Основы управления персоналом. Планирование персонала презентация

3
ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Сентябрь
2017

Потребность в персонале, как и других видах ресурсов, зависит от многих факторов.
Поскольку персонал это особый и самый важный вид ресурсов на предприятии, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, постольку и планировать потребность в персонале и особенно удовлетворять эту потребность намного сложнее, чем, например, потребность в материальных и финансовых ресурсах. В связи с этим, даже после укомплектования штатов велика вероятность обнаружения ошибки, допущенной на стадии планирования и подбора.

На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа развития.
Этими обстоятельствами могут быть:

• динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы);
• внутренние ресурсы фирмы, в том числе человеческие, и их развитие (наличие резервов и их размер);
• политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма, какими путями и методами пользуется в этих областях);
• состояние рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т.д.

в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес - плана. На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно- экономического и производственного развития фирмы, собираются заявки от руководителей на комплектование их подразделений.
На стадии разработки бизнес - плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по:
срокам,
исполнителям,
ресурсам и источникам их поступления.
В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу - это разделы “Персонал” и “Управление”. Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период:
предстоящие сокращения,
набор, в том числе ключевых специалистов,
перемещения,
повышение квалификации,
изменения в системе мотивации и оценки результатов,
повышение уровня трудовой жизни
безопасности труда и т.п.

два вида планирования:

Стратегическое планирование человеческих ресурсов (это планирование на 3-5-10 лет, иногда составляются планы на 15-20 лет)

Оперативное планирование персонала (планирование на ближайший год или два).

внешней + Оценка состояния + SWOT-
среды предприятия анализ

Прогноз возможностей организации и внешней среды

Разработка плана

Реализация,
Контроль,
Корректировка плана

Процесс стратегического планирования

в данном случае является частью общей организационной стратегии.
Вообще выбор стратегии определяется долгосрочными целями организации, ее внутренними ресурсами, традициями, культурой.
Сначала формулируется миссия организации, а уже на основе миссии формулируются стратегические долгосрочные цели организации.

Миссия - это общая картина того, к чему организация хочет прийти, через определенный период времени.
Например, стать через пять лет крупнейшей в Петербурге организацией в области книгоиздательства, предоставляющей услуги наивысшего качества по минимальным ценам.

Стратегия - закладывает специфический курс действий.
Для того чтобы сформулировать стратегию, руководство должно четко представлять себе динамику внешней среды (изменения потребности клиентов, поведение конкурентов, отношение государства), а также состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение).

самых распространенных методов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является так называемый SWOT-анализ ( недостатков организации, ее возможностей, а также угроз со стороны внешних сил).








На основе такого SWOT – анализа разрабатываются стратегии.

этих стратегий кладутся сильные стороны организации, используются возможности предоставляемые внешней средой, нейтрализуются слабые стороны, а так же уменьшается действие угроз.
После того как организация сформулирует стратегию своего развития, ей необходимо перейти к разработке детальных планов, реализации этой стратегии.
На этом этапе разрабатываются конкретные организационно-технические мероприятия для каждого из подразделений организации.
Планирование должно осуществляться совместно службой персонала и линейными менеджерами.

Служба персонала

- Участвует в выработке стратегических планов фирмы
- Разрабатывает методы планирования численности
- Собирает и анализирует информацию о потребностях в персонале в подразделениях
- Разрабатывает стратегию реализации планов
- Реализует планы управления персоналом после их утверждения

Линейные руководители

- Определяет потребности в персонале в своих подразделениях
- Передает информацию для планирования кадровикам
- Согласует планы по персоналу с планами подразделения

стратегии управления персоналом возможно использование двух подходов:
подход «с низу в верх»
подход «с верху в низ».

Подход «с низу в верх» заключается в том, что каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы мероприятий, которые в последствии интегрируются в единый план организации.
Достоинства этого подхода заключаются в том, что подразделения лучше способны определить потребности в персонале и при таком подходе подразделения более мотивированы на выполнение планов, которые они сами же и разработали, но у есть и
Существенный недостаток этого подхода - неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды.


.

«сверху вниз», при этом подходе высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации и потом эта общая стратегия разбивается на стратегии и планы для каждого из подразделений.
Преимущества этого подхода в том:
обеспечивает высокое качество оценки внешней среды,
обеспечивает связь со стратегией развития организации,
определение приоритетов актуальных для всей организации.

Недостатком данного подхода является то, что возникают проблемы мотивации низовых подразделений на реализацию навязанных им планов. Поэтому подход «сверху в низ» лучше использовать для реализации долгосрочных планов (3-5 лет), а противоположный подход, т.е. «с низу в верх» для реализации краткосрочных планов (1-2 года).

Часто для проведения SWOT-анализа, т.е. анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней, в т.ч. с привлечением внешних консультантов.
Что позволяет обеспечить объединение взглядов «с верху » и «с низу» на организацию.

планирования персонала процесса.

Цели и планы организации

Анализ
имеющихся
ресурсов

Определение
потребности в персонале

Сравнение

План действий

Найм
персонала

Использование
имеющихся
кадров

Сокращение

в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимо определенное количество персонала.

Цели организации могут быть:
долгосрочные (пример - обеспечить наивысшее качество)
краткосрочные (например, в 2016 году увеличить объем продаж на 5 %).

