Современные проблемы менеджмента презентация

(биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.
Управление – целенаправленное воздействие на коллектив людей для организации и координации их деятельности в процессе производства.
Менеджмент – это процесс планирования, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

странами, нищета, голод и неграмотность; 2) предотвращение термоядерной войны и обеспечение мира для всех народов, недопущение мировым сообществом несанкционированного распространения ядерных технологий, радиоактивного загрязнения окружающей среды; 3) предотвращение катастрофического загрязнения окружающей среды и снижения биоразнообразия; 4) обеспечение человечества ресурсами; 5) глобальное потепление; 6) озоновые дыры; 7) проблема сердечно-сосудистых, онкологических заболеваний и СПИДа; 8) демографическое развитие (демографический взрыв в развивающихся странах и демографический кризис в развитых). 9) терроризм; 10) преступность.

Глобальные проблемы современности

Производительность труда 6. Качество менеджмента 7. Современные проблемы менеджмента в России

Основные проблемы менеджмента

идею, лежащую в основе построения научной концепции. Парадигма управления - это одновременно сама теория управления со своими понятиями, а также концептуальная схема постановки проблем и их решения, господствующая в науке управления.
Управленческая парадигма - система концепций, методологий и методов, образующая модель постановки и решения проблем управления, принятую в конкретной социально-экономической системе.

в глобализирующей экономике
Проблема взаимодействия топ-менеджмента и владельца компании в России

действий.
Организация – это общность, ориентированная на достижение довольно специфических целей и проявляющая себя как социальная структура с высокой степенью формализации.
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Организация как объект управления.

сотрудникам и подразделениям; (2) взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости и (3) разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов.

осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.
Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации.
Связь в организации - это выражение отношений, а не какое-то действие.
Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные.

формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы.
Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.
Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) - совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации.

работ вокруг результата деятельности

Высокий

ресурсы для максимизации достижения целей… Различие между целями и стратегией состоит в том, что первые означают состояние, тогда как вторая – процесс его достижения. (О’Шоннесси)
Стратегия – это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. (А. Чандлер)
Стратегия – это метод конкуренции, которым должна пользоваться фирма. (Т. Хосмер)
Стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. (И. Ансофф)

факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

важных идей, выдвинутых несколькими авторами (Прааладом и Дж. Хамелом, 1990; Барни, 1991; Петераф, 1993).
Центральная идея ресурсного подхода заключается в том, что каждая организация обладает уникальным набором ресурсов и способностей и именно обладание этим набором ресурсов и способностей и методы их использования отличают данную компанию от других компаний той же отрасли.
Роль стратегии заключается в приобретении, распределении и использовании организацией уникального набора ресурсов и способностей для эффективной реакции на вызовы своего внешнего окружения с целью обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.

ресурсах, которыми управляют фирмы, и которые необходимы для реализации стратегии;
Ресурсная теория предполагает, что ресурсы неравномерно распределены среди фирм. Неравномерное распределение ресурсов среди фирм является причиной либо конкурентного преимущества, либо уязвимости компании.
Ресурсная теория предполагает, что ресурсы относительно неподвижны. Если конкурентное преимущество фирмы основано на владении каким-либо ресурсом, фирмы пытаются блокировать или замедлять распространение таких ресурсов через барьеры.

совокупность ресурсов. Ресурсы фирмы включают в себя все входящие потоки, которые обеспечивают работу фирмы и позволяют осуществлять стратегии. Ресурсы фирмы могут быть материальными (осязаемые) и нематериальными (неосязаемые), и они могут быть развиты внутри фирмы или приобретены на рынке.

Например, ресурсы, связанные с обеспечением логистики, включают материальные ресурсы (грузовики, материалы, инвентарь) и навыки (навыки погрузочных, разгрузочных работ, навыки упаковки, навыки операций на компьютере). В процессе преобразования и применения эти ресурсы становятся частью активов и способностей фирмы, внося непосредственный вклад в производство продукции.
Активы
Активы являются совокупностями доступных факторов, которыми фирма владеет или управляет. Активы могут быть созданы только в результате процесса накопления путем инвестирования в течение определенного времени. Активы могут быть осязаемые (материальные) или неосязаемые (нематериальные), но в любом случае это «видимые» ресурсы. Примерами активов может быть оборудование, патенты, торговые марки, сформулированное и кодифицированное знание, складские и информационные системы, телекоммуникационные системы.

