Оргструктура HR презентация

Стр.


3

11

12

13

18


20

32

37

45

46

50

56

61

64

70

74

Содержание

*Сначала должно быть подтверждено право, а потом уже делегирована ответственность.

*Оргструктура – право лица более высокого уровня безусловно изменить состояние лица более низкого уровня

Основа всей оргструктуры – это линейное управление.
ЛПР – лицо принимающее решение, и роль этого человека в том, что он должен принимать решения в условиях жестко дозированной и ограниченной объективной информации.
Фактор, который определяет допустимый лимит коммуникаций – однородность и связность технологических операций, выполняемых замкнутыми группами людей -доярки – предельный лимит 22-24, потом нужны бригадиры
ЛПР – 7-9
2 уровень -+15%
3 уровень – 2ур.+15%
Линейные менедежеры - ≤ 24 чел.

Оргструктура

Основная задача ЛПР – не подменять менеджеров, а выжать из них максимум ресурса, который нужен тебе.
Недогруз менеджера чреват нерациональным использованием ресурса, а также искажением информации.
За контроль всегда отвечает непосредственный руководитель исполнителя. Не кого назначат, а кому за этот деньги платят.
Мы нигде не видим ответственности контролера, если обделался его исполнитель. Нигде не видно жесткой привязки контролера к результату выполнения задания.

Ген.директор должен включаться в работу, когда уже все не справились и почти умерли. Не он должен уходить последний с работы. А он должен оставаться, когда его менеджеры стали спать на работе.

Верхний уровень коммуникации – 7-11 чел.

11 чел. +15%

(11 чел. +15%)+15%

*но так. Чтобы на нижнем уровне было ≤ 24-25чел

При количестве в организации 20-100 чел – управление эффективно, когда его напрямую осуществляет собственник.
При количестве 250 чел – уже необходимо добавлять прокладки между руководителем и исполнителями. Необходимо отдельно выделение производства, закупок, продаж. Возможно еще один человек может справляться и с закупками, и с продажами, но скоро вы понимаете, что он не может уже одновременно эффективно и снижать цены закупок, и поднимать цены продаж.
Чем больше мы развиваемся, тем жестче требование к разделению функционала и к специализации.

При 20-100чел. существует смешение подсистем (один человек может и мешать бетон, и отбрасывать навоз). Но когда количество более 250 – мы уже видим только строчку в отчете об, и это становится опасно.
Смешение подсистем – повышенная опасность для организации.
Если данного человека невозможно заменить, его необходимо подчинять ген.директору, переводить его на 1 уровень иерархии и применять к нему специальные методы контроля, более жесткие (аудит)

Оргструктура

Все протоколы заседаний надпроцессных образований каждый месяц поступают к собственнику предприятия

Бюджетный комитет – это надпроцессное образование, которое четко упорядочивает отношения с исполнительными звеньями и отношения между собственником и менеджерами.
Комитет развития – рассматривает определяющую информацию, имеющую решающее значение для развития организации.
Плановая комиссия (функция подведения итогов) – сбор данных от Бюджетной комиссии, от Службы персонала, от СБ, от Комитета Развития для расчета заработной платы. Начисление заработной планы осуществляется на основании данных, переданных из Плановой комиссии экономисту по труду.
Ценовой комитет - определяет цены на определяющие виды продуктов.

Внепроцессные образования созданы для организации периодического взаимодействия учредителя с определяющими поставщиками и клиентами (потребительские конференции).
Обязательно должен быть непосредственный контакт: задача – выстраивание доверительных отношений, получение максимум информации о проблемах взаимодействия собственной компании (свои менеджеры, занимающиеся данным видом деятельности не присутствуют).

*Например, встреча с партнерами по ГСМ – тот, кто отвечает за закупку ГСМ на предприятии, не присутствует.

Как только ты попадаешь в стадию устойчивого роста (юность). Необходимо создать максимальный задел на будущее, т.к. это единственное время. Когда может создаваться новый качественный продукт.
Когда идет устойчивый рост – необходимо увеличивать свой совокупный ресурс через формирование нового продукта.
Возможно, это еще не устойчивый процесс, может быть вы его попробовали 1 раз, но уже идет формирование нового продукта.

Зона роста – время по созданию нового качества, нового ресурса. Нужно совершенствовать механизмы по поддержанию роста

Это осуществляется с помощью проектов

Собирается команда из того, кто есть: тот, кто отвечает за снабжение – будет отвечать за топливо и т.д.
Создается команда проекта, в которую входят люди из процессов.
*ситуация, когда в компании существует одновременно и функциональное и проектное управление (участники проекта одновременно подчинены и руководителю проекта, и линейному менеджеру,

Проблемы начинаются, когда руководитель проекта приходит к участникам, ответственным за конкретные задачи и требует отчет за выполнение своих задач по проекту, а они отвечают – мы бы и рады, только наш непосредственный руководитель надавал нам столько задач, что нет возможности реализации задач проекта.

Все специалисты, которые разрабатывают новый продукт, выделяются во временную группу и не занимаются ничем кроме проекта.
Проектная группа имеет отдельный
план работы, отдельный бюджет,
отдельную систему мотивации.

Проект перестает быть проектом и становится процессом, когда он становится готовым товаром или услугой, устойчиво реализуемым компанией на внешний рынок. Все остальное проект.
Цель каждого проекта – добиться устойчивой реализации произведенного продукта.

В зависимости от размера компании таких специалистов может быть от 2 до 5, при новом проекте – 1 руководитель из системы, а участники набираются извне.
Проект – всегда новое, дело доходит до рабочего процесса – проект становится процессным образованием.
Проект – это всегда затраты ресурсов для компании.

необходима структура, организационная структура управления;

С учетом того, что все люди должны находиться в заданном состоянии и работать с заданной интенсивностью, необходима система экономической мотивации;
Для того, чтобы ожидаемый результат был необходимого количества и качества, необходима система регулирования…

Отсюда, управление – это:

Управление структурой;
Управление людьми;
Управление интенсивностью;
Управление процессами.

И только если понимая все это и только целостно и связно, можем говорить об управлении

Специальные элементы оргструктуры

Специальные элементы оргструктуры

А что сейчас имеет на самом деле собственник, даже когда он имеет бюджет?
Только показатели управления совокупным ресурсом и больше ничем.
Отсюда возникает забавнейшая вещь: человек владеет всем, а не управляет.
Он видит только ожидаемые и неожидаемые изменения ресурса, а то, что изменение ресурса является функцией структуры, процессов, регулирования, мотивации и т.д. – вот это почему то всегда забывается.

Специальные элементы (БИМС)

Ему говорят: «ну как же, мы же согласовали с вами бюджет, ну как же, мы же даем вам отчеты»…
- Ребята, я бюджет – это не компания. Компания – это люди, структура, мотивация и регулирование.
И владелец должен знать не о совокупном ресурсе и тогда, когда уже все плохо, а должен понимать объективное состояние структуры, процессов, мотивации и регулирования.

Следовательно, должен быть встроен инструмент, который:
с одной стороны осуществляет мониторинг состояния системы: мотивации, оргструктуры, системы планирования и т.д.
и с другой стороны фиксирует те отклонения, которые возникают.

И этот механизм должен быть механизмом обратной связи от компании к собственникам.

В БИМСе не много людей, но они назначаются или увольняются только по согласованию с органом, представляющим интересы компании (собственниками, советом директоров)

Специальные элементы (БИМС)

В систему встраивается блок, который начинает мониторить полное ее комплексное состояние в режиме on-line

Специальные элементы (БИМС)

Специальные элементы (БИМС)

БИМС начинает очень быстро дружить с генеральным директором, он начинает у него работать как записная книжка, анализатор устойчивых сбоев и т.л.

