Переход к управлению проектами в компании презентация

г.

Переход к управлению проектами в компании

условным наименованием «Переход к управлению проектами».

Воплощение в жизнь этого проекта должно фактически решить проблему перевода системы управления к ее проектно- ориентированной форме.

Содержанием такого проекта будет решение следующих задач.

задачи:

Организация одновременно с имеющимися и, как правило, функциональными подразделениями компаний новых подразделений, ориентированных на реализацию проектов. Созданные подразделения могут работать как на постоянной, так и на временной основе.

работу руководителей проектов. В этом случае под заказчиком понимается любой нанимающий участник проекта. Такие фирмы могут создаваться:
«с нуля», с учетом текущих условий рынка, определяемых маркетинговой работой;
на основе проектных институтов. Подобные институты, как правило, работают не только над доинвестиционными исследованиями и проектно- исследовательскими работами, но и принимают участие в разработке и защите заказных спецификаций на оборудование, занимаются авторским надзором. На их основе могут быть созданы остальные структурные подразделения компании;
на базе какого-либо из подразделений заказчика. Подобное решение вызовет также необходимость введения в состав компании нужных экспертов «со стороны».

статуса проектно-ориентированных подразделений.
Согласно приведенной ранее классификации, допустимы следующие варианты систем, устанавливающих статус новых подразделений управления проектами:
основная система;
система расширенного управления;
система «под ключ».
Каждая из этих систем соотносится со своей областью применения и назначает степень передачи заказчиком или инвестором полномочий руководителю проекта. Понятно, что изначально заказчик или инвестор будет следовать менее рискованному для него варианту. Только впоследствии он начнет передавать руководителю проекта права распоряжения от своего имени денежными ресурсами и обеспечения запуска проекта в эксплуатацию.

проектов всех уровней являются еще довольно новыми.

В связи с этим здесь следует планировать следующие направления организационной деятельности:
Высшие учебные заведения. Несколько российских вузов, в основном экономического, управленческого и строительного профилей, уже ведут подготовку по соответствующим специальностям и специализациям. Однако понадобится несколько лет для того, чтобы компании начали приобретать молодых дипломированных специалистов на систематической основе.

специалистов в учебных центрах, при пользующихся авторитетом консалтинговых компаниях или профильных вузах.
В это же время должны быть подготовлены необходимые учебные материалы и программы.
Установлено, что результативность обучения, в том числе переподготовки специалистов-практиков, существенно повышается, если учащиеся изначально объединены в команды с распределением ролей, соответствующим реальности. С этой точки зрения компании и организации выигрывают, подготавливая своих сотрудников не по одному, а группами, набранными из работников тех подразделений компании, которые в будущем будут иметь возможность управлять проектами.

существенно отличаются от условий работы в традиционной командно-административной системе. В связи с этим сотрудникам, осваивающим управление проектами, нередко требуется психологическая помощь в адаптации к новым условиям.

нормативных документов, обусловливающих реализацию предпринимательской деятельности.
При этом можно выделить области, не охваченные законодательством, но затрагивающие интересы компаний, занимающихся управлением проектами.
Так, экспертами проектного управления признана потребность в выработке законодательных и нормативных актов, эффективно регламентирующих:
лицензирование и сертификацию квалифицированных проектных руководителей;
процессы закупок и поставок;
защиту окружающей среды.

актуальным для любой компании.

В особенности решение этого вопроса важно для проектов, обеспечиваемых средствами федерального бюджета.

принять решение о направлении на оплату услуг руководителя проекта:
― части средств на содержание руководства организуемого предприятия;
― части средств, выделяемых на оплату накладных расходов генерального подрядчика.

заказчик может направить на оплату услуг руководителя проекта часть прибыли, получаемой в результате окончания строительной фазы проекта, по фактическим расходам против заложенной стоимости проектных работ.

требуется:
создавать базы данных по всем этапам жизненного цикла проекта и поддерживать их в актуальном состоянии;
использовать в рамках проекта современные автоматизированные системы планирования и управления проектными работами, а также средства сбора, обработки и передачи информации. Руководителю проекта необходимо помнить при этом, что уровень сложности, а следовательно, и стоимость применяемой информационной технологии, должны отвечать сложности и масштабу проекта. В случае нарушения этого правила заказчик несет неоправданные финансовые потери. Поэтому особенно важно выстроить процесс накопления проектного опыта, безусловно, с использованием компьютерных технологий.