идей. Оценка и отбор идей для реализации. Управление и координация работы этапов системы управления идеями. Показатели эффективности работы с идеями.
- Главная
- Разное
- Дизайн
- Бизнес и предпринимательство
- Аналитика
- Образование
- Развлечения
- Красота и здоровье
- Финансы
- Государство
- Путешествия
- Спорт
- Недвижимость
- Армия
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Семинар 2. Система управления идеями презентация
Содержание
- 1. Семинар 2. Система управления идеями
- 2. 1 Система управления идеями Инновационная
- 3. Генерация идей: пусть сотрудники придумывают идеи, когда
- 4. Генерация идей: пусть сотрудники придумывают идеи, когда
- 5. Что препятствует генерации идей? Copyright ©
- 6. Инструменты генерации новых идей Техники «нестандартного» («стихийного»)
- 7. Ящики для предложений: что в них плохого?
- 8. Ящик для предложений: таким он может стать… Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
- 9. Техники «творческого» мышления Техники «нестандартного» («стихийного») мышления
- 10. Модель инновационного решения задач ПРОБЛЕМА ИДЕИ
- 11. Как определить брейнсторминг? Брейнсторминг – это интерактивная
- 12. Определитесь, нужна ли вам брейнсторминговая сессия Прежде
- 13. Подготовка к брейнсторминговой сессии Решите, кто ведущий
- 14. Правила брейнсторминговой сессии Правило 1. Не анализируйте
- 15. Брейнсторминг и индивидуальное решение задач N
- 16. Две роли участника брейнсторминговой сессии Предлагать идеи,
- 17. «Технические характеристики» брейнсторминговой сессии Количество участников: 6 -12
- 18. Регламент брейнсторминговой сессии Определите проблему, напишите ее
- 19. Анализ идей после брейнсторминга Определите критерии, по
- 20. Почему брейнсторминг работает? Атмосфера брейнсторминга освобождает
- 21. Пример. Задача «Время на перекуры» Проблема. Из-за
- 22. Пример. Задача «Время на перекуры» Проблема. Из-за
- 23. Основные ошибки брейнсторминговой сессии Отсутствует четкая
- 24. Слабые стороны брейнсторминга Эффективен только при
- 25. РЕШЕНИЕ КП1 КП3 КП5
- 26. Как возникла ТРИЗ? При решении задач методом
- 27. «Краеугольные камни» ТРИЗ Каждая изобретательская задача имеет
- 28. ЕСТЬ (существует) ДОЛЖНО БЫТЬ (появится)
- 29. Список стандартных ТП и ФП (плюс- и минус-факторов) Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
- 30. Стандартное противоречие Copyright © 2012 by
- 31. Каталог специализированных навигаторов (приемов) 01 Изменение агрегатного состояния
- 32. Приведение неформальных Факторов к формальным
- 33. Фрагмент матрицы Альтшуллера
- 34. Кейс компании OnTech Проблема.
- 35. Кейс компании OnTech: решение
- 36. Кейс компании OnTech В период с 2001
- 37. Компании, использующие методологию ТРИЗ ABB; Agilent Technologies;
- 38. Зачем нужно управлять идеями? Очень часто
- 39. Рождение идей Система
- 40. Поиск новых идей в информационных массивах –
- 41. Формирование первичного банка идей Первичный контакт с
- 42. Развитие и обогащение идей Анкета идеи размещается
- 43. Управленческая оценка идей Единая система координат для
- 44. Пример расчета интегрального показателя «полезности» Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
- 45. Матрица «полезность - усилия» Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
- 46. Вердикты инновационного комитета Идея принимается к исполнению
- 47. Важные «детали» работоспособной системы управления идеями В
- 48. ВОПРОСЫ ColepCCL -
- 49. ВОПРОСЫ (инструменты и возможности для работы)
- 50. FMEA-анализ FMEA-анализ (Failure Mode and Effects
- 51. ВОПРОСЫ
- 52. ВОПРОСЫ
- 53. Обратная связь с инициаторами идей
- 54. Метрики системы управления идеями 1. Вовлеченность сотрудников в
- 55. Основные требования к системе управления идеями Обозначение
- 56. Важные «детали» работоспособной системы управления идеями В
- 57. Кейс “GK Group”: описание ситуации Компания GK
- 58. Кейс “GK Group”: описание компании Гостиничный комплекс
- 59. Вопросы к кейсу “GK Group” Кто будет
- 60. Ответы к кейсу “GK Group” 1.
- 61. Вопросы
Слайд 1
Система управления идеями
Дмитрий Хомутский
к.т.н., МВА, ISPIM
Генерация идей. Формирование первичного банка
Слайд 21
Система управления идеями
Инновационная стратегия компании
Цикл управления инновациями в компании
Copyright ©
2010 by Dmitry Khomutsky
Слайд 3Генерация идей: пусть сотрудники придумывают идеи, когда работают?
