Организационные структуры управления презентация

в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие, как единого целого.
Элементами организационной структуры являются подразделения и отдельные работники.

масштабы производственной деятельности (чем больше объем производства тем крупнее организация и сложнее ее оргструктура);
широта номенклатуры продукта организации (специализация на одном виде деятельности – простая оргструктура, много видов деятельности – сложная структура);
масштаб рынка организации (локальный, национальный, внешний);
характер объединения компании (концерн, холдинг, финансовая группа и т.д.).

управляющей системы на управляемую.
Требования к построению организационных структур:
1) оперативность – быстрота движения решений до управляемого объекта;
2) надежность – структура аппарата управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации;
3) оптимальность – в каждой управляющей системе должно быть небольшое кол-во звеньев по горизонтали и уровней по вертикали, но этот минимум должен быть эффективным и достаточным;
4) экономичность – наибольший эффект должен достигаться при наименьших затратах на содержание аппарата управления.
 

иерархически упорядоченные организационные элементы (подразделения, должностные позиции).







При построении схемы организационной структуры должны быть четко обозначены (в виде отдельных элементов схемы) все структурные единицы (должности, подразделения), а также взаимосвязи между ними в виде прямых горизонтальных и вертикальных линий, отражающих уровни управления и иерархию.

схемы в рамках одного уровня управления вверх или вниз относительно других элементов данного уровня). Например,
 

Возможно:

Рис.1. Неправильная схема

Рис.2. Вариант правильной схемы

Неправильная схема

в виде иерархической лестницы. Все полномочия прямые (линейные), они идут от высшего звена управления к низшему.

единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в подчинении руководителя высшего уровня.

Преимущества:

единство и четкость распоряжений
согласованность действий исполнителей
быстрота реакции в ответ на прямые указания
личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения

опыт по всем сферам деятельности;
перегрузка менеджеров высшего звена

Недостатки:

специальные структурные подразделения (функциональные службы).
Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим для функциональных служб вопросам принимаются коллегиально.

Функциональная оргструктура

решения многих специализированных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению;

Преимущества:

Недостатки:

отсутствие единства действий между функциональными службами;
снижение ответственности исполнителей за работу, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
дублирование и несогласованность указаний, получаемых работниками

воздействия осуществляют линейные руководители (командуют), а функциональные – разрабатывают проекты решений, консультируют, координируют, информируют.

При этом руководители функциональных служб (по финансам, по персоналу и т. д.) осуществляют косвенное влияние на производственные подразделения и не имеют права отдавать самостоятельные распоряжения производственным подразделениям.

Функциональные органы, как правило, находятся в подчинении у линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним.

Линейно-функциональная структура

управлению производством
построение таких структурных связей, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю

Преимущества:

Недостатки:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали
аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению, наряду со стратегическими, множества оперативных задач

размеров организаций, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов.

Дивизиональная структура

направлениям производится как правило по одному из критериев:
по виду выпускаемой продукции (продуктовая специализация),
по ориентации на потребителя (сегментная ориентация),
по обслуживаемым регионам (рыночная специализация).

во внешней среде
- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу
- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Преимущества:

- рост иерархичности по вертикали
- дублирование функций управления на разных уровнях
- рост затрат на содержание управленческого аппарата

Недостатки:

двойного подчинения: исполнители подчиняются
во-первых, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь,
во-вторых, руководителю проекта (целевой группы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления проектом в соответствии с запланированными сроками, ресурсами, уровнем качества.
Руководитель проекта взаимодействует с членами проектной группы и с работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Матричная (проектно-целевая) структура

и специалистов в процесс модернизации
- усиленная личная ответственность руководителя за проект
- автономность проектных групп способствует развитию у работников оперативной самостоятельности, профессиональных навыков
- быстрота реакции на изменения во внешней среде

Преимущества:

служб над проектами
- трудности установления ответственности за работу функционального подразделения
- необходимость наличия навыков для эффективной работы в коллективе (группы исполнителей должны быть единой командой)
- возможность конфликтов между руководителями функциональных служб и руководителями проектов

Недостатки:

бизнеса
68-60-79
к.э.н., доцент Грозова Ольга Сергеевна