Організаційна культура керівника презентация

культури
3. Роль організаційної культури керівника у ефективній управлінській діяльності
4. Тестування

традицій, вірувань, цінностей, символів, ритуалів, міфів, норм спілкування між людьми. Організаційна культура надає організації індивідуальність, власне обличчя. Що важливо, вона об'єднує людей, створює організаційну цілісність.
Формування організаційної культури керівника включає:
1)Разробку філософії підприємства;
2)Побудову організаційних комунікацій;
3)Формування високоорганізованих колективів, команд;
4) Керування роботою підприємства;
5) Управління кар’єрою;
6) Навчання;
7) Планування кадрів;
8) Пошук;
9) Відбір;
10) Прийом на роботу;
11) Розстановку;
12) Звільнення;
13) Моніторинг;
14) Атестацію.

Керувати діяльністю людей – означає впливати на них, спонукаючи працювати на досягнення цілей організації.
Вплив – поведінка однієї особи, яка вносить зміни до поведінки іншої.
Впливати на інших людей можна через прохання, побажання, загрозу, шантаж, наказ, думку, ідею тощо.
Можливість впливати з'являється в тому випадку, якщо одна особа знаходиться в певній залежності від іншої.
Керівник має впливати на своїх підлеглих, ефективно ними керувати в цілях виконання ними поставлених завдань. Реалізація такої здатності – лідерство.
Лідерство – здатність впливати на окремих осіб чи групи осіб, направляючи їх зусилля на досягнення цілей та завдань організації.

Американська управлінська культура розглядала управління як спеціалізований вид діяльності, а самого менеджера як професіонала, котрий володіє фаховою освітою (найчастіше на додаток до інженерної, юридичної, економічної тощо). Для потреб управління було створено інфраструктуру у вигляді сотень шкіл бізнесу, десятків тисяч консультативних фірм, розгалужених інформаційних мереж загального користування, різноманітних наукових досліджень і публікацій у сфері управління.
Японське «економічне диво» розвивалося, спираючись усього лише на три школи бізнесу. Концепція японського менеджменту передбачала підготовку керівників насамперед за допомогою досвіду. Керівники різного рівня цілеспрямовано проводилися через низку посад у різних підрозділах фірми. При цьому вони вивчали не тільки справу, а й мистецтво людських стосунків. У керівників поступово культивувалися необхідні якості.

одного боку, європейці мають школи бізнесу й центри підвищення кваліфікації з управління, як і американці, хоча й не в такій кількості. З іншого боку, управління як вид діяльності, якому потрібно вчитися, й дотепер у переліку кар'єрних переваг посідає не таке вже й високе місце І, наприклад, у Великобританії не входить навіть до першої десятки.
Радянська управлінська культура. Для радянської культури характерна була пріоритетність державних проблем над проблемами окремої людини, що й призвело до ігнорування інтересів окремої особистості. Управлінці спеціальної освіти не отримували, а набували базового управлінського досвіду (не останню роль відігравав і такий фактор, як відданість тому, хто рекомендує). При цьому радянська управлінська культура була гнучкою, могла швидко пристосуватися до змінених обставин, характеризувалась непередбаченістю поведінки та діяльності, готовністю піти на нестандартні рішення.

впливу керівника на підлеглих відповідно до цілей спільної діяльності.
Існують 3 стилі:
1. Авторитарний стиль. Рішення приймає керівник одноосібно. Він діє по відношенню до підлеглих владно, жорстко закріплює ролі учасників, здійснює детальний контроль, зосереджує в своїх руках всі основні функції управління. Цей стиль найбільш ефективний у добре впорядкованих (структурованих) ситуаціях, коли діяльність підлеглих носить алгорітмізуемий характер (по заданій системі правил). Орієнтований на вирішення алгорітмізуемих завдань.
2. Демократичний стиль. Рішення приймаються керівником спільно з підлеглими. При такому стилі лідер прагне керувати групою спільно з підлеглими, надаючи їм свободу дій, організовуючи обговорення своїх рішень, підтримуючи ініціативу. Цей стиль найбільш ефективний в слабо структурованих ситуаціях і орієнтований на міжособистісні відносини, вирішення творчих завдань.
3. Ліберальний стиль. Рішення нав'язуються підлеглими керівникові. Він практично усувається від активного управління групою, веде себе, як рядовий учасник, надає учасникам групи повну свободу. Учасники групи ведуть себе у відповідності зі своїми бажаннями, їх активність носить спонтанний характер. Цей стиль найбільш ефективний у ситуаціях пошуку найбільш продуктивних напрямків групової діяльності.

перспективних цілей діяльності.
2. Планування - полягає у виробленні напрямів, шляхів, засобів і заходів щодо реалізації цілей діяльності організації.
3. Послідовність реалізації функцій організації зазвичай наступна:
визначення цілей, завдань та особливостей спільної діяльності членів організації;
виявлення потреби в ресурсах для здійснення цілей і забезпечення безперебійного постачання цими ресурсами;
встановлення послідовності дій виконавців, тривалості та контрольних термінів їх виконання; вибір способів здійснення необхідних дій і взаємодій людей для досягнення цілей;
встановлення між членами організації необхідних організаційних відносин (супідрядне, координації тощо);
створення відповідної мотивації у членів організації в досягненні поставлених цілей.
4. Стимулювання включає в себе розробку і використання стимулів до ефективної взаємодії суб'єктів спільної діяльності та їх результативної діяльності.
5. Контроль - це та професійна послуга, яку керівник повинен надавати своїм співробітникам.
У числі основних функцій управління важлива роль належить функції контролю, обліку та аналізу діяльності.

Сучасні дослідження базуються на роботах 1980-х років. Т. Діл і А. Кеннеді, Т. Пітері і Р. Уотерман звернули увагу на стратегічну важливість організаційної культури і тим самим пробудили інтерес до цієї проблеми. Дж. Коттер і Дж. Хескет продовжили дослідження в даному напрямі, вказуючи на першорядне значення адаптації та необхідність узгодження внутрішнього середовища компанії з її зовнішнім оточенням.
 
В ході проведеного аналізу була побудована цілісна модель для оцінки організаційної культури та ефективності, що використовує досить надійний математичний інструментарій.

делегують повноваження, формують команди і розвивають персонал. Керівники, менеджмент і працівники виявляють лояльність відносно компанії і мають почуття власності.
Узгодженість. Ефективні організації, як правило, мають "сильну" культуру, яка є достатньо міцною, добре координованих і інтегрованою. Норми поведінки закладені в базових цінностях, а лідери та працівники здатні досягти консенсусу навіть при значних розбіжностях в думках. Узгодженість - джерело стійкості і внутрішньої цілісності, заснований на спільному баченні.
Адаптивність. Цікавий той факт, що добре інтегровані компанії найчастіше є менш відкритими для змін. Компанії з високим ступенем адаптивності орієнтуються на споживача, йдуть на ризик, вчаться на своїх же помилках і мають здібності та можливості для генерування змін /
 

і А. Мішра показали, як зазначені культурні характеристики співвідносяться з різними критеріями ефективності. В ході дослідження було виявлено, що прибутковість в значній мірі корелює з місією і взаємодією. Інновації, навпаки, більше асоціювалися з особливостями участі та адаптивностью, а зростання продажів - з показниками адаптивності та місії.
Як і більшість моделей, що оцінюють організаційну ефективність, пропонована модель стикається з протиріччям, обумовлених необхідністю одночасного досягнення внутрішньої цілісності і зовнішньої адаптивності. Наприклад, компанії, орієнтовані на ринок і які характеризуються опортуністичних поведінкою, часто відчувають труднощі з забезпеченням внутрішньої цілісності. З іншого боку, добре інтегрованим і надмірно контрольованим компаніям часто складно адаптуватися до змін зовнішнього середовища. Компанії з поглядом "зверху вниз" частіше відчувають труднощі з делегуванням повноважень, а компанії, для яких характерне бачення "знизу вгору", потребують кращої координації. У той же час компаніям, широко практикуючим залученість персоналу, нелегко визначити напрямок розвитку. Ефективна компанія повинна бути здатна зняти дане протиріччя без будь-яких поступок.
"Ядро" моделі складають глибинні шари організаційної культури, як правило, насилу піддаються вимірюванню і узагальненню. Однак вони реалізуються в конкретній практично діяльності, яка може бути представлена ​​в розрізі чотирьох вимірів моделі: залученості, узгодженості, адаптивності і місії.