6 признаков распоряжения
1.что было приказано выполнить
2. кто должен был выполнить
3. в какой срок (или дата)
4. в каком формате должен быть предоставлен результат
5. кто является потребителем
6. кто отвечает за контроль выполнения

Специальные элементы (БИМС)

*БИМС может указывать ген.директору на ситуации по отклонениям:
Я тебе говорю, вот они договорились, один другому сдает корма – отвратительного качества, но договорились, что если тот будет молчать, то он будет давать ему в 2 раза больше.
А ты говоришь, да нет, такого быть не может.
Тогда я говорю: ну тогда я пойду проверю. Посмотрел, они точно договорились, говорю: меняй параметры, увеличивай ему план на 20% и все будет в норме, увидишь.
Ты все равно говоришь, да нет, такого быть не может.
Ну теперь, извини, я про это говорю собственнику…
Собственник может принять решение дать тебе по голове и потребовать объяснений, а может и нет, это тоже вариант. Но то, что у тебя есть устойчивое нежелание заниматься кормами - он будет знать.

БИМСы предприятий холдинга подчиняются БИМСу управляющей компании и они образуют нейроновую сеть БИМСов по всей компании. И они при необходимости, по команде собственников могут провести целевой и не явный аудит по тем или иным вопросам.

Специальные элементы (БИМС)

БИМС – это технологический контроль организационного обеспечения, это люди, которые специализируются на технологии организации управления. Основа их, как первоклассного эксперта, - находиться в гуще управления, но работать на то, чтобы правильно выработать рекомендации технологического решения. Предложить начальнику цеха те организационные решения, которые позволят ему улучшить управление.

Специальные элементы (БИМС)

Не лучше ли брать БИМС на аутсорсинге?
- Нет, БИМС надо держать внутри, как поджелудочную железу, как зубную боль, как постоянную занозу.

Специальные элементы (БИМС)

Подобный механизм снижает вероятность системного сбоя. Насколько его смогут применить – это уже другой вопрос

БИМС – это что-то типа теневого Каб.Мина, который состоит из оппозиции, который разрабатывает проекты приказов, но никому ничего не может сделать, может только предлагать официальному правительству сделать что-то.
Но еще он видит изнутри все, что делает официальное правительство не только по отчетам правительства, но и имеет взгляд изнутри, который имеет развернутую информацию.

Тень генерального директора – именно поэтому ничего приказать не может. Теневая оппозиция, разрабатывает проекты приказов, но принимает решения ген.директор.
Видит компанию изнутри.
Иногда БИМС делают жесткий, когда народ гламурный, безмятежный, 250 менеджеров на 450 человек, 12 уровней иерархии, денег много и все безконтрольные. Тут надо давить всех.
Хорошо, когда БИМС начинает работать, как ничего не забывающая записная книжка с одной стороны.
С другой стороны, доброжелательная площадка для разбора полетов, но не слюни вытирать.

Специальные элементы (БИМС)

Безусловно у него должен быть интерес к людям, не сразу расстрелять, а как можно расстрелять, с учетом чего можно расстрелять, как расстрелять так, чтобы получить вторичный продукт… И идеально, чтобы человек при этом еще получил удовольствие.

*Другое дело, что есть непрерывные перевозчики патронов.
БИМС должен сказать: у нас есть один, второй, третий.
HR – занимайтесь, человек все время возит патроны, у него глюк, он виртуален, пора на землю.

