Соціальна напруженість та конфлікти у колективі. Ефект моббінгу презентация

1.2. Груповий стрес. Механізм та причини виникнення стресу
2. Ефект моббінгу та його види.
2.1. Профілактика та запобігання моббінгу.
3. Поняття конфлікту та його соціальної ролі
3.1. Класифікація конфліктів
3.2. Джерела і причини конфліктів
3.3. Основні стратегії поведінки в конфліктних ситуаціях
3.4. Шляхи вирішення конфліктних ситуацій

Serilo Corp. All rights reserved. © 2016

передбаченням несприятливого розвитку подій.
Групова напруженість супроводжується відчуттям дискомфорту, тривоги, іноді страху. Групова напруженість може призвести до соціально-трудових конфліктів.
Стан групової напруженості колективу характеризується вираженим негативним емоційним забарвленням поведінки людей, ламкою мотиваційною структурою і призводить до зниження ефективності роботи організації. У разі великого або тривалого напруження контрольні механізми соціальної системи можуть не впоратися із завданням підтримки сформованого балансу відносин, що призводить до руйнування структури.

конфліктів
Поширення чуток
Колективні звернення до органів влади
Зростання порушень трудової дисципліни
Страйкування

психiчна напpуженiсть. Психiчна напруженiсть — це певний емоцiйний стан, що є pеакцiєю особистостi на стpесогенний фактор, або на взаємодiю iз соцiальним сеpедовищем.
II. Коґнітивно-мотиваційний рівень.
Показником виступає стан громадської думки і соцiального самопочуття населення. Насамперед це суб’єктивні оцiнки людьми свого суспiльного становища, рiвня задоволення соцiально-економiчних і духовних потреб та iнтересiв, а також їхнє ставлення до окремих сторін суспільного життя.
Поведiнковий рівень.
Соцiально-психологічна напpуженiсть на цьому рівні отримує своє виpаження в масових дiях, що являють собою поведiнкову pеакцiю особи на pеальну або уявну загpозу особистим чи гpуповим iнтеpесам безпосеpедньо, а також умовам їх pеалiзацiї.

зовнішній по відношенню до підприємства середовищі.
2) Внутрішні фактори – це чинники внутрішні, що формують незадоволеність працівників тими чи іншими умовами роботи на даному підприємстві. Види внутрішніх факторів:
невиконання керівництвом організації своїх обіцянок і небажання пояснити людям дійсний стан справ
порушення режиму роботи (наприклад через постійний зрив поставок сировини і матеріалів); неможливість для членів трудового колективу добре заробити
відсутність видимих ​​результатів предметної турботи про поліпшення умов праці, побуту і відпочинку працівників
конфронтація персоналу управління і працівників за несправедливого розподілу матеріальних благ і фонду оплати праці
впровадження інновацій і радикальних перетворень без урахування інтересів працівників
підбурювальна діяльність неформальних лідерів

з особливостями відображення групою окремих об'єктів (явищ, процесів), що мають безпосереднє відношення до спільної групової діяльності.
Основу позитивного морально-психологічного клімату становлять суспільно значущі мотиви, серед яких виділяються:
Матеріальна зацікавленість в роботі
Безпосередній інтерес до процесу праці
Переживання соціальної значущості результатів праці
Відсутність тиску з боку керівника на своїх підлеглих
Розвинені міжособистісні контакти, відсутність проявів особистої неприязні, взаємність, конструктивність і доброзичливість критики

- напруга) - це явище, яке викликається великими або малими обсягами робіт, необхідністю зживатися один з одним, конфліктом ролей, їх невизначеністю, сумом, безцільністю існування, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними та іншими причинами.
Фактори, які зумовлюють стрес, можна поділити на три групи:
Організаційні
Особисті
Зовнішні фактори оточення:
Реакція на стрес багато в чому пов'язана з адаптативними можливостями людини, її здатністю переносити зовнішні подразники.

довіра, захоплення);
негативних почуттів (ненависть, ворожість, ревнощі, жадання помсти, загроза безпеці).
Залежно від цього виділяють такі види стресів:
Ейфоричний стрес - пов'язаний з закоханістю, одруженням, народженням дитини, приємним знайомством, несподіваною винагородою тощо. Такий стрес приносить задоволення, радість, щастя, приємні емоції і підвищує захисні сили організму.
Дистрес - пов'язаний з хворобами, невдачами, конфліктами, неприємними життєвими ситуаціями та обставинами, розлученням, втратою коханої людини тощо. Такий стрес викликає переживання, страх, занепокоєння, зумовлює виникнення депресії, хвороб, руйнує здоров'я.

утиски, переважно групові, працівника з боку роботодавця або інших працівників, що включають в себе постійні негативні висловлювання, постійну критику на адресу працівника, його соціальну ізоляцію всередині організації, виключення з його службових дій соціальних контактів , поширення про працівника завідомо неправдивої інформації тощо.