знаний, которые позволяют фирмам координировать деятельность и использовать ресурсы.
Примеры способностей: умение работать в команде, умение организовывать закупки, разрабатывать новые продукты и выполнять заказы.
Различия между активами и способностями заключаются в том, что активы связаны с наличием, а способности связаны с выполнением, представляя их невидимыми. Кроме того, способности - ресурсы на основе знания, комбинирующие знания и действия. Они делают фирму специфическим социальным комплексом и существуют в коллективной памяти персонала организации.
Способности также отличаются от других ресурсов тем, что они развиваются во время использования. Чем больше способности используются, тем более сложными и трудными для подражания они становятся. Данное правило отражает динамический и развивающийся характер данной категории.

что отличность ресурсов определяет отличия в выпускаемой продукции и/или оказываемых услугах. Ресурсы фирмы, которые обеспечивают компанию устойчивым конкурентным преимуществом, называются стратегическими активами.
Стратегические активы включают превосходящие активы и отличительные способности. Отличительные способности основаны на процессах, сочетающих в себе физические активы и человеческое сотрудничество, содержат в себе знания фирмы: явные и неявные.
Джей Барни выделил следующие признаки стратегических активов:
они должны быть ценны для организации;
для них не должно быть заменителей - редкость;
их должно быть сложно воспроизвести или скопировать – не полностью поддающимися имитации;
они должны быть редкими среди конкурентов - незаменимы другими нередкими и воспроизводимыми ресурсами-заменителями.

возможности или нейтрализовать угрозы внешней среды. Даже если ресурс обладает всеми прочими характеристиками, но не помогает компании взаимодействовать со внешней средой, он не может считаться стратегическим.
Редкость ресурса определяется степенью распространенности его среди компаний-конкурентов. Для некоторых стратегий требуется не один, а несколько ресурсов, поэтому редкость можно рассматривать применительно к набору ресурсов, необходимого для обеспечения конкурентного преимущества.
Не полностью поддающиеся имитации ресурсы обладают несколькими отличительными особенностями, которые не позволяют конкурентам произвести их полную имитацию за счёт других ресурсов: их появление вызвано уникальными условиями внешней среды в прошлом; их связь с вызванным ими конкурентным преимуществом не до конца изучена; они характеризуются сложными социальными связями. В других источниках в качестве причин неполной имитации также выделяют физическую уникальность ресурса (недвижимость, источники сырья) и «экономическую защиту», когда имитация ресурса невыгодна с экономической точки зрения из-за ёмкости рынка.
Последняя особенность, незаменимость, возникает, когда ни один из других нередких и воспроизводимых ресурсов не может быть использован схожим образом для формирования конкурентного преимущества.

компании по четырем критериям: ценности (value), редкости (rarity), имитируемости/воспроизводимости (imitability) и организованности (organization).
Анализ ресурсов и способностей по этим критериям дает возможность выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества компании ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования.
Ресурсы и способности фирмы нужно расценивать по двум ключевым аспектам – оценка важности ресурсов для приобретения устойчивого конкурентного преимущества и оценка относительной силы – сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами.

решения

Технические средства управления

Цели организации

Создать условия для эффективной работы организации

Удовлетворить потребности работников организации

Скоординировать усилия людей и использование ресурсов

анализируют

принимают

С помощью

С помощью

Чтобы определить

Чтобы достичь

Чтобы

подсистем

Мастер, бригадир, руководитель функционального бюро в цехе

разрабатывает ее стратегию

Взаимодействует с внешними организациями, представляет интересы организации

низового уровня (или работников возглавляемого подразделения)

Направляет, координирует и контролирует деятельность

Проводит в жизнь политику организации и решения высшего руководства организации

Взаимодействует с коллегами

Взаимодействует с коллегами

Представляет интересы возглавляемого объекта в органах управления организацией, вносит предложения по улучшению деятельности возглавляемого объекта, а также организации в целом, принимает участие в выработке стратегии организации

непосредственных исполнителей, производственного персонала

Направляет, координирует и контролирует деятельность

Проводит в жизнь политику организации, исполняет приказы, распоряжения и решения высшего руководства организации

Взаимодействует с коллегами

Взаимодействует с коллегами

Представляет интересы непосредственных работников перед вышестоящими руководителями, вносит предложения по улучшению деятельности возглавляемого объекта, а также организации в целом,

задач организации и ее подразделений, установление, что необходимо делать для достижения целей.
Организовывание – это функция распределения всех ресурсов, необходимых для выполнения плана и достижения целей организации.
Мотивирование – это функция воздействия на людей с целью побуждения их к определенным действиям путем пробуждения у них определенных мотивов.
Контроль – это функция непрерывного сопоставления фактических результатов работы с запланированными, оценка и корректировка деятельности работников в соответствии с поставленными целями.

организации с учетом будущего развития рынков.
Эффективные менеджеры не должны бояться перемен, а должны пользоваться ими и влиять на их ход.
Менеджер должен использовать современные методы и технологии в процессе управления организацией.
Менеджер должен иметь развитое мышление в критических ситуациях.
Менеджер должен быть инноватором.
Менеджеры будущего должны уметь работать эффективно и как члены, и как лидеры команды.
Менеджер – лидер ключевая фигура в управлении организацией.

каких рынках, работает.
Принципиальные отличия организации от других.

и спецификация параметров новой продукции.
Освоение новых рынков.
Распределение и доставка продукции потребителям.
Сбор и анализ информации о товаре.
Рекламирование фирмы и ее продукции.

всех сфер деятельности организации.

с внешней средой.
Разработка методов принятия управленческих решений.
Распределение и доставка продукции потребителям.

с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.).
Изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса.
Выжить.

прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса.
Совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных кадров.
Стратегическое планирование деятельности.
Поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

совершенствование структуры управления.
Введение новых систем и методов управления.

собственнику.
Создание новой организации.

повышение в 50 раз производительности физического труда на производственных предприятиях. Самое главное достижение, которого менеджмент должен добиться в XXI веке, тоже связано с повышением производительности труда, но на этот раз умственного, а вместе с ним и с повышением производительности работника умственного труда. Самым ценным активом любой компании XX века было производственное оборудование. Самым ценным активом любой организации XXI века - как коммерческой, так и некоммерческой, - станут ее работники умственного труда и их производительность.

надо изучить задачу и проанализировать движения, необходимые для ее выполнения.
Второй принцип: надо описать каждое движения и составляющие его усилия, а также измерить время, за которое оно производится.
Третий принцип: устранить все лишние движения; каждый раз, начиная изучать физический труд, мы обнаруживаем, что большинство освященных временем процедур оказываются пустой тратой времени и мешают повышению производительности труда.
Четвертый принцип: каждое из оставшихся движений, необходимых для выполнения поставленной задачи, снова соединяются вместе - так, чтобы работник тратил на его выполнение как можно меньше физических и умственных усилий и минимальное количество времени. Потом все движения снова соединяют в единую логическую последовательность.
Пятый принцип гласит: необходимо соответствующим образом изменить конструкцию всех инструментов, используемых в данной работе. Сколько раз мы ни брались бы за оптимизацию разных работ - независимо от того, сколько тысяч раз в год эти работы производятся, - всякий раз обнаруживается, что традиционные инструменты требуют доработки. Так произошло с совком для песка (перенос песка был одним из первых видов физического труда, изученных Тейлором). Совок был неправильной формы, имел неподходящий размер и неудобную ручку.