Без экстремизма, без фанатизма. Работать спокойно. Как только человек перестал быть объективным – пора увольнять. Да, сбои есть. Даже если они постоянные, это не значит, что человек гад, это что-то в его системе мотивации не так, где-то мы промахнулись с типом орг.отношений. Это системная ошибка

Специальные элементы (БИМС)

Показатели оценки HR – выполнение функционального норматива.
Качество – отсутствие случаев ухода специалистов раньше 4 месяцев с момента их прихода (если раньше – не сработала система адаптации либо неправильно были определены критерии отбора).
Качество работы надо оценивать по предыдущему периоду

Специальные элементы (HR)

Способы этого «удержания»:
Активный рекрутмент
Таблицы резервирования и дублирования
Перечни уникальных специалистов
И
Функциональные нормативы для HR

Специальные элементы (HR)

HR нужен не для того, чтобы он нам формировал команду – это 25 задача;
Не для того, чтобы он нам составлял систему мотивации – это где-то 18 задача.
Не для того, чтобы он создал командный дух- это может быть 36 задача.
А первая задача, с которой HR должен справится, а если нет, то уволиться, - это поддержание штатного расписания.
Служба рекрутинга – это первое, за что ему платят деньги.

У кого на Вашем предприятии
«хранится» :
Утвержденная и реальная ОСУ?
Утвержденное и реальное штатное расписание?
У кого есть что-либо подобное вообще?

Что делать, если несколько юридических лиц? Несколько штатных расписаний? Несколько «директоров»? И «других реальностей нашей жизни»?

Специальные элементы (HR)

Специальные элементы (HR)

Если линейный менеджер написал заявление на увольнение – никаких заявок – факт принятия заявления на увольнение – стартовый хлопок на функциональный норматив.
Если в течение 3 недель не заполнена вакансия – HR без денег.
Не касаясь топ-менеджеров, любой руководитель (средний) написал заявление на увольнение – факт совершенного события – 4 недели и никаких заявок.
- Ах, дайте мне компетенции..
- У вас должны быть!

Специальные элементы (HR)

Специальные элементы (HR)

- Сколько незакрытых позиций на предприятии?
- 5…
Сколько не получаете премию?
…

Полная принципиальная схема Оргструктуры

Тресты – объединяемся, определяем, против кого мы «дружим» и работаем на вытеснение с рынка. В объединение могут входить компании не одного собственника (т.е. разные предприятия).

Цели объединения могут быть разными:

Концерны - это совокупность организаций, которая занимается реализацией кооперационного ресурса. Концерн – аналог, в каком-то роде, системы хозрасчета. Концерн – означает, что покупаем у своего партнера по определенной цене.

Выдавать распоряжения специалистам управляемой компании может только ген.директор управляемой компании, но никак не главные специалисты управляющей компании напрямую.
Главный специалист по финансам управляемой компании может разработать требования, которые финансовый директор управляемой компании должен исполнять, но ввести их может только ген.директор управляемой компании

Объединения (структура)

Невозможно создать вечную структуру – если она замерла – значит, вы умерли.
Синхронно развивать подразделения (направления) – одновременно.
Синфазно развивать направления деятельности – действовать с некоторым отставанием, опережением

Владелец

Исполнительный директор

Юрист

Разрабатывает график задач и по ходу набирает персонал

Имеет идею бизнеса (цель), декомпозирует на подцели

Выделяются действительные и мнимые элементы структуры

Выделяются руководители и исполнители
Исполнитель – любой, кому никто не подчиняется, т.е. отвечает только за себя (мотивационная оценка другая, т.е. его результат зависит только от него;
Линейные руководители – те, кому подчиняются исполнители. Основа основ любой компании: вся компания держится за счет квалификации этих менеджеров. (Президент управляющей компании – это линейный менеджер).
Транслятор команд – тот, кому подчиняется хотя бы один линейный менеджер, т.е. команда не выполняется напрямую, а транслируется.

Защита компании – это обучение, подготовка и переподготовка линейного менеджмента.

Линейный менеджмент при оптимизации последний пойдет под нож.
Количество показателей у них в системе стимулирования должно быть минимальным, у топ-менеджмента – максимальным.
Необходимо, чтобы деньги линейного менеджмента были, как минимум, сопоставимы с 1 уровнем иерархии (чтобы наверх «не лезли как тараканы» за деньгами, а просеивались только лучшие из лучших

Интегральный компенсатор неопределенности

Может быть корректный и некорректный

Активный – который реализует комплекс задач, которые надо реализовывать.
Пассивный – является продолжением реализации функционала другого человека, к которому он прикреплен (секретарь, помощник). Выполняет приказы и распоряжения только одного человека, занимается персональным обслуживанием только 1 человека.

