Основные положения / Процессы управления проектом презентация

99-001-2004 (A Guide to PMBOK, 3rd edition).

многом влияет как структура, так и зрелость организационной системы управления проектами.
Структура организации в большей степени влияет на доступность всех видов ресурсов проекта (и скорость их появления в проекте).
Зрелость структуры в большей степени влияет на качество исполнения работ проекта.

главным образом из проектов. Эти организации могут быть отнесены к одной из двух категорий:

организации, получающие прибыль за счет выполнения проектов по контракту, или организации-подрядчики;
организации, в которых внедрено управление через проекты (проектный подход к организации деятельности).

организации со структурой реализации проекта.

Это необходимо для понимания трудностей, которые могут возникнуть в ходе организации документооборота, проектирования сетей проектных коммуникаций внутри организации и вовне, снабжения фаз проекта необходимым персоналом.

Во многом успех проекта определяется этими факторами. Они, в свою очередь, определяются организационной структурой предприятия и его корпоративной культурой.

нормы, ценности и верования персонала;
принципы и процедуры работы;
представления об отношениях между начальниками и подчиненными;
этика отношений между коллегами;
график работы.

и исполняются на предприятиях с агрессивной стратегией, поощряющих конкуренцию между сотрудниками в части идей развития бизнеса;

в крупных корпорациях с установленными процедурами проходят проекты низкого риска, для рисковых проектов приходится создавать специальные предприятия или департаменты;

отсутствие корпоративной культуры требует её создания перед тем, как начинать проект, либо необходимости принимать на себя риск разрушения команды.

влияет на характер исполнения проекта. Все возможные структуры показаны в таблице (рис. 2-6 стандарта):











Рассмотрим эти структуры более подробно =>

проекте каждая специальность, соответственно, имеет свой участок работы.
В организациях такого типа очень легко определить, на какой фазе какой персонал будет задействован, опираясь на содержание фазы.
Информация в таких организациях движется по вертикальной цепочке в обоих направлениях, иначе координация проекта невозможна.

но за отдел отвечает определенный менеджер проекта.
В организациях такого типа очень легко проводить диверсификацию проектов (формирование портфеля проектов), но очень трудно координировать все проекты; для этого нужен РМО.
Структура организации представляет собой ряд проектов. Пока есть проект, есть организация.

со стороны самых разных специалистов, объединенных под единым руководителем, не являющимся функциональным. Считается, что матричная организация представляет собой смесь функциональной и проектной организации.

нет четкой роли менеджера проекта. В таких организациях, как правило, исповедуется либеральная версия корпоративной культуры (рис. 2-9 на стр. 30).

роль менеджера проекта ограничивается оперативным управлением проектом, тогда как проектная организация предусматривает участие менеджера в стратегических процессах развития проекта, как его полноправного руководителя.

проекта, которые и осуществляет его координацию (рис. 2-11 на стр. 31).

структуру проектных команд, которые координируются руководителями проектов. Все эти руководители, в свою очередь, подчиняются координатору проектов, или PMO.

Подобные структуры используются в средних и крупных компаниях, где развитие определенных проектов имеет критическое значение. Это происходит либо во время сильной рыночной конкуренции (в том числе потенциальной), либо во время кризисных ситуаций в бизнесе. Проектная часть организации может работать по своим правилам и стандартам, тогда как остальная часть персонала работает по общекорпоративным правилам.

почти всегда – в проектных организациях. Чем правее находится столбец на рисунке 2-6, тем выше вероятность существования PMO в структуре организации:

их роли в жизни организации, PMO может обладать всеми функциями, либо может быть совещательным органом (комиссией) при администрации предприятия. Последнее характерно в большей степени для функциональной структуры.

Более подробно об этом можно прочитать на стр. 32.

проектами на предприятии, начиная от методов и заканчивая ресурсным обеспечением.

Система управления проектами – это ряд процессов и связанных с ними функций контроля, объединенных в функциональное единство.

проектом в данном конкретном случае. Содержание системы управления проектом зависит от:

Организационной структуры.
Доступности ресурсов.
Квалификации команды и исполнителей.
Отношений между участниками проекта.
Полномочий PMO.
Корпоративной культуры предприятия.
Накопленного опыта в областях управления проектами.

(стр. 37-42).

к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.
Для управления проектом используется принцип декомпозиции процессов на отдельные задачи, которые решаются с помощью приводимых в стандарте (и сопутствующих курсу источниках) методов (стр. 37).

получать результат (выход), воздействуя определенным способом на базовое множество ресурсов и информации (вход). Впоследствии все выходы интегрируются, укрупняются и формируют общий результат (поставку) проекта.

Поставку проекта при этом можно считать его общим выходом.

проектом подходящие процессы, необходимые для достижения целей проекта; или создать эти процессы;
использовать определенный подход к организации деятельности, чтобы соответствовать планам и параметрам поставки;
исполнять требования, чтобы соответствовать нуждам, желаниям и ожиданиям участников проекта;
координировать противоречащие требования по объему, времени, стоимости, качеству, ресурсам и рискам, чтобы произвести качественный продукт.

