Снижение себестоимости, повышение производительности и качества. Концепция бережливого производства (Кайдзен) презентация

Содержание

И Программа совместной работы

Слайд 1

Снижение себестоимости, повышение производительности и качества. Концепция бережливого производства (Кайдзен)

Слайд 2И
Программа совместной работы

Слайд 3И
Давление внешней среды

РЫНОК ПОТРЕЛЕНИЯ

АКЦИОНЕР
Снижение потребления
Повышение прибыли
Давление внутренней среды

ПЕРСОНАЛ

ПРОЦЕССЫ

ТЕХНОЛОГИИ
Потребность в развитии и

доходах

Громоздкость,
низкая скорость

Слабая или лоскутная
автоматизация,
износ

Высокая себестоимость производства услуг


ЦЕНЫ

Снижение


КОНКУРЕНЦИЯ

Повышение

Слайд 4И
Оптимизация затрат = устранение потерь

Слайд 5И
Методология непрерывного совершенствования (Kaizen, Lean Production, Бережливое производство)

Слайд 6И
Рейтинг компаний автопрома по оценке Forbes за 2014 год


Слайд 7И
Восточная и западная практика менеджмента















Не затратные
Постепенные
Небольшие улучшения
Радикальные инновации
Значительные финансовые вложения

Слайд 8И
Совмещение восточной и западной практики менеджмента















Не затратные
Постепенные
улучшения в операционной деятельности
Радикальные инновации
Значительные

финансовые вложения

Слайд 9И
Производственная система предприятия

Картирование потока создания ценности -
основа бережливого производства

Слайд 10И
Поток создания ценности для потребителей
Преобразование
сырья
Доставка
клиенту
Сырье
Поставщик
Клиент

Слайд 11И
Потери в потоке создания ценности для потребителей

Слайд 12И
Ценность и потери в бизнес-процессах
В основе бережливого производства лежит ценность для

потребителя. ЦЕННОСТЬ – это то, что нужно потребителю и он готов за это платить.

Все, что не создает ценности для потребителя - это ПОТЕРИ. Это любая деятельность, за которую потребитель не готов платить.

Тайчи Оно -
Разработчик производственной системы Toyota

Слайд 13И
Классические виды потерь (муды) в бизнес-процессах
Перепроизводство
Излишнее качество
Излишние
запасы
Излишняя
транспортировка
Излишние
движения
Переделки
Ожидания,

простои

Дефекты, брак

Неполное использование творческого потенциала людей

Слайд 14И
Перепроизводство и излишнее качество
Нужно ли столько потребителю?
Какие свойства материала, элементы

продукции они не используют?
Сколько ресурсов вы тратите на обеспечение этого свойства\элемента ежегодно?

Слайд 15И
Лишние запасы
Сколько стоит хранение материала?
Сколько на складе материала, который уже

не используется в производстве?
Сколько на складе испорченного временем материала?
Сколько стоит замороженный капитал?

Слайд 16И
Лишняя транспортировка и перемещения
Сколько метров пройдет оператор за смену?
Сколько операторов

в смене?
Сколько смен в году?
Сколько стоит рабочее время, потраченное на перемещения?

Слайд 17И
Диаграмма транспортировки «Спагетти»

Слайд 18И
Браки и дефекты
Сколько за год выпускается брака?
Какая часть оплаченного сырья

уходит в отходы?
Сколько приходится в год платить за их утилизацию?
Каков годовой бюджет ОТК?
Сколько времени тратиться на контроль, замораживая капитал?

Слайд 19И
Переделки
Какую часть рабочего времени операторы тратят на переделку в смену? А

в год?
Сколько стоят дополнительные ресурсы для переделки?

Слайд 20И
Лишние движения
Какая доля рабочего времени уходит на
- Перекладывание, переноску
-

Перемещения в поисках необходимого: материала, инструмента, документации, начальника, контролера, погрузчика, …

Слайд 21И
Ожидания и простои

Сколько стоит время рабочего из-за неготовности материала, инструмента, информации?


Сколько стоит время простоя оборудования (поломка, переналадка, низкая производительность)?

Слайд 22И
Неполное раскрытие потенциала людей
Кто может наиболее эффективно устранять потери, максимально включать

внутренние резервы?
–Разработчик процессов?
–Руководство?
Исполнители – СОТРУДНИКИ ! (80%)

Слайд 23И
Потери в офисной работе
Излишнее согласования документов и сбор и подписей;
Ожидание совещаний,

в приемных, согласований документов;
Поиски документов и информации;
Ошибки при вводе данных;
Сбои в компьютерных системах;
Нерациональная планировка помещений, размещения оргтехники, канцтоваров;
Спам по электронной почте;

Слайд 24И
Сверим наше понятие ценности (Пример: операция сборки шасси грузовика)

Слайд 25
Сверим наше понятие ценности (Пример: операция сборки шасси грузовика)

Слайд 26И
Производственная система предприятия

Картирование потока создания ценности -
основа бережливого производства

Слайд 27
Метод выявления потерь – «Картирование потока создания ценности»
Карта потока создания ценности
Карта

процессов на основе измеримых параметров

Макроуровень
Стратегическая деятельность
Участие топ-менеджмента

Микроуровень:
Операционная деятельность
Участие переднего звена

Мезоуровень
Тактическая деятельность
Участие линейного звена

Слайд 28
Визуализация потока создания ценности

Слайд 29
Какие потоки картируются?
Надо задать себе вопрос: как мы можем организовать информационный

поток таким образом, чтобы каждый процесс выполнял только то, что нужно следующему процессу и тогда, когда ему это нужно?