требует четкого ответа на вопрос: "В чем заключается производственное задание?»
2. Ответственность за производительность целиком возлагается на самого работника. Работники умственного труда должны сами собой управлять (они, так сказать, сами себе менеджеры). Им необходима независимость.
3. Непрерывная инновационная деятельность должна стать неотъемлемой частью умственной работы и включаться в производственное задание работника умственного труда; он должен отвечать за внедрение нововведений.
4. Работнику умственного труда надо, с одной стороны, постоянно учиться, а с другой - постоянно учить.
5. Производительность работника умственного труда не измеряется количеством или объемом - во всяком случае, это далеко не самый главный показатель. Зато качеству придается огромное значение.
6. Наконец, для повышения производительности работника умственного труда необходимо смотреть на него не как на "издержки", а скорее как на "капитал", и обращаться с ним соответственно. Надо, чтобы работники умственного труда хотели работать на данную организацию и предпочитали этот вариант всем прочим возможностям.

умственного труда заключается в определении сущности задания, что позволяет работнику умственного труда сконцентрироваться на выполнении этого задания и отбросить все лишнее, насколько это возможно. Но для этого требуется, чтобы работники умственного труда сами определили, в чем заключается - или должно заключаться - их задание. Ибо только они сами могут правильно сформулировать свои задачи.
Поэтому работа над повышением производительности работников умственного труда начинается с того, что работник отвечает на ряд вопросов.
В чем состоит мое производственное задание? Каким оно должно быть? Что мне нужно для его выполнения? Что мне мешает при выполнении задания, что нужно устранить?
Вот какими были результаты опроса медсестер в одной из крупных больниц. Во-первых, все медсестры были разделены на две группы в соответствии с формулировкой своего задания: одна группа определила его как "уход за больными", а вторая - как "выполнение указаний врачей". В ответе же на вопрос о том, что им мешает в работе, все были единодушны - все сказали, что им приходится много сил и времени тратить на "посторонние дела": составление многочисленных бумаг, уход за цветами, ответы на телефонные звонки родственников пациентов, реагирование на вызовы пациентов и т.д. Но все эти обязанности - или почти все - можно переложить на специально нанятого сотрудника, не имеющего медицинского образования. После того, как это было сделано, производительность работы медсестер сразу же увеличилась более чем вдвое, если измерять ее временем, которое сестры проводят у постелей пациентов. Удовлетворение пациентов также возросло более чем в два раза. А текучесть кадров, которая достигала катастрофических показателей, почти исчезла, - и все это лишь за четыре месяца.

Речь идет о том, что работник умственного труда сам принимает решение о том, по каким направлениям деятельности он (она) должен отчитываться в качественных и количественных показателях, в показателях затрат времени и средств. Работники умственного труда должны быть независимыми, а это подразумевает и ответственность.
Постоянная инновационная деятельность должна стать составной частью профессиональной деятельности работников умственного труда.
Постоянное повышение собственного уровня и постоянное обучение других должно стать составной частью деятельности работников умственного труда.

степени - практика рассматривают физический труд как затратный. Умственный же труд, если мы хотим сделать его производительным, должен рассматриваться как (основной) капитал.
Издержки нужно жестко контролировать и сводить к минимуму. А капитал нужно увеличивать. Однако, даже если не принимать во внимание такие издержки, как потери из-за текучести кадров, расходы на найм новых работников и переподготовку старых, физический труд по-прежнему считается убыточным.
Работники физического труда не владеют средствами производства. Они должны обладать - и обычно обладают - огромным и очень ценным опытом работы. Но этот опыт можно применить только на данном рабочем месте. На каком-то другом рабочем месте его уже не применишь. Он "не портативен".
Работники умственного труда владеют своими средствами производства, т.е. теми знаниями, которые хранятся у них в голове. Это абсолютно "портативный" и чрезвычайно емкий вид основного капитала. Поскольку работники умственного труда владеют своими средствами производства, они очень мобильны. Работники физического труда больше заинтересованы в работе, чем работа в них. Возможно, не обо всех работниках умственного труда можно сказать, что они нужны работе больше, чем работа им. Но в подавляющем большинстве случаев взаимоотношения работников интеллектуального труда с организацией, обеспечивающей их работой, характеризуются тем, что они заинтересованы друг в друге в равной степени.