моббінг (босінг) – утиски с боку керівників.
Латентний моббінг – прихована форма тиску на співробітника, коли різними діями (ізоляція, бойкот, ігнорування, палиці в колеса і ін.) йому вказують, що він - небажана в колективі людина.
Вертикальний латентний моббінг – в цьому випадку бос демонстративно не помічає співробітника, ігнорує всі його ініціативи, дає найскладнішу або безнадійну роботу, блокує просування по кар'єрних сходах і ін.
Відкритий моббінг – крайній ступінь утисків, коли в хід йдуть не тільки глузування, а й образи, приниження, відверті знущання і навіть псування майна.

конфлікт на робочому місці або висока емоційна напруженість у зв'язку з несприятливим психологічним кліматом.
Початкова фаза моббінгу. Як засіб розрядки і зняття емоційної напруги відбувається пошук «жертви», і щодо цього співробітника починають проявлятися агресивні випади колег або керівництва у вигляді невдоволення або насмішок.
Активна фаза моббінгу. У цій фазі агресивні випади і глузування стають систематичними, вони прив'язані до об'єкту моббінгу і вже не залежать від його реальних вчинків і результатів діяльності.
Соціальна ізоляція жертви моббінгу. У цій фазі відбувається повна або часткова ізоляція працівника від участі в колективних і спільних корпоративних заходах, а також в спільному робочому процесі.
Втрата робочого місця. Найчастіше для збереження психічного і фізичного здоров'я «жертва» сама знаходить інше місце роботи, або їй наполегливо пропонують піти за власним бажанням.

причиною зниження ефективності діяльності будь-якого підприємства. Для запобігання моббінгу використовуються такі засоби:
Розвинення управлінських навиків у вищого керівництва
Підтримання здорового соціально-психологічного клімату в робочих колективах
Чітке формулювання службових обов'язків і точне позначення межі індивідуальної відповідальності кожного працівника
Забезпечити відкритість інформаційних потоків на підприємстві і створити прозорий механізм прийняття управлінських рішень.
Забезпечити чіткий і раціональний поділ праці, що виключає перетин і дублювання поставлених перед ними завдань
Виключити можливість родинних або інтимних зв'язків між керівництвом і підлеглими.
Створювати механізми отримання зворотного зв'язку від службовців.

це відсутність згоди між двома або більше сторонами, результат зіткнення їхніх інтересів або потреб.
У цій ситуації найчастіше кожна сторона робить все, щоб були прийняті її точка зору і мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, ворожістю, суперечками і т.п., в результаті чого існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його слід всіляко уникати. Однак в деяких випадках конфлікт дає додаткову інформацію, допомагає виявити різноманітність точок зору і більше число альтернатив або проблем.
Якщо конфлікти сприяють прийняттю обґрунтованих рішень і розвитку взаємовідносин, то їх називають конструктивними.
Конфлікти, що перешкоджають ефективній взаємодії і ухваленню рішень, називають деструктивними.

якщо останній переслідує соціально значущу мету; у багатьох випадках конфлікт формує та затверджує визначені цінності, поєднує однодумців, відіграє роль запобіжного клапана для безпечного і навіть конструктивного виходу емоцій.
Виникнення конфлікту залежить від трьох параметрів: сутності протиріччя, супутніх обставин і зовнішнього приводу для конфлікту:







Схема виникнення конфлікту.

того ж не завжди усвідомленою. Такі негативні почуття, як заздрість, суперництво, особиста неприязнь, жадібність та ін., можуть лежати в основі зіткнення людей. У той же час привід може бути і більш усвідомленим, наприклад бажання захопити ринок збуту, потіснити конкурента або заробити побільше грошей. У будь-якому випадку протиріччя накопичуються поступово, досягаючи в певний момент «критичної маси», яка вже може привести до емоційного вибуху.
Супутні обставини можуть видозмінювати час початку і характер конфлікту, не зачіпаючи його сутності. Наприклад, двоє працівників, які відчувають взаємну неприязнь один до одного, можуть стримувати свої емоції в присутності керівника або третьої особи, і почати конфлікт, опинившись наодинці.
Зовнішній привід для конфлікту - це той збіг обставин, який запускає механізм конфлікту (найчастіше - гостра фраза, образа, насмішка, тощо). У західній психології цей момент часто називають тригером (спусковим гачком).