Не рассматриваем

Люди

сырье, материалы полуфабрикаты
комплектующие готовая продукция

Материальный

приказы, графики, планы, наряды,
в электронном виде/
на бумажном носителе

Информационный

Производственный

Слайд 30
Традиционная карта процесса «Оформление кандидата на работу»
Кандидат
ДУЧР
Юридический департамент
Согласующие лица
Председатель правления
Подача документов
согласно перечня
Все

документы?

Сбор документов

Все согласовали?

Выдача заявления

Согласование заявления
(Согласно списка)

Подготовка приказа и ТД

Согласование

Согласование с Директором

Согласовано?

Согласование
(Согласно списка)

Согласовано?

Подписание приказа и ТД

Заверение печатью Главного бухгалтера

Ознакомление с приказом и ТД

Отправка копий в ДБиНУ, Отдел труда и ЗП

Формирование личного дела

Работник вышел на работу

Как понять, что нужно улучшить?

Слайд 31
Бережливое производство
Время тикает
Шаг 1
Шаг 2
Параллельные
шаги

Слайд 32
Визуальная карта процесса
Подразделения
Шаги процесса
Паспорт процесса
Критический путь процесса

Слайд 33
Карта строится вручную!
Построение карты вручную означает: вы можете выполнить эту работу

лично, что особенно важно для понимания материальных и информационных потоков;
В процессе построения карты вы будете обдумывать, какая информация понадобится в дальнейшем;
Рисование от руки означает, что вы концентрируете свое внимание на понимании анализируемого потока, а не на использовании компьютера;
Цель построения карты — не сама карта, а понимание материального и информационного потоков.

Слайд 34
Картирование процессов

Слайд 35
Количественные параметры процесса
Время выполнения заказа
Время цикла
Работа принята
Работа передана следующему
ВВЗ = ВЦ

+ Ожидания / Задержки

Слайд 36
Измеримые параметры процессов

Слайд 37
Измеримые параметры процессов

Слайд 38
Преимущества картирования процессов
Измерение показателей добавления ценностей и потерь в процессах;
Возможность увидеть

шаги внутри процесса, рассчитать потери и их стоимость;
Вовлечение всех исполнителей в анализ процессов 3 уровня, т.к. они являются узкими специалистами и владельцами процессов;
Наглядное отображение потерь в процессах для владельца бизнес-процесса;
Формирование у бизнеса правильного понимания целей и задач улучшений;
Возможность спланировать улучшения в процессах;
Возможность мониторить изменения и отслеживать улучшения.

Слайд 39И
Бережливое производство
Это комплексный подход к выявлению и устранению потерь путем непрерывного

улучшения бизнес-процессов.
Настройка процессов на потребности клиента (внешнего и внутреннего) и стремление к безупречности и к качеству во всем: начиная от организации рабочего места каждого сотрудника и заканчивая взаимоотношением с поставщиками и конечными потребителями.  

Ответ на вопрос –
«ГДЕ взять деньги?»

Слайд 40Приведите примеры проектов по улучшению работы компании, которые стояли перед вами/вашей

командой.

Вспомните 1-2 примера успешно проведенных изменений или оптимизаций потерь.
Благодаря чему изменения произошли успешно?
Какая была цель и чем завершилось изменение?

Вспомните 1-2 примера неуспешных изменений или оптимизации потерь.
Из-за чего, на ваш взгляд, изменение было неуспешным?
Какая была цель и чем завершилось изменение?

Задание

Слайд 41
Сложности внедрений
Люди плохо воспринимают новое;
Сложно работать с сопротивлениями и непониманием

людей;
Трудно мотивировать к улучшениям;
Непонятное явление «человеческий фактор»;
Сложно понимать, что такое культура непрерывного повышения производительности.


Слайд 42П
Уравнение проведения изменений






Q
Quality of the Technical Solution
A
Acceptance by Stakeholders
E
Effective Results
Поддержка заинтересованных

сторон

Качество технического решения

Конечный результат

General Electric ©

Слайд 43И
Твердые (Q) и мягкие (A) факторы организации
Технологические процессы
Осязамые материальные результаты бизнеса


Измеримые параметры

Расчетные показатели

Автоматизированные
решения

Поведение

Мотивы

Принятие новшеств

Убеждения, взгляды

Согласие с изменениями

Слайд 44
Небольшая арифметика
General Electric ©

Слайд 45И
Соотношение значимости (Q) и (A) факторов для результатов бизнеса
Q
A
Организационная
культура

Слайд 46И
Культура и стратегия компании

Слайд 47
+7 701 999 16 10
Гульмира Муканова
Вопросы
Пожелания
Предложения

Похожие презентации

Специальность Сервис 347
Органы государственного экологического управления 319
Основные положения теории принятия управленческих решений 434
Эффективный контракт 364
Как достигать сверхрезультов в бизнесе и жизни 279
Нормирование труда персонала 676

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика