Основы стратегического менеджмента презентация

неопределенности и динамичности. Соответственно организациям приходится изменяться и адаптироваться таким образом, чтобы выживать и сохранять конкурентоспособность в длительной перспективе. Очевидна необходимость сознательного управления изменениями на основе их предвидения, регулирования, приспособления организации к изменяющимся внешним условиям.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях изменений и неопределенности внешней среды является методология стратегического менеджмента.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Иными словами: для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

человеческий потенциал как основу организации, ориентировано на запросы потребителей и достижение конкурентных преимуществ организацией, гибко реагирует на изменения окружающей среды, что в совокупности позволяет организации устойчиво развиваться в долгосрочной перспективе.
Стратегическое управление – это не набор конкретных инструментов, а скорее, философия или идеология управления: это сочетание интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации с внешней средой, обновление организации её продукции, активное включение всех работников в решение стоящих перед организацией задач, в поиск наилучших путей достижения её целей.

управление, направленное на выработку и реализацию действий, ведущих к долгосрочному устойчивому развитию фирмы и укреплению ее конкурентных позиций.
Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-ых гг. 20 в., для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.

выполнения стратегии

2. Процесс стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Схематически структуру стратегического менеджмента можно представить следующим образом:

частей: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.









Основная задача анализа среды состоит в том чтобы определить какие возможности и какие угрозы несет в себе внешняя среда и какие сильные и слабые стороны имеет организация.

Внутренняя среда (сильные и слабые стороны)

Непосредственное окружение

Макросреда

Политические факторы

Экономические факторы

Социально-демографические факторы

Технологические факторы

Экологические факторы

Конкуренты

Потребители

Поставщики

или косвенно влияющие на организацию, геополитическая обстановка, наличие программ поддержки отдельных отраслей и хозяйствующих субъектов, лояльность федеральных и местных властей к отдельным хозяйствующим субъектам, уровень коррупции и бюрократии в регионе (данные актуальных исследований) и иные политические действия, оказывающие влияние на компанию. Введение многих экологических ограничений оказывает стимулирующее воздействие на компании: замена морально устаревшего оборудования, разработка новых образцов продукции.
экономические факторы – анализируется уровень и динамика макроэкономических индикаторов: уровень инфляции, ставки рефинансирования и средней ставки по кредитам в регионе, курсов валют, изменение налоговых ставок, уровень платежеспособности в регионе, уровень доходов населения и т.д.

в регионе, половозрастной состав, доля экономически активного населения, уровень качества жизни, безработицы, преступности, заболеваемости, культурные факторы (отношение к отрасли в которой работает компания, уровень социальной и инновационной активности населения, нормы, обычаи, ценности населения региона, в котором оперирует компания).
технологические факторы – необходимо проанализировать появление новых технологий в отрасли (новых принципов работы, процессов, подходов), нового оборудования, сырья и материалов, новых продуктов – технологические возможности развития фирмы.
экологические факторы - истощение природных ресурсов, загрязнение окружающей среды, утрата биологического разнообразия. Все это вынуждает компании находить новые пути развития: использовать энергосберегающие технологии, разрабатывать нетрадиционные запасы и использовать новые альтернативные источники энергии и т.д.

жизнеспособности ей необходимо развиваться с учетом изменений во внешней среде за счет тех переменных, на которые она может влиять. Такими переменные называют факторами устойчивого развития – управляемые силы, которые оказывают воздействие на устойчивость организации во внешней среде. Ключевыми факторами успеха компании являются:
1) КФУ, зависящие от технологии (инноваций):
- качество и количество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях);
- возможность внедрения инноваций в производственный процесс;
- возможность разработки новых товаров;
- степень овладения существующими технологиями в отрасли

масштабах производства);
- качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте);
- обеспеченность и степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях);
- выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке;
- доступ к квалифицированной рабочей силе и обеcпеченность квалифицированными производственными кадрами;
- высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);
- возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров;
- ноу-хау в области контроля за качеством;
- возможность выполнения заказов потребителей;

доступ/присутствие в точках розничной торговли;
- наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;
- низкие расходы по реализации;
- скорая доставка;

4) КФУ, относящиеся к маркетингу:
- высокая квалификация сотрудников отдела реализации;
-доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;
-аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов);
- разнообразие моделей/видов продукции;
- искусство продаж;
- привлекательный дизайн/упаковка;
-гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов);

возраст персонала;
- эффективная и гибкая система мотивации;
- квалификация персонала;
- наличие системы повышения квалификации;
- особый талант персонала (очень важен при оказании профессиональных услуг);
- компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности);
- степень овладения (знание) определенной технологией;
- способность (умение) создавать эффективную рекламу;
- способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство;

при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т. д.);
- способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок);
- больший опыт и ноу-хау в области менеджмента;
7) прочие КФУ:
- благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;
- общие низкие затраты (не только производственные);
- выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);
- приятные в общении, доброжелательные служащие;
- доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях);
- наличие патентов.

которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.
Фундаментом для определения целей организации является миссия, в которой отражается перспектива развития фирмы, философия и смысл ее существования.
В узком понимании миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
В миссии детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.
Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направлены усилия и какие цели при этом будут приоритетными. Поэтому в качестве миссии не принято указывать получение прибыли. Хотя прибыть – главный ресурс и смысл создания коммерческой организации, прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых путей развития и может привести к неэффективности работы.

