Оценка персонала. Профессиональные умения менеджера презентация

и возможности для роста – это ключевое конкурентное преимущество компании, в них инвестируем.
 
70 % эффективных сотрудников надо развивать и удерживать.
 
10 % самых неэффективных сотрудников должны покинуть компанию.

оценки мы можем:
 
работать с лучшими специалистами
формировать план обучения и развития
корректировать систему мотивации
формировать кадровый резерв
стимулировать персонал к развитию (никто не хочет быть худшим)
 

целями предприятия
Непрерывность (оценка на всех этапах: найма, адаптации, в текущей деятельности)
Справедливость (оцениваем каждого по одинаковым критериям)
Действенность (по результатам оценки приняты и реализованы управленческие решения)

с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.
 
Три аспекта:
оцениваем эффективность деятельности сотрудника
деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации.
в результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.
 

на обучение;
поощрение;
наказание;
понижение;
прекращение трудового договора (контракта).

своего труда и ситуации в компании в целом, для того, чтобы была возможность скорректировать деятельность.
 
Мотивационная:
сама по себе оценка персонала является важнейшим мотивом поведения персонала.
 

«фона».
Эффект «фона» означает, что на фоне слабого сотрудника середнячок может выглядеть блестяще.

3. Центральная тенденция.
У многих тестирующих существует центральная тенденция. Это касается рейтинговых шкал.
 
4. Мягкость или строгость.
Некоторые тестирующие стремятся ранжировать всех подчиненных постоянно (высоко или низко), то есть некоторые члены комиссии известны как высоко оценивающие, а другие наоборот.
 
5. Предубежденность.
Индивидуальные различия среди ранжируемых могут повлиять на рейтинг, получаемый ими, часто не соответствующий деятельному исполнению их обязанностей.

 
 

стереотипизации»
«Эффект снисходительности»
Эффект физиогномической редукции
«Феномен внутригруппового фаворитизма»
«Феномен предположения о сходстве»
«Феномен презумпции взаимности»

деятельностью подчиненного. Обладая четкой структурой критериев оценки, руководитель может дать заключение по каждому из них.
 
Преимущества:
 
Доступный и дешевый метод
Позволяет проводить оценку во времени
Дает возможность оценить сотрудника в различных ситуациях
Позволяет держать в поле внимания 7+/-2 человек.

неструктурированном варианте упускаются и забываются детали
 
Применение:
 
В оценке текущей деятельности
В оценке соответствия корпоративной культуре компании
В оценке моделей поведения
В оценке процессных должностей
 

оценки, который заполняется в конце недели и подытоживает результаты наблюдения за неделю. Эта оценка может носить открытый характер. Когда сотрудники знают, по каким критериям оценивают их деятельность и что эта оценка происходит в коротких временных интервалах, уровень соответствия требованиям выше, чем если оценка носит более долгосрочный характер.
Вторым преимуществом такого подхода является тот факт, что руководитель накапливает более аргументированную оценку деятельности сотрудников и при обратной связи может опираться на свои записи, а не воспоминания

Бланк наблюдения сотрудников в течение месяца.

погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. (5) Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу без помощи руководителя. (4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции и стандарты, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя. (3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям. (2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу. (1) Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянный контроль, проверки и исправления.

сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут. (4) Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано. (3) Работает стабильно. Выполняет плановые показатели. (2) Работает медленно. Необходимо подгонять. (1) Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

уважительной причине, оговоренные заранее. (5) Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя. (4) Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и коллег. (3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее. (2) Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить. (1) Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией. (4) Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании. (3) Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником. (2) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.
(1) Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели
 

формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и анонимно.
   
 
 
 
 
 
 
Результаты этого метода не участвуют в коррекции материального стимулирования сотрудника.