і групою
міжгрупові

До причин міжгрупових конфліктів можна віднести наступні протиріччя:
між окремими підрозділами всередині однієї організації
між двома колективами конкуруючих фірм
між формальною та неформальною групами однієї організації (наприклад, адміністрацією і профспілкою)

або моральні цінності вступають в протиріччя. Причиною таких конфліктів може бути конкуренція за ресурси гроші, матеріальні цінності, соціальний статус або час. До цього типу належать конфлікти між начальником і підлеглим, між двома підприємцями, між двома співробітниками однієї організації, тощо. Перший з цих прикладів є класичним, оскільки більшість підлеглих є переконаними, що керівник ставить перед ними непомірні вимоги, хоча платить менше, ніж передбачалося, а керівник, навпаки, вважає, що підлеглий не бажає працювати в повну силу і виставляє необґрунтовані вимоги щодо зарплати.
Конфлікт між особистістю і групою може бути наслідком протиріч між очікуваннями окремої особистості, яка прийшла в організацію, і нормами поведінки і особливостями корпоративної культури праці, що склалися в групі.
Протиріччя між керівником та працівниками фірми - інший різновид конфлікту з цієї групи. Найчастіше такий конфлікт виникає через неадекватність стилю керівництва даної корпоративної культури і неприйняття групою морального вигляду і характеру керівника. Однак подібна ситуація зазвичай виникає у разі приходу нового керівника в уже сформований колектив. Якщо ж підприємець поступово набирає працівників, такий конфлікт відсутній.

взаємного нерозуміння або помилок, які швидко усвідомлюються.
Тривалі конфлікти пов'язані з глибокими морально-психологічними травмами або з об'єктивними труднощами. Ці конфлікти становлять особливу небезпеку, оскільки протягом їхнього розвитку відбувається трансформація ділових протиріч в міжособистісні, які мають властивість розростатися і зачіпати емоційну сферу особистості.

в складній суперечливій ситуації, в якій опиняються люди. Форс-мажорні обставини, зміна ринкової ситуації або податкового законодавства, погані умови праці, нечіткий розподіл функцій і відповідальності є причинами об'єктивних конфліктів.
Суб'єктивним можна вважати виникнення конфлікту в зв'язку з особистісними особливостями конфліктуючих людей, їх ціннісними установками або манерою спілкування.

ситуації можна уявити в тривимірній системі координат, де по осі Y зображена націленість на власні цілі, а по осі Х - стратегії, орієнтовані на досягнення цілей партнера по спілкуванню.
Тоді, відповідно до початкової мотивації учасників спілкування, можна виділити п'ять основних стратегій їхньої поведінки в процесі взаємодії:

на свої інтереси і цілі без урахування цілей партнерів по спілкуванню. Цю стратегію ще позначають як «суперництво» або «конкуренція», і вона полягає в силовому вирішенні проблеми.
Стратегія уникнення (У): відповідає мотивам миролюбності або вичікування. Сенс цієї стратегії полягає у відході від конфлікту в надії, що конфліктна ситуація вирішиться сама по собі.
Стратегія поступливості (П): орієнтована на реалізацію мотиву альтруїзму. У цьому випадку людина жертвує власними цілями заради досягнення мети партнером. Він пристосовується до іншої людини і до ситуації в цілому.
Стратегія компромісу (К): складається в пошуку взаємних поступок, в результаті яких знижується гострота протиріч і створюється видимість справедливого вирішення конфлікту.
Стратегія співробітництва (С): спрямована на повне задоволення учасниками взаємодії своїх соціальних потреб. Дана стратегія дозволяє реалізувати один з двох мотивів соціальної поведінки людини - мотиву кооперації. Вона є найбільш ефективною у взаємодії людей, однак досить важка в реалізації, оскільки вимагає від партнерів по спілкуванню значних психологічних зусиль.

ситуацій, які можна застосовувати не тільки при реалізації стратегії співпраці, а й при інших способах вирішення конфлікту.
Перше правило: слід усунути з ділового спілкування негативні судження й оцінки, які могли б завдати шкоди честі і гідності співрозмовника. Дуже небажані також заступницькі репліки, висловлені з почуттям погано прихованої переваги або зневаги. Дуже важливо, щоб ваші пропозиції не принижували опонента, щоб вони давали йому можливість навіть у разі поступок «зберегти своє обличчя».
Друге правило: потрібно намагатися робити акцент на позитивні думки і оцінки, пам'ятаючи, що всі люди більш прихильно приймають позитивну інформацію, а не негативну, яка часто призводить до конфліктних ситуацій.
Третє правило полягає в тому, що слід більше уваги приділяти обговоренню співпадаючих позицій і менше обговорювати розбіжності в підходах і установках, які слабо піддаються корекції, тобто уникати неконструктивних суперечок. Справа в тому, що під час емоційно забарвленої суперечки людині рідко вдається зберегти самоконтроль і гідність. Під час розвитку суперечки люди починають гарячкувати, робити образливі зауваження і допускати грубощі.