Внешний – работа с внешним миром (специалисты по продажам, маркетологи);
Внутренний – работа с внутренними подразделениями (бухгалтерия, финансы).

Требования по психобиологическим нагрузкам;
Требования к коммуникативным способностям: корректный, некорректный транслятор.

Задача руководителя – не подменять отдельных специалистов, а создавать условия, чтобы они работали эффективно

*Задача HR – не пропускать наверх руководителей, не прошедших теста на логику;
*Самыми активными элементами, которые объединяются для достижения групповых целей, являются не самые лучшие, а те, кто хотят быть главными (они понимают, что они не лучшие);
*У одаренных людей по потенциалу способности к объединению хуже.

Это всё и ещё «кое-что» - организационный профиль субъекта ОСУ

(См.эл.архив «2-й день» –
Папка «Гипотетический объект»)

Образование, - как это определить для:
Исполнителей
Руководителей
На основании их организационного профиля!

А это - требования к стажу и описание функционала.
Никогда не пытайтесь определить их точно! Это невозможная химера!
Но приблизительно - можно!
Как это делать?

*) Все необходимые для выполнения домашнего задания файлы находятся в папке «Флешка для слушателей 2 день».

Типы организационных отношений

3 тип организационных отношений – «исполнитель-начальник – начальник - исполнитель»

Три типа организационных отношений

1 тип орг.отношений – самый правильный. Это зависит от руководителей, от исполнителей, от взаимоотношений между людьми

Оргкультура нужна не для того, чтобы формировать дресс-код, писать миссию, что мы все – одна большая семья, она должна жестко и однозначно определять допустимых тип отношений, который с момента того, как он определен, должен явиться однозначным для всех исполнителей независимо от их психобиологических способностей

Ты приходишь ко мне – я обязан тебя обслужить без своего начальника, это касается любых подразделений (структура «С»);
Зачем тогда начальник в структуре «С», а начальник нужен, если:
Я не могу обслужить твою заявку в тот срок, который ты хочешь, так как я занят другими порученными делами и мне необходимо поменять порядок выполняемых работ.
Тогда этот человек получив отказ, сам согласовывает с моим начальником заявку, либо я согласовываю со своим начальником. И в зависимости от решения руководителя – принимается в реализацию заявка или не принимается. Только начальник может изменить очередность ранее спланированных работ.

Первый и абсолютно предпочтительный тип отношений – исполнитель-исполнитель.
Если исполнитель отказывается, необходимо идти к его руководителю, если и он отказывается, аргументируя тем, чтобы к нему обратился руководитель –это паразитный
тип производственных отношений. Тогда необходимо идти к своему руководителю, потому что тогда возникает риск невыполнения своего функционала или задачи.

Оргкультура – это самое главное определенный и зафиксированный тип орг.отношений, а все остальное «прибамбасы»

Корпоративная культура – вот это все! А остальное – бантики!

Типы организационных отношений

Если ты получил отказ – куда идти, к своему начальнику сразу ?

К руководителю исполнителя и говорить: я здесь в производственном процессе. Ты здесь только для того, чтобы твои люди со мной правильно взаимодействовали. Поэтому спустись на землю и дай команду своему человеку.
Этот говорит: я начальник, ты никто, пусть твой начальник ко мне придет – это паразитическая форма орготношений.

Только в этом случае он должен идти к своему начальнику, потому что он отвечает за функционал или реализацию плана работ. И говорить: дружище, у меня такая ситуевина, я не могу выполнить задачу, т.к. последующий по цепочке не может выполнить это задание. Меняй мне задание , параметры задачи.