оперировать мнением большинства
 
Недостатки:
 
Эффект «центральной тенденции»
Зависимость оценок от отношений в группе
Трудно добиться откровенного мнения
Психологический барьер перед оценкой своими подчиненными
Возможность формального подхода к оценке

вербальная (слова)
38% - паралингвистическая информация (интонации, тон, ударения, нюансы)
55% - невербальная информация (мимика, жесты, позы, дистанции)

стиле «посиделки»

4. Отсутствие записей в процессе собеседований

5. Монолог

6. Избыток закрытых вопросов (особенно в начале собеседования)

7. Неприцельные вопросы

8. Избегание пауз

9. Помощь кандидату в ответе на вопрос

10. Поверхностная проработка мотивации

11.Отпустить кандидата в плохом настроении

12. В оценке кандидата, сопоставлять его с другими, а не с требованиями вакансии

САМЫЕ ЧАСТЫЕ ОШИБКИ

обратной связи от окружения сотрудника (как его видят другие)

оценить с точки зрения восприятия и эстетики представленные картины. По условиям первой модификации, помощник исследователя, «подсадной» участник пары, во время перерыва покидал лабораторию и спустя несколько минут возвращался с двумя бутылками «Кока-колы». Одну из них он предлагал второму участнику пары — настоящему испытуемому. В другой модификации «Кока-кола» не фигурировала вовсе. Позднее, по окончании сеанса оценивания картин, «подсадной» просил настоящего испытуемого о небольшой услуге: приобрести у него один или несколько лотерейных билетов стоимостью 25 центов каждый. Испытуемые, которым до этого была предложена «Кока-кола», приобретали, в среднем, вдвое больше билетов, чем другие. Услуга со стороны «подсадного» породила чувство обязанности, мотив отплатить добром на добро.

добиться уступчивости от другого человека, известный как прием «дверь, закрытая перед носом», или «прямо в лоб», предположительно каким-то образом связан с нормой взаимности. Этот прием состоит из следующих шагов: сначала озвучивается серьезная просьба, на которую гарантированно поступит отказ— таким образом, «мишень» как будто закрывает дверь прямо перед носом «просителя». Получив отказ, «проситель» выдвигает вторую просьбу, выполнить которую гораздо легче. Исследования — равно как и житейская мудрость специалистов по продажам всего мира — показывают, что, при определенных условиях, если меньшая просьба следует за более существенной, она имеет больше шансов быть выполненной, чем если бы «проситель» сразу начинал с нее.

публику на время своей отлучки последить за оставленным на лежаке радиоприемником. В контрольных условиях исследователь завязывал контакт с ближайшим к нему соседом на пляже, осведомляясь о времени. Несколькими минутами позже другой участник эксперимента предпринимал попытку украсть радиоприемник — на виду у всех загорающих. Могло ли устное согласие присмотреть за имуществом совершенно незнакомого человека повлиять на готовность вмешаться в кражу? Повлияло, и еще как! Из тех людей, которых никто ни о чем не просил, только 20% попытались остановить вopa. Однако 95 % тех, кто согласился посторожить приемник, вмешались в ситуацию. Некоторые рискнули даже побежать за вором и схватить его.

достижения уступчивости с помощью чувства долга. После того как человек принял на себя обязательство купить нечто по оговоренной цене, условия сделки меняются — в пользу продавца, разумеется. Подачей низкого мяча называется получение чьего-либо согласия на очень выгодную сделку, например при продажах или в деловых отношениях, а затем под каким-либо предлогом изменение условий, после которого сделка становится менее выгодной

наугад выбранных домов, обращаясь к домохозяйкам с небольшой просьбой: подписаться под благотворительной петицией. В одном из вариантов речь шла о поддержании чистоты в Калифорнии, в другом — о безопасности на дорогах. Вторую группу домов, взятую для сравнения, на этот раз не беспокоили. Спустя две недели второй исследователь нанес визит в обе выборки домов с более существенной просьбой: разместить на лужайке перед домом большой и откровенно уродливый плакат «Будь внимателен за рулем» и оставить его там на пару недель. Те из домохозяек, к которым уже обращались с первой, незначительной просьбой (и согласие было получено), гораздо охотнее пошли на выполнение второй просьбы, чем те, кто не участвовал в первом этапе эксперимента.

в честность коммуникатора может укрепиться, а его эффективность повыситься, если он будет защищать позицию, находящуюся в явном противоречии с его собственными интересами.
3. Вера в честность коммуникатора может укрепиться, а его эффективность повыситься, если он не будет производить впечатление человека, пытающегося повлиять на наше мнение.
4. Когда дело касается тривиальных мнений и поступков, то человек, который нам нравится и с которым мы можем себя идентифицировать, повлияет на нас больше, чем позволяет само содержание его мнений и поступков.
5. Когда дело касается тривиальных мнений и поступков и когда человек нам нравится, мы склонны поддаться его влиянию даже в том случае, если совершенно ясно, что он пытается повлиять на нас и извлечь для себя определенную выгоду.