Можно сделать индивидуальное
рабочее место «более комфортным» (поставить цветы, повесить картину на стену и т.п.)
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Большинство инновационных идей приходят НЕ на рабочем месте
Можно организовать в офисе компании «место для генерации идей», или «уголок креативности», но какими они должны быть?
Слайд 4Генерация идей: пусть сотрудники придумывают идеи, когда работают?
9 параметров описывают
идеальную физическую атмосферу для творчества:
освещенность
уровень шума
дизайн окружающей обстановки
температура
наличие рядом коллег по работе
присутствие начальников
уровень мобильности
совмещение/несовмещение с приемом пищи
время суток
…но у всех сотрудников свои предпочтения…
Ключевой выход – собирать идеи, а не создавать физическую среду для их рождения!
освещенность
уровень шума
дизайн окружающей обстановки
температура
наличие рядом коллег по работе
присутствие начальников
уровень мобильности
совмещение/несовмещение с приемом пищи
время суток
…но у всех сотрудников свои предпочтения…
Ключевой выход – собирать идеи, а не создавать физическую среду для их рождения!
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 5Что препятствует генерации идей?
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Отсутствие
времени на размышления
«Невозможно думать о чем-то новом, когда приходится одновременно заниматься миллионом различных проблем, требующих безотлагательного урегулирования»
«Невозможно думать о чем-то новом, когда приходится одновременно заниматься миллионом различных проблем, требующих безотлагательного урегулирования»
Отсутствие спокойного защищенного пространства для размышлений
Отсутствие мотивации
Слайд 6Инструменты генерации новых идей
Техники «нестандартного» («стихийного») мышления
Методика (технология) управляемого «талантливого» мышления
(ТРИЗ)
Ящики для предложений
Проектные методы поиска новых идей
Корпоративная система сбора идей
Ящики для предложений
Проектные методы поиска новых идей
Корпоративная система сбора идей
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 7Ящики для предложений: что в них плохого?
Не мотивируют и не «зажигают»
персонал на собирание идей
Часто превращаются из «коллектора идей» в «книгу жалоб и предложений»
Не удобны для участия всех сотрудников компании, партнеров, поставщиков, клиентов из-за статичности своего места расположения
Отклик инициаторам предложений может прийти через несколько месяцев, а может и не прийти вовсе
Предложения, брошенные в ящик, закрыты для обсуждения с коллегами
Часто превращаются из «коллектора идей» в «книгу жалоб и предложений»
Не удобны для участия всех сотрудников компании, партнеров, поставщиков, клиентов из-за статичности своего места расположения
Отклик инициаторам предложений может прийти через несколько месяцев, а может и не прийти вовсе
Предложения, брошенные в ящик, закрыты для обсуждения с коллегами
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 9Техники «творческого» мышления
Техники «нестандартного» («стихийного») мышления
Методика (технология) управляемого «талантливого» мышления (ТРИЗ)
Copyright
© 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 10Модель инновационного решения задач
ПРОБЛЕМА
ИДЕИ
РЕЗУЛЬТАТ
Генерация идей
Исполнение
???
$$$
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Источник: Charles W. Prather “Blueprints For Innovation”
Слайд 11Как определить брейнсторминг?
Брейнсторминг – это интерактивная техника, при которой группа участников
стремится найти решение для сформулированной проблемы, собирая все идеи, стихийно высказываемые всеми участниками сессии.
Брейнсторминг – это свободное высказывание различных идей для формирования новых концепций и решений.
Брейнсторминг – это часть процесса решения проблемы, характеризующаяся генерацией новых идей с отложенным суждением по ним.
Брейнсторминг – это свободное высказывание различных идей для формирования новых концепций и решений.
Брейнсторминг – это часть процесса решения проблемы, характеризующаяся генерацией новых идей с отложенным суждением по ним.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 12Определитесь, нужна ли вам брейнсторминговая сессия
Прежде всего подумайте, нужна ли вам
брейнсторминговая сессия.
Если вам нужен анализ или принятие решения в отношении какой-то управленческой проблемы, брейнсторминг не поможет: процесс анализа исключен из техник проведения брейнсторминга.
Если вам нужен анализ или принятие решения в отношении какой-то управленческой проблемы, брейнсторминг не поможет: процесс анализа исключен из техник проведения брейнсторминга.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 13Подготовка к брейнсторминговой сессии
Решите, кто ведущий брейнсторминга и кто в нем
участвует.
Подготовьте для проведения брейнсторминга комнату и необходимые принадлежности.
Пригласите участников.
Подготовьте для проведения брейнсторминга комнату и необходимые принадлежности.
Пригласите участников.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 14Правила брейнсторминговой сессии
Правило 1. Не анализируйте и не выносите суждения высказываемым
идеям.