достижения (производства) заранее определенных продуктов, результатов или услуг.

двух типов (стр. 38):

Процессы управления проектом, общие для большинства проектов. Связаны между собой тем, что нацелены на выполнение общей задачи. Взаимодействие между этими процессами весьма сложно (его вариант показан на рис. 3-4, стр. 42). Каждый процесс принадлежит к определенной группе процессов.

Процессы, ориентированные на продукт. Они определяют и создают продукт (поставку) проекта. Процессы, ориентированные на продукт, обычно связаны с областью приложения и жизненным циклом проекта. Это, например, технологические, химические, атмосферные, социальные и прочие процессы. Они так же взаимодействуют между собой, образуя сложные системы, как и процессы управления.

процессы и продукты проекта должны быть ( и есть) взаимосвязаны по результатам, скомпонованы с учетом особенностей задач и систем управления проектом.

Игнорирование определенных мер и действий в рамках одного процесса обычно влияет на сопряженные процессы и результаты. Например, изменение сроков или содержания всегда влияет на стоимость или качество поставки проекта. Управление проектом как раз и основано на управление этими взаимосвязями.

(стр. 38):

Группа процессов инициации.
Группа процессов планирования.
Группа процессов исполнения.
Группа процессов мониторинга и управления.
Группа процессов закрытия (завершающих процессов).

и независимые элементы с точно определенным содержанием и идентификатором. Однако в практике эти элементы часто перекрываются, пересекаются и взаимно проникают, что делает процесс управления проектом весьма сложным.

У каждого проекта есть своя специфика и свои ограничения по входам и параметрам поставки. Тем не менее, спектр комбинируемых инструментов управления весьма широк, практически бесконечен. Для каждого проекта подбираются свои процессы, их взаимосвязь и содержание.

является цикл взаимодействия между процессами, который назван циклом «планирование-исполнение-проверка-воздействие» (рис. 3-1 на стр. 39):

каждой фазы и для проекта в целом. Эту взаимосвязь можно показать следующим образом (рис. 3-2 на стр. 40):

и взаимодействий между ними, см. на стр. 41, рис. 3-3.

Общее понятие взаимосвязи процессов можно посмотреть на рисунке 3-4 (стр. 42). Более подробно о группах процессов и взаимосвязи между ними читать на стр. 41.

Отличие группы процессов от фазы – все пять групп процессов обычно применяются к каждой фазе и к проекту в целом.

или фазу проекта;
процессы планирования – определяют и уточняют цели и планируют действия, необходимые для их достижения, а также параметры этих целей;
процессы исполнения – объединяют ресурсы для выполнения плана управления проектом;
процессы мониторинга и управления – регулярно оценивают прогресс проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонение фактических показателей проекта от плановых и, в случае надобности, произвести корректирующие воздействия;
завершающие процессы – формализуют приемку продукта, услуги или результата, подводят проект или фазу к правильному завершению.

оставив лишь пишущие принадлежности и чистый лист бумаги.

Лист сей необходимо подписать своим именем и обозначить дату его заполнения.

всегда сильно влияют на проект;

Б. организационные факторы обычно слабо влияют на проект;

В. организационные факторы влияют на проект в зависимости от квалификации команды и администрации.

определяет среду и результаты выполнения проекта;

Б. корпоративная культура формируется благодаря работе над проектами;

В. корпоративная культура никак не связана с работой над проектами в организации.

управление обычно позволяется браться за наиболее рисковые проекты;

Б. корпоративная культура, поощряющая творчество, позволяет развивать рисковые проекты;

В. уровень риска проекта никак не связан с корпоративной культурой и стилем руководства на предприятии.

изучения разных областей знания;

Б. функциональная структура характеризуется длинными каналами коммуникации и управления, а также большими лагами;

В. функциональная структура позволяет снизить риски проекта.

проектов;

Б. проектная структура требует очень крупного аппарата координации проектов;

В. проектная структура эффективна для реализации любых проектов, т.е. при случае структуру организации непременно надо сделать проектной.

матричные структуры бывают сильными, сбалансированными и слабыми;

В. любую организационную структуру можно назвать матричной.

в управлении проектом;

Б. слабые матрицы предусматривают отсутствие менеджеров проекта в структуре;

В. слабые матрицы позволяют администрации непрерывно контролировать проект.

проекта.

Б. сбалансированные матрицы предусматривают ведущую роль функциональных руководителей в управлении проектом;

В. сбалансированные матрицы предусматривают примерно равное соотношение административного ресурса в руках функционального руководителя и менеджера проекта.

наиболее вероятен для слабой матричной структуры;

Б. PMO наиболее вероятен для проектной структуры;

В. PMO наиболее вероятен для функциональной структуры.