реакции на угрожающие существованию организации
изменениям во внешней среде. Когда нехватка времени нарастает, основной задачей руководства становится борьба с сопротивлением, а меры применяемые по его предотвращению должны быть эффективными и быстрыми. В тех случаях когда кризис неизбежен, управляющие компании должны предпринять следующие действия:
1. Убедить высшее руководство применить предупредительные меры.
2. Выработать меры быстрого реагирования когда кризис наступит.
3. Спроецировать будущую ситуацию и разработать несколько альтернативных вариантов реагирования на нее.
1. Убедить высшее руководство применить предупредительные меры.
2. Выработать меры быстрого реагирования когда кризис наступит.
3. Спроецировать будущую ситуацию и разработать несколько альтернативных вариантов реагирования на нее.
Слайд 120Управление сопротивлением
Применяется тогда, когда внешние изменения дают время организации на адаптацию.
С нарастанием срочности изменений данный подход должен уступить место принудительному, а с уменьшением срочности перейти в адаптивный.
Данный подход в обычных условиях считается достаточно эффективным и включает в себя следующую последовательность действий:
1. Создание базы предпосылок, обеспечивающих баланс между действующими силами и силами сопротивления, необходимой для начала осуществления изменений создание такой базы предусматривает:
Диагностирование стратегических задач и оценку их срочности;
Поведенческий анализ персонала;
Уменьшение сопротивления и создание положительного настроя как основы для успешного внедрения изменений;
Формирование плана мероприятий для устранения проанализированных проблем.
2. Разработка модульного плана изменений, который предполагает:
Формирование позитивного настроя работников к предполагаемым изменениям;
Организацию внедрения планируемых изменений в короткие сроки;
Данный подход в обычных условиях считается достаточно эффективным и включает в себя следующую последовательность действий:
1. Создание базы предпосылок, обеспечивающих баланс между действующими силами и силами сопротивления, необходимой для начала осуществления изменений создание такой базы предусматривает:
Диагностирование стратегических задач и оценку их срочности;
Поведенческий анализ персонала;
Уменьшение сопротивления и создание положительного настроя как основы для успешного внедрения изменений;
Формирование плана мероприятий для устранения проанализированных проблем.
2. Разработка модульного плана изменений, который предполагает:
Формирование позитивного настроя работников к предполагаемым изменениям;
Организацию внедрения планируемых изменений в короткие сроки;
Слайд 123Бизнес-модели
Бизнес-модель – это скоординированный план стратегического дизайна вдоль вектора в пространстве,
имеющего три координаты: взаимодействие с потребителем, конфигурация активов и интеллектуальный рычаг.
Слайд 124Бизнес-модели
Финские профессора Тикканен, Ламберг, Парвинен выделяют следующие аспекты, относящиеся к модели
бизнеса: стратегия и структура, сетевая структура отношений, бизнес-процессы, ресурсная база и финансовая концепция компании. Эти компоненты добавляются когнитивными аспектами, связанными с пониманием продукта, отрасли, ограничений и репутационных установок
Слайд 125Бизнес-модели
Бизнес-модель – это концептуальный инструмент, включающий набор элементов и их взаимоотношений,
позволяющий представить логику бизнеса компании. Это описание потребительской ценности, которую создает компания, архитектуры бизнеса, сети партнеров для создания и продвижения этой ценности и капитала взаимосвязей с тем, чтобы создавать устойчивый и прибыльный денежный поток
Слайд 126Бизнес-модели
Основные элементы бизнес-модели:
Создаваемая рыночная ценность, потребительское предложение;
Целевая группа клиентов, рыночный сегмент,
рыночные возможности и масштабы;
Каналы продвижения товаров и услуг, модель продаж, точки доступа к клиентам;
Характер отношений с клиентами, репутация, бренд;
Структура создания потребительской ценности, логистическая модель, основные процессы и операционная модель бизнеса;
Модель управления, ключевые компетенции, стратегические активы, корпоративная культура;
Сеть партнеров, позиция в совместном создании потребительской ценности;
Структура издержек;
Модель формирования денежного потока, ценообразование, выгоды для стейкхолдеров.