Правило 2. Поощряйте «дикие» и преувеличенные идеи.
Правило 3. Во время генерации идей важно их количество, а не качество.
Правило 4. Развивайте идеи, которые высказываются другими участниками.
Правило 5. Каждый участник и каждая идея имеют равную ценность.
Правило 2. Поощряйте «дикие» и преувеличенные идеи.
Правило 3. Во время генерации идей важно их количество, а не качество.
Правило 4. Развивайте идеи, которые высказываются другими участниками.
Правило 5. Каждый участник и каждая идея имеют равную ценность.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 15Брейнсторминг и индивидуальное решение задач
N – количество идей, выдвинутых участниками
креативной сессии индивидуально и независимо друг от друга
К - количество идей, полученных этой же группой в режиме брейнсторминга
К >> N
К - количество идей, полученных этой же группой в режиме брейнсторминга
К >> N
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 16Две роли участника брейнсторминговой сессии
Предлагать идеи, которые могут быть решением для
поставленной проблемы.
Предлагать идеи, которые станут «триггерами» новых идей, высказанных другими участниками.
Предлагать идеи, которые станут «триггерами» новых идей, высказанных другими участниками.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 17«Технические характеристики» брейнсторминговой сессии
Количество участников: 6 -12 человек
Состав группы: смешанная группа из участников
разного
возраста и пола
Охват компетенций: «свои» сотрудники + приглашенные
(коллеги из других подразделений,
партнеры, поставщики, клиенты)
Продолжительность: 25 – 40 минут
Канцелярские доска с мелками/фломастерами или
принадлежности: планшет с отрывными листами (flipchart)
Фасилитатор: 1 человек
Охват компетенций: «свои» сотрудники + приглашенные
(коллеги из других подразделений,
партнеры, поставщики, клиенты)
Продолжительность: 25 – 40 минут
Канцелярские доска с мелками/фломастерами или
принадлежности: планшет с отрывными листами (flipchart)
Фасилитатор: 1 человек
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 18Регламент брейнсторминговой сессии
Определите проблему, напишите ее формулировку, убедитесь, что участники сессии
правильно понимают ее содержание.
Установите продолжительность сессии.
Участники устно высказывают решения обсуждаемой проблемы, фасилитатор сессии их записывает.
Для завершения сессии согласованно выберите 3 наилучшие идеи (Топ 3).
Задокументируйте итоги сессии.
Установите продолжительность сессии.
Участники устно высказывают решения обсуждаемой проблемы, фасилитатор сессии их записывает.
Для завершения сессии согласованно выберите 3 наилучшие идеи (Топ 3).
Задокументируйте итоги сессии.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 19Анализ идей после брейнсторминга
Определите критерии, по которым будут отбираться лучшие идеи.
Оцените
каждую из выбранных идей по 5-балльной шкале. Индивидуальные баллы суммируются. Определите идею-победитель.
Распределите все собранные идеи по трем категориям:
Идеи к реализации. (Эти идеи могут быть подготовлены к немедленному исполнению).
Перспективные идеи. (Эти идеи могут быть направлены на доработку).
Идеи в архив. (Бесполезные идеи).
Распределите все собранные идеи по трем категориям:
Идеи к реализации. (Эти идеи могут быть подготовлены к немедленному исполнению).
Перспективные идеи. (Эти идеи могут быть направлены на доработку).
Идеи в архив. (Бесполезные идеи).
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 20Почему брейнсторминг работает?
Атмосфера брейнсторминга освобождает участников от двух основных страхов:
1.
Страх совершить ошибку
2. Страх перед начальником («бросить вызов» человеку, который может повлиять на ваше будущее )
2. Страх перед начальником («бросить вызов» человеку, который может повлиять на ваше будущее )
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 21Пример. Задача «Время на перекуры»
Проблема. Из-за частых перекуров токарей производительность труда
в цехе была не слишком высокой.
Решение. ?
Решение. ?
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 22Пример. Задача «Время на перекуры»
Проблема. Из-за частых перекуров токарей производительность труда
в цехе была не слишком высокой.
Решение. «Курилку» перенесли из дальнего помещения в центр цеха, установили ее на высоком постаменте и сделали стеклянной.
Решение. «Курилку» перенесли из дальнего помещения в центр цеха, установили ее на высоком постаменте и сделали стеклянной.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 23Основные ошибки брейнсторминговой сессии
Отсутствует четкая цель
Идеи и решения критикуются
Фасилитатор довольствуется несколькими
идеями
Брейнсторминговая сессия не приводит к практическим шагам
Брейнсторминговая сессия не приводит к практическим шагам
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 24Слабые стороны брейнсторминга
Эффективен только при решении несложных задач (в основном, организационных
проблем)
Успех сессии во многом зависит от квалификации фасилитатора
Противоречие брейнсторминга: «регламент – свободное течение идей»
Успех сессии во многом зависит от квалификации фасилитатора
Противоречие брейнсторминга: «регламент – свободное течение идей»
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 25
РЕШЕНИЕ
КП1
КП3
КП5
КП2
КП6
КП7
КП4
КП8
концепция поиска
проблема
Генерация идеи
как метод случайных „проб-и-ошибок“
Источник: Михаил Орлов «Основы классической ТРИЗ»,
2006
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 26Как возникла ТРИЗ?