организации. Цели должны обладать следующими характеристиками:
Конкретность и измеримость, т.е. цели лучше формулировать в измеримой форме, например, «увеличение объемов продаж на 10 %» или «расширение ассортимента на 20 %» или «снижение себестоимости на 15%» и т.д.
Ориентация во времени, т.е. должен быть четко определен временной промежуток, в течение которого цель должна быть реализована, например, «увеличение объемов продаж на 10 % в течение квартала» или «повышение качества продукции по экспертным оценкам на 30 % в течение года»
Достижимость, т.е. цели организации не должны превышать ее возможностей. Инструментом для определения достижимости целей и для их последующей реализации является дерево целей. Дерево целей – это последовательное разбиение цели на задачи и подзадачи.
Согласованность, т.е. задачи, необходимые для реализации одной цели не должны противоречить задачам, необходимым для реализации другой цели.

менеджменте стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Выбор стратегии и ее реализация составляет основное содержание деятельности по стратегическому управлению. Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.
Первое базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать, чтобы достичь этого состояния и составляется план действий.
При таком понимании стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения поставленных целей, а выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

в среде процессы детерминированы и поддаются контролю и управлению. Однако, в рыночных условиях скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, могут быть очень велики. Поэтому и стратегия поведения организации должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений. При втором понимании
Стратегия – долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающиеся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде.

лидерство в минимизации издержек. Фирма добивается самых низких издержек производства и реализации и, следовательно, за счет более низких цен добивается завоевания большей доли рынка. Фирма реализующая такой тип стратегии должна иметь четкую организацию производства, снабжения, техническую и инженерно-конструкторскую базу и отлаживать систему распределения. На высоком уровне должно осуществлять управление себестоимостью, ее снижение. Маркетинг не обязательно должен быть хорошо развит.
2) специализация в производстве продукции, то есть осуществляется высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели приобретают товар даже при высокой цене. Фирма должна иметь высокий потенциал в области НИОКР, развитый отдел маркетинга, включая разработку дизайна и систему обеспечения качества продукции.
3) заключается в фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий на нем. Фирма досконально выясняет потребности сегмента. Она может стремиться и к снижению издержек, к проведению политики специализации производства. Возможно и совмещение двух подходов. Однако обязательным является то, что фирма должна строить свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.

стратегии развития бизнеса называют базисными или эталонными.
Они отражают 4 разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое.
 
Стратегии концентрированного роста
Первую группу стратегий составляют стратегии концентрированного роста, связанные с изменением продукта или рынка и не затрагивающие три других элемента. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на ранке, либо перехода на новый рынок.
Конкретные типы стратегий:
- усиление позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Требует больших маркетинговых усилий. Возможны так же попытки горизонтальной интеграции, при которой фирма стремится установить контроль над своими конкурентами.
- развитие рынка - поиск новых рынков для уже производимой продукции.
- стратегия развития продукта – производство нового продукта и его реализация на уже освоенных рынках.

фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяют 2 типа стратегии ИР:
- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на усиление фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над фирмами-поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры либо приобретать компании, осуществляющие снабжение. Это позволяет фирме снизить зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки сырья и материалов могут превратиться в дополнительный доход.
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т.е. над системой распределения и продаж. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с требуемым качеством работы.

на данном рынке с дан продуктом и в данной отрасли. Существуют следующие факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо сокращения спроса на продукт;
- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
- новый бизнес может вызвать синергетический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих, сырья и т.д.;
- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в данной отрасли;
- могут быть сокращены потери от налогов;
- может быть облегчен выход на мировые рынки;
- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо использован и повышен потенциал имеющихся.

поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе возможностей для производства новой продукции. Ведущее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которое заключается в освоенном рынке, используемой технологии, либо других сильных сторонах функционирования фирмы (например, возможности использования специализированной системы распределения).
- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск новых возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции требующей новой технологии производства, отличной от используемой. Фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, и реализуетет их на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, сезонности, имеющихся ресурсов и т.д.

или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного сокращения. Стратегия реализуется не безболезненно, но зачастую их избежать невозможно, т.к. это иногда единственно возможные пути для обновления бизнеса.
Выделяют 4 типа стратегий целенаправленного сокращения:
- ликвидация – предельный случай стратегии сокращения, когда фирма не может вести дан бизнес
- «сбор урожая» – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но при определенных действиях может принести доходы. Данная стратегия предполагает снижение затрат на покупки, маркетинг, рабочую силу, максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимально возможного совокупного дохода;

часть бизнеса, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто данная стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими; когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
- снижение расходов – близка к стратегии сокращения, так как основной ее идеей является поиск возможностей снижения издержек и реализация соответствующих мероприятий сокращения затрат. Отличительные особенности состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а так же в том, что ее реализация носит характер временных и краткосрочных мер. Связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Стратегия снижения затрат переходит в стратегию сокращения, когда начинают продаваться подразделения или в большом объеме основные фонды.
Фирма может реализовывать несколько стратегий одновременно. В этом случае говорят о комбинированной стратегии.