та самоконтроль. Істотно знижує гостроту конфліктної ситуації поважна манера розмови, що включає слова і фрази типу: «вибачте», «будь ласка», «прошу Вас», «не могли б Ви», «якщо Вам не важко», тощо. Ставка на чемність, звичайно, не може ліквідувати суті конфлікту, але багато в чому перешкоджає появі у співрозмовників внутрішнього опору і сприяє зняттю негативних емоцій.
П'яте правило полягає в тому, що потрібно проаналізувати найбільш значні інтереси сторін і постаратися знайти справжню причину конфлікту. Як стверджують психологи, привід, що лежить на поверхні, найчастіше за все тільки привід. Зазвичай люди соромляться назвати справжню причину невдоволення, припускаючи, що це обмежить їх гордість або принизить, або ж ця причина прихована від їх свідомості механізмами несвідомої захисту. Нерідко одне тільки виявлення справжньої причини учасниками конфлікту швидко призводить до врегулювання відносин. Зрозумівши справжні потреби іншого, простіше домовитися і запропонувати відповідний компромісний варіант.
Шосте правило: необхідно знайти творче рішення проблеми. Якщо ви розраховуєте на конструктивне рішення і подальшу співпрацю, - не застрягайте на звичних для вас варіантах, а увімкніть уяву і підготуйте якомога більше різних способів виходу з кризи, виконання яких буде працювати на обох опонентів. Виділіть спільні інтереси, ті, які ви зможете реалізувати разом.

ваші дії?
Не буду втручатися
Можу втрутитися, встати на сторону потерпілого, того, хто правий
Завжди втручаюся і до кінця відстоюю свою точку зору
2. Чи критикуєте ви своє керівництво за допущенні помилки?
Завжди критикую за помилки
Так, але в залежності від свого особистого ставлення
Ні
3. Ваш безпосередній керівник викладає свій план роботи, який вам здається нераціональним. Запропонуйте ви свій план, який здається вам краще?
Якщо інші мене підтримають, то так
Звичайно, я запропоную свій план
Ні, боюся зіпсувати відносини з керівництвом

хто не ображається, і коли суперечки не псують наші стосунки
Так, але тільки з принципових, важливих питань
Я сперечаюся з усіма і з будь-якого приводу
5. Хтось намагається пролізти вперед вас, без черги. Ваші дії?
Думаю, що я не гірше за нього, і теж намагаюся обійти чергу
Обурююся, але про себе
Відкрито висловлюю своє обурення
6. Уявіть, що розглядається проект, в якому є сміливі ідеї, але є і помилки. Ви знаєте, що від вашої думки буде залежати доля цієї роботи. Що ви будете робити?
Висловлюся і про позитивні, і про негативні сторони проекту
Виділю позитивні сторони проекту і надам можливість продовжити його розробку автору
Стану критикувати: щоб бути новатором, не можна допускати помилок

та ощадливості, про ваше марнотратство, а сам раз у раз купує дорогі старовинні речі. Він хоче знати вашу думку про свою останню покупку. Що ви йому скажете?
Скажу, що схвалюють покупку, якщо вона приносить їй задоволення
Скажу, що у цієї речі немає художньої цінності
Висловлю невдоволення, посварюся з нею через це

8. У парку ви зустріли підлітків, які курять. Як ви зреагуєте?
Роблю їм зауваження
думаю: навіщо мені псувати собі настрій через чужих, погано вихованих молодиків
якби це було не в громадському місці, то я б їх відчитав

такому випадку я не дам йому чайових, хоча і збирався це зробити
прошу, щоб він ще раз, при мені, склав рахунок
висловлю йому все, що про нього думаю
10. Ви оселилися в готелі. Адміністратор займається сторонніми справами, розважається, замість того щоб виконувати свої обов'язки. Чи Вас це обурює?
Так, , і я знаходжу спосіб поскаржитися на нього, вимагаю покарання або навіть звільнення з роботи
Так, але якщо я навіть і висловлю йому якісь претензії, це навряд чи щось змінить
Так, а в результаті чіпляюся до обслуговуючого персоналу - кухаря, прибиральниці або зриваю свій гнів на друзях
11. Ви сперечаєтеся з вашими друзями і переконайтеся, що вони мают рацію. Чи визнаєте ви свою помилку?
Ні
Зрозуміло, визнаю
Спробую примирити наші точки зору

згладити, легко уникаєте критичні ситуації. Коли ж вам доводиться вступати в суперечку, ви враховуєте, як це може відбитися на вашому службовому положенні або приятельських стосунках. Ви прагнете бути приємним для оточуючих, але коли їм потрібна допомога, ви не завжди наважуєтеся її надати.

Ви наполегливо відстоюєте свою думку, незважаючи на те, як це вплине на ваші службові або особистісні відносини. І за це вас поважають.

частина яких зайва. Любтте критикувати, але тільки коли це вигідно вам. Ви нав'язуєте свою думку, навіть якщо вони не праві. Ви не заперечуватимете, якщо вас вважатимуть прихильником поскандалити.