При решении задач методом проб и ошибок потери времени
стали недопустимы. Увеличение числа «решателей» задачи часто невозможно из-за ограниченности ресурсов.
Появилась необходимость в методике (вспомогательном инструменте), позволяющей организовывать мышление в направлении к решению задачи.
Был проведен систематический анализ патентного фонда (более 40000 изобретений высокого уровня) для выявления общих закономерностей изобретательского творчества.
Были выявлены: (1) общая структура изобретательской задачи, (2) стандартные приемы для ее решения .
Появилась необходимость в методике (вспомогательном инструменте), позволяющей организовывать мышление в направлении к решению задачи.
Был проведен систематический анализ патентного фонда (более 40000 изобретений высокого уровня) для выявления общих закономерностей изобретательского творчества.
Были выявлены: (1) общая структура изобретательской задачи, (2) стандартные приемы для ее решения .
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 27«Краеугольные камни» ТРИЗ
Каждая изобретательская задача имеет административное противоречие (АП): нужно что-то
сделать, а как это сделать - неизвестно.
В глубине АП лежат технические противоречия (ТП): если улучшить одну часть (или один параметр) технической системы, недопустимо ухудшится другая часть (или другой параметр).
Каждое ТП обусловлено конкретными физическими причинами, или физическим противоречием (ФП). Выявлено 39 стандартных ТП и ФП.
Для преодоления стандартных ТП и ФП выявлено 40 стандартных приемов (навигаторов).
В глубине АП лежат технические противоречия (ТП): если улучшить одну часть (или один параметр) технической системы, недопустимо ухудшится другая часть (или другой параметр).
Каждое ТП обусловлено конкретными физическими причинами, или физическим противоречием (ФП). Выявлено 39 стандартных ТП и ФП.
Для преодоления стандартных ТП и ФП выявлено 40 стандартных приемов (навигаторов).
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 28ЕСТЬ
(существует)
ДОЛЖНО БЫТЬ
(появится)
ПРОБЛЕМА
Противоречие
Генерация идеи по ТРИЗ
Источник: Dr. Michael Orloff, 2006
Copyright ©
2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 30Стандартное противоречие
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Описание несовместимых свойств
Первый фактор несовместимости
Второй
фактор несовместимости
Функция
Действие
Состояние
Функция
Действие
Состояние
ПРОБЛЕМА
Минус-фактор как
ухудшающееся или
мешающее свойство
Плюс-фактор как
цель улучшения
Примеры:
Производительность (01) vs. Точность (05)
Форма (21) vs. Скорость (22)
Надежность (04) vs. Вес (32)
Источник: Dr. Michael Orloff, 2006
Слайд 31Каталог специализированных навигаторов (приемов)
01 Изменение агрегатного состояния
02 Предварительное действие
03 Дробление
04 Замена механической среды
05 Вынесение
06 Использование механических колебаний
07 Динамизация
08 Периодическое
действие
09 Изменение окраски
10 Копирование
11 Наоборот
12 Местное качество
13 Дешевая недолговечность вместо дорогой долговечности
14 Использование пневмо - и гидроконструкций
15 Отброс и регенерация частей
16 Частичное или избыточное действие
17 Применение композиционных материалов
Посредник
Переход в другое измерение
09 Изменение окраски
10 Копирование
11 Наоборот
12 Местное качество
13 Дешевая недолговечность вместо дорогой долговечности
14 Использование пневмо - и гидроконструкций
15 Отброс и регенерация частей
16 Частичное или избыточное действие
17 Применение композиционных материалов
Посредник
Переход в другое измерение
Универсальность
21 Обратить вред в пользу
22 Сфероидальность
23 Применение инертной среды
24 Асимметрия
25 Использование гибких оболочек и тонких пленок
26 Применение фазовых переходов
27 Применение теплового расширения
28 Заранее подложенная подушка
29 Самообслуживание
30 Применение сильных окислителей
31 Применение пористых материалов
32 Антивес
33 Проскок
34 Матрешка
35 Объединение
36 Обратная связь
37 Эквипотенциальность
38 Однородность
39 Предварительное антидействие
40 Непрерывность полезного действия
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 32Приведение
неформальных
Факторов к
формальным
в стандартном
(техническом)
противоречии
Выбор столбца
в A-матрице
Ас-каталог
Формальный
минус-фактор
Выбор строки
в
A-матрице
Формальный
плюс-фактор
01, 03
12, 21
Клетка на пересечении выбранных строки и столбца в A-матрице
Навигатор 01 Изменение агрегатного состояния
Навигатор 03 Дробление
Навигатор 12 Местное качество
Навигатор 21 Обратить вред в пользу
Матрица Альтшуллера (А-матрица)
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Источник: Dr. Michael Orloff, 2006
Слайд 34Кейс компании OnTech
Проблема. Разработать саморазогревающийся металлический контейнер для хранения напитков, которые
могут быть быстро разогреты потребителем без использования специальных средств.