Ви прагнете? а) у мене є такі цілі б) хіба треба мати цілі, коли життя таке мінливе? в) у мене є головні цілі, і я підкоряю своє життя їх досягненню г) цілі в мене є, але моя діяльність мало сприяє їх досягненню 2. Чи плануєте Ви роботу на тиждень, використовуючи для цього щоденник чи блокнот? а) так б) ні в) планую основні справи в голові, а план на поточний день - в уяві чи на аркуші паперу г) пробував складати план, користуючись щоденником, але потім зрозумів, що це нічого не дає д) складання планів - гра в організованість для дорослих
3. Чи дорікаєте Ви собі за невиконання наміченого на день, тиждень? а) так, коли почуваю свою провину, лінь чи нерозторопність б) так, незважаючи на будь-які об'єктивні чи суб'єктивні причини в) зараз усі дорікають один одному, навіщо ж докоряти самому собі г) дотримуюсь принципу: якщо вдалося щось зробити сьогодні - добре, а що не вдалося, можливо, виконаю наступного разу

заповнюю, якщо знадобиться, знайду потрібний номер телефону б) коли переписую номери зі старої книжки, намагаюся усе систематизувати, а потім знову записую, як прийдеться в) вважаю, що головне - записати номер, прізвище, ім'я і по батькові, а як саме записано - не важливо г) відповідно до алфавіту записую прізвище, ім'я, по батькові, номер, а якщо потрібно, і адресу, місце роботи, посаду 5. За яким принципом Ви розташовуєте свої речі? а) кожна річ лежить будь-де б) дотримуюсь принципу: кожній речі - своє місце в) періодично наводжу порядок у розміщенні речей, потім кладу куди прийдеться г) вважаю, що це питання не має ніякого відношення до самоорганізації 6. Чи можете Ви наприкінці дня сказати, де, скільки і з якої причини Вам довелося витратити час? а) я можу сказати, де і скільки часу я втратив б) можу лише назвати місце, де було втрачено час в) якби втрачений час перетворювався в гроші, я б його рахував г) завжди добре уявляю, де, чому і скільки було втрачено часу д) не тільки все це уявляю, але і шукаю шляхи скорочення втрат у тих самих місцях і ситуаціях

пустого в порожнє"? а) запропоную звернути увагу на суть питання б) будь-які наради і збори неможливі без "пустого" і "порожнього" в) заглиблюся в себе г) почну займатися тими справами, що взяв із собою, передбачаючи "переливання" 8. Чи будете Ви приділяти увагу не тільки змісту, але і тривалості доповіді, з якою Вам треба буде виступити? а) основну увагу приділю змісту, а тривалість визначу лише приблизно б) приділю однакову увагу змісту і тривалості доповіді в) приділю увагу і змісту, і тривалості доповіді, а також розроблю різні варіанти в залежності від наданого мені часу 9.Чи намагаєтеся Ви використовувати буквально кожну хвилину для реалізації задуманого? а) намагаюся, але в мене це не завжди виходить через особисті причини (втрата сил, погіршення настрою) б) не прагну до цього, вважаю, що не слід бути таким дріб'язковим стосовно часу в) навіщо намагатися, якщо час не обженеш г) намагаюся і пробую, незважаючи ні на що

використовуєте? а) записую у своєму щоденнику, що саме треба зробити й у який термін б) фіксую у своєму щоденнику тільки найважливіші доручення, завдання і прохання в) намагаюся запам'ятати доручення, завдання і прохання, тому що це тренує пам'ять г) намагаюся запам'ятати доручення, завдання і прохання, але пам'ять часто підводить мене д) дотримуюсь принципу "зворотної пам'яті": нехай пам'ятає про завдання і доручення той, хто їх дає 11. Чи пунктуальні Ви щодо свого прибуття на ділові зустрічі, засідання, збори і наради? а) приходжу раніше на 7-10 хвилин б) приходжу вчасно (за 3-5 хвилин до початку) в) як правило, спізнююся г) завжди спізнююся, хоча намагаюся прийти раніше чи вчасно д) якби видали посібник "як не спізнюватися", то я навчився б не спізнюватися

вважаю, що своєчасність виконання доручень, завдань і прохань - це один з важливих показників мого вміння працювати. Але дещо не завжди вдається виконати вчасно б) треба вчасно виконувати завдання, а не розмірковувати про своєчасність в) вчасно виконати завдання і доручення - гарний шанс одержати нове завдання 13. Припустимо, Ви пообіцяли іншій людині щось зробити чи допомогти, але обставини змінилися так, що виконати обіцянку стало важче. Як Ви вчините? а) сповіщу людині про те, що обставини змінилися й обіцянку виконати неможливо б) поясню, що обставини змінилися і обіцянку виконати стало важче в) буду намагатися виконати обіцянку г) повідомляти людині нічого не буду. У будь-якому випадку виконаю те, що обіцяв