аудитории или призвано найти у нее эмоциональный отклик?
2. Влияет ли сообщение больше, если оно привязано к яркому личному опыту или если оно подкрепляется безупречным статистическим материалом?
3. Должно ли сообщение представлять лишь одностороннюю аргументацию или же оно должно также включать и опровержение контраргументов?
4. Если представлены две стороны, как в споре, то влияет ли последовательность представления аргументов на эффективность воздействия каждой из них?
5. Какова связь между эффективностью сообщения и различием между первоначальным мнением аудитории и мнением, содержащимся в сообщении?

свидетельства в сравнении с единичным персонифицированным примером.
Односторонняя аргументация в сравнении с двусторонней.
Порядок представления аргументов
Величина расхождений.

свою деятельность объективным факторам, пропуская чувства и «нелогичные» объяснения сотрудника «мимо ушей». Чаще других типов менеджеры аналитичного типа могут казаться холодными и высокомерными в беседе с подчинённым. Когда факты говорят «сами за себя», что еще нужно? Менеджеру, относящемуся к Аналитичному типу, следует больше доверять своим чувствам, ощущениям и «прихотям». Тогда он сможет и в другом человеке – в данном случае в сотруднике – «увидеть» эмоциональные процессы, влияющие на процесс работы.

сотрудников и можете идеально «подстроиться» к их внутренним переживаниям. В то же время, возможно, вам не хватает твердости и решительности в тех случаях, когда сотрудник «идет напролом» – демонстрирует агрессивный стиль поведения, используя манипулятивные способы давления, упрямо или жестко выторговывает всевозможные уступки с вашей стороны. В этом случае вы можете согласиться с сотрудником только ради сохранения «хороших отношений», но в ущерб собственным интересам или интересам организации. Менеджеру, относящемуся к Экспрессивному типу, иногда стоит посмотреть на ситуацию беспристрастно, со стороны. В этом случае будут лучше видны объективные факторы влияющие на работу и результат

своей работе, стараетесь дать сотруднику четкий исчерпывающий ответ на все его вопросы. Вы хорошо организуете процесс руководства , не позволяя сотруднику отвлекаться на посторонние темы. В то же время, возможно, вы бываете излишне настойчивы, когда сотрудник сомневается, и начинаете давить на него, чтобы он «наконец – то принял правильное решение». Менеджеру Решающего типа важно «разрешить» себе не делать всё по своим правилам. Процесс управления многосторонний процесс и излишнее давление может подавить инициативу сотрудника. Тогда всё придётся делать самому или искать нового специалиста.В противном случае, если бы было все настолько определенно и организованно, то зачем , вообще люди. Разве не так?

с сотрудником, задавая ему вопросы, проясняя его истинные намерения и расспрашивая его о сомнениях. Вы не давите на специалиста, заставляя его принять немедленное решение. В то же время иногда вы можете не добиться конкретного результата. Из-за своего желания поговорить «сразу обо всем» можете потерять доверие сотрудника, нуждающегося в руководстве и определенности. Менеджеру Дружелюбного типа важно сосредоточиться на нескольких наиболее важных свойствах процесса, которые являются решающими для получения результата. Когда клиент «созрел», следует проявить твердость и организованность, как если бы вы принадлежали к Решающему типу. Не бойтесь сказать: «В общем, все мы обсудили, осталось только сделать, за работу!

поддерживает Ваш контроль за разговором и позволяет Вам сделать еще один шаг в последовательности шагов, приводящей к продаже товара.
Данный метод применяется в случаях, когда
возражение клиента Вас поставило в тупик;
Вы растеряны;
Вы не знаете или затрудняетесь с ответом на данное возражение клиента.
Противопоказания:
в коммерческой беседе применять данный метод не более двух – трех раз;
уходить в сторону от сути возражения.
Возражение: "Это слишком дорого";
Ответ: "А качество для Вас важно?"
делать акцент на негативе, вызывать своим вопросом негативное мнение, негативные реакции.