физическим трудом, гармонично сочетая их. Таких работников - условно называют- "новыми служащими".
К этой категории относят специалистов, которые применяют самые передовые знания в своем каждодневном физическом труде.
Например, хирург готовится к операции. Прежде чем взять в руки скальпель, он долгие часы проводит за изучением всех аспектов заболевания, используя самые передовые знания и научные открытия. Да и во время операции неожиданное осложнение может потребовать теоретических знаний и принятия решений, для которых необходима чрезвычайно серьезная подготовка. При этом сама хирургия относится к категории физического труда, причем такого физического труда, который состоит из повторяющихся однообразных движений, при применении которых главное - скорость, точность и единообразие. Эти действия изучаются, корректируются, выполняются практически как любая другая физическая работа, т.е. с помощью тех же самых методов, которые Тейлор использовал впервые на своей фабрике.
"Новые служащие" составляют, возможно, самую большую - и наиболее быстрорастущую, - группу в категории работников умственного труда. В эту группу входят почти все работники медицины и здравоохранения: лаборанты, реаниматологи, рентгенологи, специалисты по ультразвуковому исследованию, методам электромагнитного резонанса и пр. К ним же относятся дантисты и все, кто работают в стоматологии. В группу "новых служащих" входят и механики автомобилей, а также все специалисты, которые занимаются ремонтом и обслуживанием техники. Можно сказать, что "новые служащие" XXI века - это высококвалифицированные рабочие XIX-XX веков.

перемен, необходимо выработать политику, которая заставляет настоящее работать на будущее. Задача номер один - высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание тех направлений деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и эффективности. Нельзя создать завтрашний день, не избавившись от вчерашнего. Сохранение того, что уходит безвозвратно, требует огромного расхода сил и времени. На поддержание технологий и производств вчерашнего дня организации тратят свои самые редкие и ценные ресурсы, и, в первую очередь, силы и время наиболее опытных и высококвалифицированных сотрудников, причем всегда безрезультатно. Ибо любое новое начинание - не говоря уже о начинании абсолютно уникальном, всегда сопряжено с непредвиденными трудностями и должно проводиться под руководством лучших специалистов. Но специалисты, которые заняты борьбой за сохранение вчерашнего дня, не могут создавать день завтрашний.

каждый товар, услугу, процесс, рынок, канал распространения, каждого потребителя и форму конечного использования. Цель проверки - получить взвешенный и объективный ответ на вопрос: "Если бы мы еще не начали производство этого товара (использование этого процесса, освоение этого рынка и т.д.), то стали бы мы его производить (использовать, осваивать и т.д.), учитывая информацию, которой располагаем сейчас?
Полная ликвидация абсолютно оправдана в трех случаях. Ликвидация правомерна, если жизнеспособность товара (услуги, рынка или процесса) характеризуется фразой: "несколько лет еще наверняка продержится".
Второй случай, когда товар (услуга, рынок или процесс) нужно немедленно ликвидировать: если единственный аргумент в пользу его сохранения формулируется как "все равно мы на него уже ничего не тратим" (т.е. затраты, связанные с налаживанием его производства, компания уже вернула).
Третий - и наиболее важный - случай, когда ликвидация правомерна: наличие старого и "умирающего" товара (услуги, рынка или процесса), ради сохранения которого тормозится или вовсе остается без внимания развитие нового и перспективного товара (услуги, рынка или процесса).
Итак, первый вопрос, который должен регулярно задавать себе лидер перемен: что уже пора ликвидировать? Не менее важен и второй вопрос: как должна проходить ликвидация? Это очень трудный вопрос. Поэтому любой ответ на него обязательно стоит протестировать в небольших масштабах, т.е. опробовать с помощью пилотного проекта.

улучшение (которое японцы называют "кайзен"). Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации. Совершенствование должно проводиться в соответствии с запланированным годовым процентным показателем: в большинстве направлений деятельности, как показывает опыт японцев, реальным и оптимальным является ежегодное улучшение на 3%. Однако непрерывное совершенствование требует принципиального решения по одному важному вопросу: что означает "эффективность" в данной области производства? Если необходимо повысить эффективность, а именно в этом, конечно, и состоит цель непрерывного улучшения, сначала следует четко определить, что скрывается за этим термином.