Чем конкретнее цель – тем легче определить потребность в рабочей силе.
У компаний со стабильной стратегией потребности существенно не меняются из года в год.
И оперативное планирование не представляет сложности.
И, наоборот, у развивающихся организаций потребности в персонале и его квалификации могут существенно меняться.
Планирование численности персонала на ближайший год-два – это ответы на вопросы:
сколько сотрудников нужно для реализации целей организации,
какого качества (какой квалификации), когда они потребуются и где их найти, а так же по какой цене, т.е. какой должна быть зарплата этих сотрудников.

нужно учитывать внешние и внутренние факторы.
Внешние по отношению к организации факторы. Можно выделить самые существенные:
темпы экономического роста,
уровень инфляции и безработицы,
структурные изменения, т.е развитие одних отраслей и сокращение других.
Экономический рост приводит, как правило, к увеличению платежеспособного спроса в экономике и следовательно, представляет возможность увеличить объем реализации, одновременно наблюдается увеличение спроса на труд и соответственно зарплаты.

Сложность прогнозирования таких макроэкономических параметров в том, что эти прогнозы не всегда сбываются.
Другие факторы внешней среды:
развитие техники и технологий, такое развитие может существенно изменить потребность в рабочей силе,
политические изменения, так же вносят коррективы в планы,
изменения в трудовом, налоговом законодательстве,
конкуренция,
состояние рынка труда.

факторов необходимо выделить самые существенные:

производственные или коммерческие факторы (объем продаж, увеличение производства), соответственно их увеличение или уменьшение приводит к увеличению или уменьшению потребности в персонале.
Проектируемая текучесть кадров – здесь необходимо учитывать увольнения и отпуска.
Качество и профессионально-квалификационная структура служащих. Соответственно чем выше профессионализм работников, тем меньшее число их требуется.
Планируемая производительность труда.
Затем решения о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынки.

технологические и административные изменения, которые обеспечивают увеличение производительности труда, а так же среди внутренних факторов конечно необходимо учитывать финансовые ресурсы, доступные организации или отделению.
Еще один источник изменения потребности в персонале это внутриорганизационная динамика рабочей силы:

увольнения,
выходы на пенсию,
уход в декретный отпуск и т.д.

Необходимо заранее отслеживать эти изменения

используются показатели, которые характеризуют трудовой потенциал организации:

численность производственного персонала,
численность непроизводственного персонала
численность административного персонала.
структура персонала по уровням квалификации, стажу и половозрастной состав.

К производственному персоналу относятся непосредственно занятые в основном производстве, т.е. работники вступающие в непосредственный контакт с продукцией, клиентом, с организацией которой оказывают услуги.

К непроизводственному персоналу относятся вспомогательные рабочие и руководители первого звена в основном производстве (прорабы, бригадиры, начальники участков и цехов).

К административному персоналу относятся все остальные сотрудники (руководители, технические сотрудники, специалисты).

численности используются не сами по себе, а рассматриваются в следующем соотношении:
отношение численности производственного персонала к непроизводственному,
отношение численности производственного персонала к численности административного персонала,
изучается доля административного персонала в общей численности всех сотрудников.

Сами по себе эти отношения малоинформативные и поэтому их рассматривают в динамике, как правило, за 5 лет.
Либо их можно рассматривать в сравнении с конкурентами, т.е. с аналогичными фирмами.

при планировании численности персонала, это текучесть кадров, т.е. отношение числа покинувших организацию сотрудников к среднему числу занятых в течение года.
Естественно, чем выше текучесть кадров, тем больше организации требуется новых работников.

количество не выходов на работу, кроме отпусков и вынужденных отпусков по инициативе администрации.
Как правило, в показатель абсентеизма включается число не выходов на работу по причинам: болезни, прогулы, отгулы.
Естественно это негативный показатель для организации и он должен быть как можно меньше, и естественно чем показатель больше, тем больше требуется сотрудников и еще один показатель, который используется при планировании численности персонала – это внутриорганизационная мобильность.

Внутриорганизационная мобильность - отношение числа сотрудников организации сменивших должности в течение периода к среднему числу сотрудников организации за данный период.

Показатель внутриорганизационной мобильности – показатель движения персонала внутри организации с должности на должность, в том числе этот показатель отражает карьерный рост в организации.

самостоятельной работы
Внутриорганизационная мобильность.
Абсентеизм.
Текучесть кадров.
Положительный эффект от высокой текучести кадров.
Трудовой потенциал организации.
Персонал как ресурс.
Стратегическое планирование человеческих ресурсов.
Оперативное планирование персонала.
Миссия компании в управлении персоналом.
SWOT – анализ в управлении персоналом .
Стратегия - в управлении персоналом.
Подход «сверху вниз».
Подход «с низу в верх».
Служба персонала.
Политические изменения и их вклинения на кадровую политику предприятия.
Влияние технологий на потребность в рабочей силе.
Система мотиваций и оценка результатов.
Линейные руководители.
Найм персонала.
Сокращение персонала.
Определение потребности в персонале
Влияние трудового и налогового законодательства на кадровую политику.

Санкт-Петербург ул. Садовая, д. 21, ауд. 3018 Тел.: (812) 310-40-08; 310-47-19
E-mail: dept.ksocupr@unecon.ru
http://unecon.ru/fakultet-gmu/kafedra-up