возражениях, доводах, но при этом у Вас есть серьезный аргумент на возражение клиента. В этом методе помимо собственного ответа на возражение используется комплимент. Функция комплимента заключается в снижении степени недовольства клиента, способствует установлению контакта, что позволяет лучше воспринимать следующий за комплиментом ответ на возражение.
Применяя этот метод, продавец демонстрирует уверенность в себе и своем товаре и доброжелательное отношение к клиентам.
Внимание!
Комплимент не должен касаться физических качеств собеседника.
Комплимент должен непосредственно относиться к теме беседы и не выделяться из нее по содержанию и по интонации.
Ответ, следующий за комплиментом, не должен противоречить самому комплименту или содержать какую-либо критику.

является наиболее сильным и действенным методом.
Данный метод применяется в наиболее сложных, трудных ситуациях.
Технология
1) Вначале на возражение клиента Вы выдвигаете комплимент
Помните!
Комплимент не должен касаться физических качеств собеседника.
Комплимент должен непосредственно относиться к теме беседы и не выделяться из нее ни по содержанию, ни по интонации (в противном случае комплимент теряет свою силу, что может привести вплоть до снижения доверия клиента к Вам).
2) После комплимента – исчерпывающий вопрос.
Не стоит во время исчерпывающего вопроса
уходить в сторону от сути возражения;
делать акцент на негативе, вызывать своим вопросом негативное мнение, негативные реакции.
Исчерпывающий вопрос – это, как правило, открытый вопрос, начинающийся с вопросительного слова (почему, что, где, когда, зачем, откуда и т.д.).
3) После исчерпывающего вопроса сделайте паузу. Дайте ответить клиенту на Ваш вопрос.
4) И только потом, если клиент сам не ответил на свое возражение, Вы приводите свой убедительный аргумент на это возражение.

заставить адресата что-либо принять;
- от чего-либо отказаться; дать информацию;
- получить «лишнюю» информацию;
- попросить совета;
- последовать совету и т. п.

инструмент, а скорее в том, чтобы «расстроить» его. Настройка — это создание подходящей психологической атмосферы, в которой можно будет удобно и эффективно играть на струнах адресата. В сущности, настройка — это предварительный обобщенный щипок. Манипулятор, делает «выпады» или «пускает «пробные шары»: то это льстивая фраза, то рискованная шутка, граничащая с насмешкой, то жалобный тон в расчете на человеческое участие партнера и т. д.
Настройка может совершаться и с помощью невербальных приемов

т. п.).
Внезапное сокращение или увеличение дистанции. 3. Ограничение пространства.
4. Нерегламентированные прикосновения

из пере­численных ниже приемов игры на струнах (этюд).

3. Регуляция реакции адресата
Манипулятору важно, чтобы струна не переставала звучать, а с дру­гой стороны, чтобы она не звучала слишком интенсивно. Если он чув­ствует, что адресат слишком поглощен своими эмоциями, чтобы при­нять «правильное» (то есть нужное для манипулятора) решение, он может изменить интенсивность щипков или постараться компенсиро­вать щипки снизу щипками сверху и т. п.

не удается, он старается по крайней мере извлечь новую информацию. Эта цель актуальна для него всегда.
Вы молодец, приняли решение, ни с кем не посоветовались... (универсаль ный щипок).
Да я...
Я уже слышала некоторые отрицательные отзывы... (щипок снизу).
Да что случилось-то?
Да то, что все против, (регуляция реакции адресата методом невинного обмана ). А до директорского совещания осталось всего два дня, вряд ли успеете уже что-то отменить (щипок снизу).
Может быть, еще успею...
Данные дать? У меня последняя копия осталась (невинный обман).
Да, дайте, пожалуйста. Успею, наверное... (получение выигрыша — демонстрация совету директоров мягкотелости и неэффективности адресата).

Вашей точки зрения, было лишним и никогда Вам не пригодится

зрения , было полезным на тренинге.

Что умеют его (её) руки?

Какие потребности он(она) удовлетворяет?

Что придаёт ей( ему) устойчивость?

Что остаётся под ногами?