Противоречия:
быстрый разогрев банки будет приветствоваться потребителем, но пары, образующиеся при реакции оксида кальция с водой, могут разорвать контейнер с реагентами;
использование многослойной перегородки между секциями надежнее, но это делает себестоимость банки значительно более высокой;
потребитель заинтересован выпить содержимое банки как можно быстрее, и он будет разочарован, если напиток медленно подогревается;
верхнюю часть банки следует сделать металлической, чтобы использовать типовую крышку, но при этом потребитель может обжечь губы при потреблении напитка.
Противоречия:
быстрый разогрев банки будет приветствоваться потребителем, но пары, образующиеся при реакции оксида кальция с водой, могут разорвать контейнер с реагентами;
использование многослойной перегородки между секциями надежнее, но это делает себестоимость банки значительно более высокой;
потребитель заинтересован выпить содержимое банки как можно быстрее, и он будет разочарован, если напиток медленно подогревается;
верхнюю часть банки следует сделать металлической, чтобы использовать типовую крышку, но при этом потребитель может обжечь губы при потреблении напитка.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Источник: Dr. Ellen Domb “Think TRIZ for Creative Problem Solving”
Слайд 35Кейс компании OnTech: решение
Административное противоречие.
Сложная шестислойная структура оказалась дорогостоящей
для
производства, и особенную трудность представляло
получить хорошую производительность технологического
процесса особенно в операции двухшовного соединения, где
край стенки контейнера соединяется с днищем банки.
Стандартное техническое противоречие.
Сложность системы повышается (фактор матрицы Альшуллера - Сложность устройства) -
Удобство изготовления ухудшается (фактор матрицы Альшуллера - Удобство изготовления)
Согласно матрице Альтшуллера, для устранения этого противоречия был выбран стандартный прием (навигатор) «Дробление».
Решение. Технологический процесс был поделен на серию простых операций: вместо использования прецизионного литья была предложена штамповка с последующим обрезанием материала до нужной формы.
получить хорошую производительность технологического
процесса особенно в операции двухшовного соединения, где
край стенки контейнера соединяется с днищем банки.
Стандартное техническое противоречие.
Сложность системы повышается (фактор матрицы Альшуллера - Сложность устройства) -
Удобство изготовления ухудшается (фактор матрицы Альшуллера - Удобство изготовления)
Согласно матрице Альтшуллера, для устранения этого противоречия был выбран стандартный прием (навигатор) «Дробление».
Решение. Технологический процесс был поделен на серию простых операций: вместо использования прецизионного литья была предложена штамповка с последующим обрезанием материала до нужной формы.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Источник: Dr. Ellen Domb “Think TRIZ for Creative Problem Solving”
Слайд 36Кейс компании OnTech
В период с 2001 по 2003 гг. компания OnTech
использовала ТРИЗ-методологию для решения более 400 различных проблем, связанных с разработкой саморазогревающегося контейнера для напитков.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 37Компании, использующие методологию ТРИЗ
ABB; Agilent Technologies; Alcoa CSI; Boeing; Chrysler; Clorox;
Colgate Palmolive; Delphi; Energizer; Ford; Gillette; Hilti; Honda; Intel; ITT Industries; LG Electronics Inc.; Lucent Technologies, Inc.; Motorola; Philips Semiconductors; Nokia; Phillips Petroleum; Siemens; Texas Instruments; Whirlpool; Xerox
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 38Зачем нужно управлять идеями?
Очень часто хорошая идея может открыть компании
новые возможности: используя их, компания опережает конкурентов, повышает свою капитализацию и приобретает удовлетворенных лояльных клиентов
Новые идеи первоначально существуют в виде невыраженных знаний в головах сотрудников; они могут так никогда и не увидеть свет в компании, где работают носители этих идей, а значит: потенциальные возможности для бизнеса будут упущены
Новая идея часто проходит долгий путь до своей реализации; на этом пути она часто погибает, не получив надлежащей административной и ресурсной поддержки, т.к. в компании нет бизнес-процессов, поддерживающих развитие и коммерциализацию новых идей
Новые идеи первоначально существуют в виде невыраженных знаний в головах сотрудников; они могут так никогда и не увидеть свет в компании, где работают носители этих идей, а значит: потенциальные возможности для бизнеса будут упущены
Новая идея часто проходит долгий путь до своей реализации; на этом пути она часто погибает, не получив надлежащей административной и ресурсной поддержки, т.к. в компании нет бизнес-процессов, поддерживающих развитие и коммерциализацию новых идей
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 39
Рождение идей
Система управления идеями в компании
Формирование первичного банка идей
Развитие и обогащение
идей
Управленческая оценка идей
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 40Поиск новых идей в информационных массивах – альтернатива?