том, что успех надо использовать. Прошло всего лишь 70 или 80 лет с тех пор, как был изобретен "ежемесячный отчет". Со временем он прочно вошел в деловую практику коммерческих организаций и распространился сегодня практически повсеместно. Почти всегда на первой странице этого отчета указаны отрасли, в которых показатели оказались ниже запланированных, или отрасли, в которых расходы превысили заложенные в бюджет. Главная тема ежемесячного отчета - проблемы. На ежемесячных совещаниях, которые тоже стали стандартной практикой почти во всех коммерческих организациях (и, разумеется, не только в коммерческих), обсуждается именно этот отчет о проблемах и ничего больше. Проблемы нельзя игнорировать. Серьезные проблемы требуют принятия срочных мер. Но чтобы выступать в роли лидера перемен, организации необходимо сосредоточить внимание на возможностях. Организация просто обязана посадить проблемы на строгую диету и начать откармливать возможности. Для этого требуется небольшое, но чрезвычайно важное процедурное изменение в виде добавления к ежемесячному отчету еще одной "первой страницы". На новой "первой странице" (она должна предшествовать той, которая посвящена проблемам!) следует представлять результаты, которые оказались лучше запланированных, в каком виде это улучшение ни выражалось бы - в показателях объемов продаж, доходов, прибыли или количества. Этой "странице возможностей" необходимо уделять не меньше времени, чем обычно уделяется "странице проблем".

год - изучение изменений, которые могут обернуться новыми возможностями, в областях, которые называют "окнами возможностей". Вот эти окна. Неожиданные успехи или неудачи самой организации, а также неожиданные успехи или неудачи конкурентов. Изменения, особенно в процессах (например распространения), или изменения в поведении потребителей. Нужды производственного процесса. Изменения в структуре отрасли и рынка. Демографические изменения. Изменения в смысле и восприятии. И наконец - Новые области знания. Изменения в каждой из этих областей ставит перед организацией новые вопросы. Позволяет ли данное изменение внедрить какие-либо инновации, т.е. разработать новый товар, услугу, процесс? Связано ли оно с возможностью получить новые рынки и/или потребителей, новые или усовершенствованные технологии, новые или усовершенствованные каналы распространения? Инновационная деятельность всегда сопряжена с риском. Но если она строится не на предположениях, а на том, что уже произошло (или происходит) - в самой компании, на ее рынках, в ее исследованиях, в обществе, в демографии и т.д., - риск далеко не так велик, каким он бывает, если инновационная деятельность оторвана от действительности. Новые идеи сегодня перестали быть "озарениями гения". Инновационная деятельность - это трудная и упорная работа. И эта работа должна быть организована как одна из функций каждого подразделения предприятия и на каждом уровне управления.

лидеры перемен попадают снова и снова.
1. Первая ловушка - это инновационная возможность, не соответствующая принципам стратегии. Скорее всего, такое нововведение просто не будет работать. Шансы на успех достаточно высоки только у той инновации, которая соответствует ключевым реалиям: демографической ситуации, изменениям в распределении располагаемого дохода, глобальной конкуренции, политической и экономической ситуации, а также смыслу, который само предприятие и его потребители вкладывают в понятие "эффективность".
2. Вторая ловушка: подлинное "нововведение" легко перепутать с "обновлением". Главное отличие подлинной инновации в том, что она создает новую ценность. "Обновление" создает только повод для восхищения или ликования. До сих пор сплошь и рядом компании берутся за инновационные проекты только потому, что им надоело делать одно и то же, - изо дня в день производить один и тот же товар. Для проверки новизны, а равно и качества, проекта не годится вопрос: "Нравится ли нам это?" Вопрос должен звучать так: "Желают ли этого потребители и станут ли они за это платить?"
3. Третья ловушка: действие легко перепутать с движением. Обычно, когда товар, услуга или процесс перестают давать результат и наступает время для их ликвидации или радикального изменения, менеджмент принимается за "реорганизацию". Никто не спорит, реорганизация порой совершенно необходима. Но она должна следовать за действием, т.е. проводиться после того, как найдены ответы на вопросы "что" и "как". Но в отрыве от этих вопросов реорганизация - всего лишь "движение" и не заменяет собой действие.