Каналы продвижения товаров и услуг, модель продаж, точки доступа к клиентам;
Характер отношений с клиентами, репутация, бренд;
Структура создания потребительской ценности, логистическая модель, основные процессы и операционная модель бизнеса;
Модель управления, ключевые компетенции, стратегические активы, корпоративная культура;
Сеть партнеров, позиция в совместном создании потребительской ценности;
Структура издержек;
Модель формирования денежного потока, ценообразование, выгоды для стейкхолдеров.
Слайд 127Бизнес-модели
Практический подход предложили: Сливоцки и Моррисон.
Многие компании стремятся к расширению
масштаба производства, увеличению рыночной доли. Это составляет естественную компоненту бизнес-модели, прямо связанную со стратегией позиционирования на рынке. Здесь необходимо ответить на целый комплекс вопросов:
1. Какую потребительскую ценность я хочу создавать?
2. Каким образом я хочу трансформировать существующую потребительскую ценность?
3. Каким потребителям я могу ее предоставить?
4. Какие проблемы будет решать потребитель опираясь на созданную для него потребительскую ценность?
5. У кого есть такие же проблемы?
6. Кто готов решать свои проблемы соответствующим способом?
7. Каких потребителей я не хочу обслуживать?
8. Каким образом я буду связывать создаваемую потребительскую ценность и цену?
9. Какую позицию я буду выбирать на интегрированной карте ценности?
1. Какую потребительскую ценность я хочу создавать?
2. Каким образом я хочу трансформировать существующую потребительскую ценность?
3. Каким потребителям я могу ее предоставить?
4. Какие проблемы будет решать потребитель опираясь на созданную для него потребительскую ценность?
5. У кого есть такие же проблемы?
6. Кто готов решать свои проблемы соответствующим способом?
7. Каких потребителей я не хочу обслуживать?
8. Каким образом я буду связывать создаваемую потребительскую ценность и цену?
9. Какую позицию я буду выбирать на интегрированной карте ценности?
Слайд 128Бизнес-модели
Сливоцки делает вывод, что не всегда увеличение рыночной доли приводит к
увеличению прибыли компании. Компании нужно понимать где и как в ее сегменте возникают зоны прибыли. Эти зоны могут смещаться с течением времени.
Пример НР и кукла Барби
Пример НР и кукла Барби
Слайд 129Бизнес-модели
Важнейший элемент бизнес-модели связан с тем, каким образом можно удержать на
нужном уровне денежный поток, который формирует бизнес. Для этого нужно получить ответы на следующие вопросы:
Как я могу защитить денежный поток и удержать его?
Почему потребители останутся приверженными создаваемой мной потребительской ценности?
Что делает мое предложение уникальным по сравнению с предложением других игроков?
Как я могу противостоять потребительской или конкурентной мощи?
Какие точки стратегического контроля нужно тщательно отслеживать.
Как я могу защитить денежный поток и удержать его?
Почему потребители останутся приверженными создаваемой мной потребительской ценности?
Что делает мое предложение уникальным по сравнению с предложением других игроков?
Как я могу противостоять потребительской или конкурентной мощи?
Какие точки стратегического контроля нужно тщательно отслеживать.
Слайд 130Бизнес-модели
С какой скоростью может функционировать бизнес-модель?
Чтобы ответить на этот вопрос, нужно
получить ответы на подвопросы:
1. Как быстро и до каких размеров я должен расти?
2. Какие виды деятельности я хочу осуществлять в компании?
3. Какие виды деятельности и функции я хочу отдать на аутсорсинг?
4. Не ограничивает ли размер моей компании ее возможности остаться на лидирующих позициях и обслуживать потребителей наилучшим образом?
1. Как быстро и до каких размеров я должен расти?
2. Какие виды деятельности я хочу осуществлять в компании?
3. Какие виды деятельности и функции я хочу отдать на аутсорсинг?
4. Не ограничивает ли размер моей компании ее возможности остаться на лидирующих позициях и обслуживать потребителей наилучшим образом?