Информационные массивы устаревают, многие
из них доступны конкурентам
Креативный потенциал персонала недоиспользуется
! Однако быстро адаптировать и развивать инновационные решения, заимствованные у других компаний – это инновационная компетенция, которая может стать конкурентным преимуществом.
Креативный потенциал персонала недоиспользуется
! Однако быстро адаптировать и развивать инновационные решения, заимствованные у других компаний – это инновационная компетенция, которая может стать конкурентным преимуществом.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 41Формирование первичного банка идей
Первичный контакт с инициаторами идей осуществляет руководитель инновационной
группы. Коммуникации осуществляются:
на инновационных сессиях
по телефону
по IM (например, ICQ или М-Агент) или по электронной почте
Каждая идея документируется, основные поля анкеты идеи:
Название
Краткое описание
Полезность для компании
Окончательная формулировка идеи согласуется с ее инициатором.
на инновационных сессиях
по телефону
по IM (например, ICQ или М-Агент) или по электронной почте
Каждая идея документируется, основные поля анкеты идеи:
Название
Краткое описание
Полезность для компании
Окончательная формулировка идеи согласуется с ее инициатором.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 42Развитие и обогащение идей
Анкета идеи размещается на корпоративном web-портале и в
офлайновом доступе.
Дополнения к идее фиксируются модератором, а первоначальный инициатор идеи информируется о внесенных изменениях.
Средний срок размещения идей в открытом доступе для ее развития – от 2 недель до 1 месяца.
Инновационная группа регулярно информирует сотрудников компании (например, по электронной почте) о новых идеях, поступивших в первичный банк идей.
Дополнения к идее фиксируются модератором, а первоначальный инициатор идеи информируется о внесенных изменениях.
Средний срок размещения идей в открытом доступе для ее развития – от 2 недель до 1 месяца.
Инновационная группа регулярно информирует сотрудников компании (например, по электронной почте) о новых идеях, поступивших в первичный банк идей.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 43Управленческая оценка идей
Единая система координат для сравнения идей: «полезность – усилия».
Значения каждого параметра изменяются в пределах от 1 до 5.
Параметр «полезность» и параметр «усилия» - интегральные показатели, составленные на основе нескольких критериев.
Каждый критерий имеет весовой коэффициент, назначаемый стратегическим органом управления компании.
Параметр «полезность» и параметр «усилия» - интегральные показатели, составленные на основе нескольких критериев.
Каждый критерий имеет весовой коэффициент, назначаемый стратегическим органом управления компании.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 46Вердикты инновационного комитета
Идея принимается к исполнению с назначением ответственных исполнителей и
сроков
Идея отправляется на доработку с перечнем вопросов на уточнение и сроком следующего ее представления на заседание инновационного комитета
Идея отправляется в архив
Идея отправляется на доработку с перечнем вопросов на уточнение и сроком следующего ее представления на заседание инновационного комитета
Идея отправляется в архив
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 47Важные «детали» работоспособной системы управления идеями
В компании работает аналитическая группа, которая
фиксирует внешние «индикаторы инноваций»: тренды в отрасли, положение конкурентов, новые тенденции в законодательстве и госрегулировании, развитие региональных и зарубежных рынков и т.д.
В компании есть «пункт сбора идей».
Инновационный комитет, который рассматривает и оценивает идеи, состоит из членов с различными компетенциями из разных подразделений компании.
Все фазы (этапы) процесса прохождения идей от их рождения до приобретения ими статуса проекта документируются.
В компании есть «пункт сбора идей».
Инновационный комитет, который рассматривает и оценивает идеи, состоит из членов с различными компетенциями из разных подразделений компании.
Все фазы (этапы) процесса прохождения идей от их рождения до приобретения ими статуса проекта документируются.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 48
ВОПРОСЫ
ColepCCL - крупная европейская компания по разработке и производству пластиковых и
металлических контейнеров для аэрозолей и составов, применяемых для личной гигиены и в быту
Слайд 50FMEA-анализ
FMEA-анализ (Failure Mode and Effects Analysis) - технология анализа возможности возникновения
и влияния дефектов на потребителя; FMEA-анализ проводится для разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от потенциальных дефектов.
FMEA является стандартом системы качества ИСО 9000.
FMEA-анализ используется для анализа режимов работы систем, в т.ч. технических, при разного рода сбоях, и выработке мер по их предотвращению.