не могут заменить проверку в реальных условиях. Поэтому все усовершенствования и нововведения должны быть проверены в небольшом масштабе в форме предварительных испытаний (пилотного проекта). Для начала надо найти на предприятии человека, который действительно заинтересован во внедрении данной инновации. Как уже сказано выше, любая инновация сопряжена с проблемами, поэтому необходимо найти активного защитника новой идеи. Нужен кто-то, кто скажет: "Я сделаю все, чтобы гарантировать успех" - и возьмется за работу. Это должен быть человек, которого уважают и к мнению которого прислушиваются, причем не обязательно из числа постоянных сотрудников организации. Хороший способ проверить новый товар или услугу - найти потребителя, который по-настоящему заинтересован в нововведении и охотно сотрудничает с производителем, добиваясь совершенствования нового продукта. Если предварительное испытание прошло успешно, т.е. если в результате обнаружились не только непредвиденные проблемы, но и неожиданные возможности (особенно связанные с разработкой, рынком или обслуживанием), то риск, связанный с изменением, не слишком высок. Испытание также показывает, где и как должно внедряться изменение, т.е. какую предпринимательскую стратегию считать оптимальной.

требует также соответствующего планирования финансовой деятельности и бюджетной политики. Оно требует двух самостоятельных бюджетов. В большинстве организаций - и опять же не только в бизнесе, - существует только один бюджет, адаптированный к производственному циклу. В хорошие времена организация увеличивает расходные статьи бюджета, а плохие - сокращает. При этом нет и не может быть такого бюджета, в котором учтено абсолютно все. У лидера перемен должно быть два бюджета. Первый - это обычный бюджет: смета текущих расходов, который есть у каждой организации и в котором отражены расходы на поддержание деятельности организации на существующем уровне. Этот бюджет отражает 80-90% всех расходов организации. Этот бюджет всегда должен составляться как ответ на вопрос: "Какие минимальные расходы мы можем себе позволить для поддержания деятельности на сегодняшнем уровне?" В тяжелые времена затраты, включенные в этот бюджет, корректируются в сторону уменьшения (хотя и в хорошие времена бюджет не следует сильно увеличивать; в любом случае увеличение бюджета не должно превосходить роста объема производства и прибыли). Второй бюджет лидера перемен (помимо сметы текущих расходов) - это специальный бюджет расходов будущего (перспективного) развития. Этот бюджет остается стабильным и в хорошие, и в плохие времена. Его величина редко превосходит 10-12% общих затрат организации, и этот показатель одинаков и для коммерческой, и для некоммерческой сфер.

хозяйствующими субъектами. Обладает следующими свойствами:
1) в любой экономике присутствует многообразие форм собственности, как минимум две: государственная и частная;
2) рыночное ценообразование не предполагает какого-либо вмешательства государства;
3) любое вмешательство государства в экономику является ограниченным.
Рыночная экономика — социально - экономическая система, развивающаяся на основе частной собственности и товарно-денежных отношений. Рыночная экономика опирается на принципы свободы предпринимательства и выбора.
Рыночная экономика — экономика, организованная на основе рыночнойрыночной саморегуляции, при которой координация действий участников осуществляется государством, а именно законодательной и судебной властью непосредственно, а исполнительной только опосредованно, путем введения различных налогов, сборов, льгот и т. п. Это экономика, в которой только решения самих покупателей, поставщиков товаровтоваров и услуг определяют структуру распределения.
С позиции истории бизнеса рыночная экономика — экономическая система, направляемая и регулируемая механизмом стихийных рыночных трансакций в институциональной среде и господстве соответствующих институтов.

средства производства;
рыночное ценообразования;
договорных отношений между хозяйствующими субъектами (людьми, предприятиями и т. д.);
ограниченного вмешательства государства в хозяйственную деятельность.
присвоения прибавочной стоимости
договорных отношений между хозяйствующими субъектами (людьми, предприятиями и т. д.);

С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРАМ, 2014. - 576 с.
Дафт Р. Менеджмент : учебник / Р. Дафт. - 10-е изд. -Санкт-Петербург : Питер, 2014. - 656 с. - (Классика МВА).