Среда распределенного доверия 2.0 как ключевой фактор эффективности корпоративного управления презентация

фактор Эффективности Корпоративного Управления

Бирюзовый уровень Делегирования - Холакратия

нас еще мало опыта, но Мы умеем быстро учится на ошибках других))))

ТАК СТРАШЕН ЧЕРТ КАК ЕГО МАЛЮЮТ!

SCRUM

БИРЮЗОВЫЕ КОМПАНИИ

ФАКТОР ВЫСОКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ «БИРЮЗОВОГО» УРОВНЯ УПРАВЛЕНИЯ

ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

МЫ ВСЕ ЭТО МОЖЕМ!

не максимизация Прибыли.


МЕЧТА

всех процессами;

Понятными всем ожиданиями, метриками, перечнем ролей

на руководителях
Повышает ответственность Всех за свои мысли и действия
Не дает аккумулировать Власть и использовать ее одним человеком во вред другому. Связи не рушат работу, а работа не рушит связи
Создает среду, где действия, исходящих из подсознательных и корыстных предубеждений, невозможны

представлять себя с самой лучшей стороны и утаивать свои «косяки». Начальник, в свою очередь, оценивает качество их работы, исходя из своих представлений о конечном результате (которое вполне может быть ошибочным). Эти отношения создают сложно субъективную среду для эффективного управления и для свободы обучения в рамках компании.

Я НАЧАЛЬНИК – ТЫ ДУРАК!

самодостаточных команд или «кругов», зависимых от более крупного целого, частью которого они являются.
Это «плоская иерархия» саморегулирующихся структур , функционирующих одновременно и как автономные и как зависимые части единого целого

ВСЕ сотрудники – грамотные и ответственные лица, они сами знают как лучше делать свое дело и их не надо контролировать.

Все играют по одним правилам, наделены равными правами и обязанностями и могут влиять друг на друга только Косвенно.

и затрата на этот процесс.
Начальников нет, отсутствует Затратная менеджерская прослойка. В команде только те, кто генерирует прибыль. Роль каждого понятна всем и любой человек в компании имеет право знать, чем ты занимаешься и насколько эффективно делаешь свою работу.

не циркулирует хаотично между участниками процесса. Она перемещаются в обе стороны по заранее назначенным Ролям и упорядоченным каналам, попадая тем для кого она важна, и тем, кому это интересно.
Роль менеджеров исполняет бесплатный ПРОЦЕСС, который безличен и объективен по отношению ко всем кругам и ролям.

в нем роли, назначает на роли сотрудников, кроме тех случаев, когда назначение на роль не определена выборами. лид-линк — это роль, которая действует внутри внутреннего круга от имени внешнего круга.

Роль: Реп-линк — представляет интересы внутреннего круга во внешнем. Он аккумулирует вопросы, проблемы и предложения и выносит их на обсуждение во внешний круг, на специальные управленческие встречи. Роль представителя определяет сама команда простым голосованием.

прямые указания и распоряжаться. Он может делиться идеями и предложениями, а вся операционная деятельность определяется людьми внутреннего круга.

Для решения вопросов есть тактические и управленческие встречи. На тактических «люди круга» делятся информацией, синхронизируют статусы. На управленческих встречах ключевые члены круга обсуждают проблемы круга, выбирают представителей и решают важные задачи.

через реп-линк. За конструктивностью всех встреч следят фасилитатор и секретарь, которые их назначают и протоколирует.

Проблемы называют «точками напряжения».
Долг любой Роли — устранять их своими силами и не выносить наверх ту проблему, которая касается только ее.
Если найдено решение общей проблемы — ее вынося наверх, чтобы его стали применять все

Каждый волен делать всё, что заблагорассудится, если это помогает компании развиваться. Это называется «индивидуальные действия».

Личность заменяются Ролью, которая не отрицает личности. Ты можешь ВСЕ если хорошо делаешь своё дело, соответствуешь ожиданиям и не мешаешь остальным. Роль убирает «персональное фасилитирование». В бедах виноваты «роль и процесс» и это позволяет избавиться от лишних эмоций и улучшать процессы.

общей цели компании, а не из желания ограничить права и возможности человека.

Один и тот же человек может занимать разные роли в одном или нескольких кругах, и если с одной из ролей он не справляется, можно снять человека именно с этой роли, а не со всех сразу.

источника Власти(принятия решений) и Источника ценности(сотрудники непосредственно производящие продукт или услугу).

минимален. Генеральный директор – это уважаемый лидер без права принимать обязательные решения.
Прием на работу идет в несколько этапов, команда и кандидат присматриваются друг к другу – смогут ли они идти одной дорогой. Иногда используются приемы «мягкой провокации» – человека стимулируют приличной суммой денег уволится после испытательного периода. Желающих обычно очень мало!
Круги состоят из команд 30 человек не Больше - теряются личные связи.
Команда отвечает за все - полная распределенная ответственность!
Каждый член команды может инициировать принятие любого решения при условии соблюдения обязательных процедур внутреннего консультирования. Учитываются мнения всех членов команды, но консенсуса не требуется
-Обязательно существует внутренняя сеть для обмена информацией и проведения внутреннего консультирования и улаживания конфликтов
-Работает обратное делегирование, полномочия передаются от команд, когда это им нужно, снизу вверх Лид-Линк. А могут и не передаваться.

мышление близко к предпринимательскому, которые рассматривают все с точки зрения того, что полезного они могут сделать для компании.

Такие люди, как правило, не нуждаются в «волшебном пенделе», поэтому мотивация в структуре не укладывается в обычную зарплатную мотивацию. И это здорово, потому что нет нездоровой ситуации, когда кто-то над тобой определяет, какой у тебя будет оклад.

и неси это в коллектив! Остальные принципы работы Бирюзовых тоже вполне коммунистические – самоуправление, целостность личностей, эволюционные разделяемые всеми сотрудниками цели развития, от каждого по способности, каждому по труду.



Конкурентное преимущество плоских «Бирюзовых» структур возникает в максимальном сближения власти и источника ценности.



«Свободное развитие каждого является условием свободного развития всех».
Манифест Коммунистической партии (К.Маркс, Ф.Энгельс, 1848 г.)

лет назад, когда многие устали от тотального контроля руководства и внутренней конкуренции Оранжевых структур. Люди не хотели заниматься бессмысленной деятельностью: делать отчеты, которые нужны только руководителю, выполнять приказы которые не приносят пользы, они хотели быть эффективными и не боятся ошибок.


Главное — делать максимум на пределе возможностей ради общей цели.
Бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых осталось желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — стремление быть командой.

от искусственного навязывания направлений развития сложноорганизованных систем.

Люди должны научиться управлять собой самостоятельно

Эффективность управления определяется не количеством затраченных ресурсов, а качественным распределением управленческого воздействия.

Сложноорганизованная система имеет множество сценариев развития. Для эффективного управления вожно учитывать максимальное количество такого рода сценариев или моделей.

Ускоренный и качественный рост системы определяется созданием механизмов положительной обратной связи, приводящим к так называемым режимам с обострением.

фактор Эффективности Корпоративного Управления

Бирюзовый уровень Делегирования - Холакратия

СПАСИБО ЗА ВАШЕ ВНИМАНИЕ!