FMEA является стандартом системы качества ИСО 9000.
FMEA-анализ используется для анализа режимов работы систем, в т.ч. технических, при разного рода сбоях, и выработке мер по их предотвращению.
Слайд 53Обратная связь с инициаторами идей
На каких этапах системы управления идеями
следует давать обратную связь инициаторам идей и каким образом?
Слайд 54Метрики системы управления идеями
1. Вовлеченность сотрудников в инновационные процессы (отношение количества инициаторов
идей к общему числу сотрудников).
2. Количество предложенных новых идей за отчетный период.
3. Количество идей, утвержденных инновационным комитетом, за отчетный период.
4. Коэффициент преобразования идей (отношение количества утвержденных идей к количеству предложенных).
2. Количество предложенных новых идей за отчетный период.
3. Количество идей, утвержденных инновационным комитетом, за отчетный период.
4. Коэффициент преобразования идей (отношение количества утвержденных идей к количеству предложенных).
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 55Основные требования к системе управления идеями
Обозначение ключевых областей, в которых компания
намерена сделать улучшения.
Открытость и доступность для всех сотрудников компании.
Быстрая обратная связь с инициаторами идей.
Возможность для инициаторов идей быть вовлеченным в процесс реализации своих идей, чтобы иметь «причастность» к результату.
Корпоративные торжества и мероприятия для подчеркивания важности творческих инициатив сотрудников и награждения инноваторов.
Предусматривать небольшие денежные премии инициаторам успешных идей.
Открытость и доступность для всех сотрудников компании.
Быстрая обратная связь с инициаторами идей.
Возможность для инициаторов идей быть вовлеченным в процесс реализации своих идей, чтобы иметь «причастность» к результату.
Корпоративные торжества и мероприятия для подчеркивания важности творческих инициатив сотрудников и награждения инноваторов.
Предусматривать небольшие денежные премии инициаторам успешных идей.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 56Важные «детали» работоспособной системы управления идеями
В компании работает аналитическая группа, которая
фиксирует внешние «индикаторы инноваций»: тренды в отрасли, положение конкурентов, новые тенденции в законодательстве и госрегулировании, развитие региональных и зарубежных рынков и т.д.
В компании есть «пункт сбора идей».
Инновационный комитет, который рассматривает и оценивает идеи, состоит из членов с различными компетенциями из разных подразделений компании.
Все фазы (этапы) процесса прохождения идей от их рождения до приобретения ими статуса проекта документируются.
В компании есть «пункт сбора идей».
Инновационный комитет, который рассматривает и оценивает идеи, состоит из членов с различными компетенциями из разных подразделений компании.
Все фазы (этапы) процесса прохождения идей от их рождения до приобретения ими статуса проекта документируются.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 57Кейс “GK Group”: описание ситуации
Компания GK Group диверсифицирует свой бизнес. В
собственности компании участок 10 га на берегу озера (береговая линия – 200 м, лес, две поляны: на возвышенности и у озера; ручей, впадающий в озеро), на котором построен гостиничный комплекс.
Гостиничный комплекс состоит из двух смежных территорий (10 га):
(1) участка с индивидуальными гостевыми домиками деревенского типа на 3-4 человека каждый (с расширением до 5-6 человек) и
(2) участка с домом для проведения торжеств и конференций (с гостиничными номерами), спортивного универсального комплекса, бани, стоянки для автотранспорта.
Услуги:
Индивидуальный или семейный отдых в гостевых домиках
Проведение банкетов, торжеств, семинаров, корпоративных мероприятий с размещением в гостиничных номерах
Прокат лодок, водных велосипедов и катеров
Клиенты комплекса:
Граждане ЕС и России, желающие отдохнуть в комфортной обстановке на природе
Местные компании для проведения корпоративных мероприятий
«Местные» жители для проведения свадеб, юбилеев и уединенного отдыха
Гостиничный комплекс состоит из двух смежных территорий (10 га):
(1) участка с индивидуальными гостевыми домиками деревенского типа на 3-4 человека каждый (с расширением до 5-6 человек) и
(2) участка с домом для проведения торжеств и конференций (с гостиничными номерами), спортивного универсального комплекса, бани, стоянки для автотранспорта.
Услуги:
Индивидуальный или семейный отдых в гостевых домиках
Проведение банкетов, торжеств, семинаров, корпоративных мероприятий с размещением в гостиничных номерах
Прокат лодок, водных велосипедов и катеров
Клиенты комплекса:
Граждане ЕС и России, желающие отдохнуть в комфортной обстановке на природе
Местные компании для проведения корпоративных мероприятий
«Местные» жители для проведения свадеб, юбилеев и уединенного отдыха
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 58Кейс “GK Group”: описание компании
Гостиничный комплекс состоит из двух смежных территорий
(10 га):
(1) участка с индивидуальными гостевыми домиками деревенского типа на 3-4 человека каждый (с расширением до 5-6 человек) и
(2) участка с домом для проведения торжеств и конференций (с гостиничными номерами), спортивного универсального комплекса, бани, стоянки для автотранспорта.