Типы организационных отношений

Типы организационных отношений

БИМС передает служебки на ПК и это рассматривается. А если служебка не написана, то прецедента нет, слова – вещь дешевая.
Ежели они докладные они не пишут, то пусть сами в этом и возятся.
Но если устойчиво к ним будут претензии по нарушению требований норматива выполнения обращений и ему нравится недополучать – это экономические мазохисты.
Пока он может терпеть, пусть терпит.

Кто фиксирует?
Исполнители сами начинают сопротивляться. Как правило, они не хотят связываться с менеджерами: вони будет больше, лучше сделать то, о чем просят. Они все равно половину забудут и отвяжутся.
Когда ты вводишь приказ о штрафе, то даешь возможность тем, кто реально пашет, оградить себя от той глупости, что идет сверху и сказать: иди, я бы и рад проползти на пузе до горизонта, но не могу, приказ.
Фиксирует БИМС и передает на Плановую Комиссию (ПК), которая рассматривает помимо протокола БК, и документов от HR (прогульщики, пьяницы, больничные (когда отдыхают на побережье), также взаимные претензии подразделений в виде служебок из БИМСа.

Обслуживание заявок

Первый стандартный подход –чтобы что-то обслуживать эта информация должна быть ценной, т.е. эти заявки должны быть формализованы.
Заявка должна быть заявкой. О том, что эту заявку можно переврать, а потом сказать, что я просил не то, не туда – на уровне выполнения ваших заданий сегодняшних мы продемонстрировали.
Информация должна быть зафиксирована. Заявки всегда формализованы.
Почему всегда выделяется одно лицо в подразделении ответственное за прием заявок.

Обслуживание заявок

Жесткая формализация только тогда рассматривается.
Тот, кто сидит на приеме заявок – специальный элемент структуры. Следовательно, у него особая система мотивации.
Если будет выяснено, что была принята заявка без учета 1 требования, тот, кто принял заявку, жестко депримируется.
Да, у вас все хорошие и все родственники, но за хорошие отношения с тещей нужно платить своей премией.
Именно поэтому жесткая система мотивации для тех, кто стоит на переходных точках, принял с отклонениями – в конце месяца все заявки подшиты, проверены нет чего-то, до свидания,- ты без денег.
Это не жестокость, не цинизм. Отсутствие формализации (любого реквизита) – это то, что рождает вторичную и третичную степени энтропии: пока они будут болтать, согласовывая недостающие моменты – хорошо проведут время.

Принцип №1: если хотя бы одно поле не заполнено (хотя бы одного реквизита не хватает), заявка аннулируется и не рассматривается. Если хотя бы одного реквизита нет: даты, места подачи, подписи либо подпись не того, кто имеет на это право – заявка отлетает в сторону и не рассматривается.

Как устанавливают нормативы:

Ген.директор спрашивает : «за сколько возможно осуществить ремонт? (службу ремонта) и за сколько необходимо произвести ремонт? (растениеводов);
Служба ремонта отвечает: «3 дня»;
Растениеводы отвечают «15 мин»;
Гендиректор принимает решение, что норматив будет установлен в размере 1,5 часа.

Можно идти бесконечно долго, согласовывая планы, а можно устанавливать нормативы, которые определяют обязательную реакцию.
Если ген.директор войдет во все положения ему будет плохо в своем положении. Он, как дирижёр, должен находиться в состоянии оценки комплексного состояния системы («я решил, а вы сыграли»)

*На каждый вид техники у вас должно быть предельное время ремонта в особый период – 2 часа, не сколько он напишет, а сколько мне надо в этот период. И я должен четко понимать, что у меня комбайн выйдет через 2 часа, и ремонтная бригада припрется сюда в течение 15 минут, и вот если этого не будет, то мне уже ничего от тебя не надо.
Это уже совершенно другой норматив, и чтобы техника не ломалась случайным образом, нужен график ППР.