Штат компании: 20 сотрудников (служебные помещения и офисы для всех сотрудников на территории комплекса предусмотрены)
Исполнительный (генеральный) директор (решение совместно с акционерами стратегических вопросов развития фирмы, оперативное руководство)
Финансовый директор (контакт с персоналом ограниченный, в основном кабинетная работа)
Директор по маркетингу и продажам (мобильный офис, частые командировки)
Бухгалтер (исполняет простые бухгалтерские функции, работает с финдиректором)
Менеджер по маркетингу и продажам (мобильный офис, на территории комплекса бывает чаще, чем директор по маркетингу)
Юрист (работает в своем домашнем офисе)
Административный директор (руководство персоналом комплекса и управление объектами комплекса)
Шеф-повар (работа в комплексе по графику)
Официанты (работа в комплексе по графику)
Секретари (ресепшен) – сменная работа
Охрана, шоферы, сервисный персонал – сменная работа
(1) участка с индивидуальными гостевыми домиками деревенского типа на 3-4 человека каждый (с расширением до 5-6 человек) и
(2) участка с домом для проведения торжеств и конференций (с гостиничными номерами), спортивного универсального комплекса, бани, стоянки для автотранспорта.
Штат компании: 20 сотрудников (служебные помещения и офисы для всех сотрудников на территории комплекса предусмотрены)
Исполнительный (генеральный) директор (решение совместно с акционерами стратегических вопросов развития фирмы, оперативное руководство)
Финансовый директор (контакт с персоналом ограниченный, в основном кабинетная работа)
Директор по маркетингу и продажам (мобильный офис, частые командировки)
Бухгалтер (исполняет простые бухгалтерские функции, работает с финдиректором)
Менеджер по маркетингу и продажам (мобильный офис, на территории комплекса бывает чаще, чем директор по маркетингу)
Юрист (работает в своем домашнем офисе)
Административный директор (руководство персоналом комплекса и управление объектами комплекса)
Шеф-повар (работа в комплексе по графику)
Официанты (работа в комплексе по графику)
Секретари (ресепшен) – сменная работа
Охрана, шоферы, сервисный персонал – сменная работа
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Слайд 59Вопросы к кейсу “GK Group”
Кто будет выполнять роль инновационного менеджера?
Как донести
инновационную стратегию компании до всех сотрудников?
Где организовать «пункт сбора идей»?
Как избежать дублирования высказанных идей и сделать их доступными для обсуждения и развития?
Кто входит в состав инновационного комитета? Как организованы заседания комитета?
Как поощряются инициаторы идей?
Где организовать «пункт сбора идей»?
Как избежать дублирования высказанных идей и сделать их доступными для обсуждения и развития?
Кто входит в состав инновационного комитета? Как организованы заседания комитета?
Как поощряются инициаторы идей?
Слайд 60 Ответы к кейсу “GK Group”
1. Кто будет выполнять
роль инновационного менеджера?
Менеджер по маркетингу и продажам
2. Как донести инновационную стратегию компании до всех сотрудников?
Личный контакт исполнительного директора с каждым сотрудником
3. Где организовать «пункт сбора идей»?
Мобильный телефон, электронный почтовый ящик, персональный офисный почтовый ящик инновационного менеджера
4. Как избежать дублирования высказанных идей и сделать их доступными для обсуждения и развития?
В холле административной части Дома приемов размещена доска с перечнем активных идей. Подробное описание каждой идеи можно распечатать у секретаря на ресепшене
5. Кто входит в состав инновационного комитета? Как организованы заседания комитета?
Состав: исполнительный директор, финдиректор, административный директор, юрист, директор по маркетингу, инновационный менеджер. Скайп-конференции
6. Как поощряются инициаторы идей?
Система накопительных баллов
Менеджер по маркетингу и продажам
2. Как донести инновационную стратегию компании до всех сотрудников?
Личный контакт исполнительного директора с каждым сотрудником
3. Где организовать «пункт сбора идей»?
Мобильный телефон, электронный почтовый ящик, персональный офисный почтовый ящик инновационного менеджера
4. Как избежать дублирования высказанных идей и сделать их доступными для обсуждения и развития?
В холле административной части Дома приемов размещена доска с перечнем активных идей. Подробное описание каждой идеи можно распечатать у секретаря на ресепшене
5. Кто входит в состав инновационного комитета? Как организованы заседания комитета?
Состав: исполнительный директор, финдиректор, административный директор, юрист, директор по маркетингу, инновационный менеджер. Скайп-конференции
6. Как поощряются инициаторы идей?
Система накопительных баллов
