Определение проекта, стандарты проектной деятельности презентация

PMI PMBOK GUIDE
Проектная деятельность в системе государственного управления
 
Темы для подготовки к контрольному письменному опросу
ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»
ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»
ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»
«Руководство к своду знаний по управлению проектами PMBoK», 2008 г.
 
Вопросы к практическому занятию 1
Изучить существующие системы классификации проектов. Дать предложения по классификации (группировке) проектов в сфере организации работы с детьми и молодежью на примере Владивостокского городского округа.
Вопросы к практическому занятию 2
Описать основное содержание ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.
Описать основное содержание ГОСТ Р 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов.
Описать основное содержание ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой.
Описать основное содержание Руководства к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — четвертое издание.
Изложить жизненный цикл и фазы проекта в соответствии с Руководством к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — четвертое издание.
Описать разницу между проектной и операционной деятельностью
Описать связи между управлением проектами, управлением программами и управлением портфелями

от выбранной модели, подхода к структуре знаний (Body of Knowledge), типа и вида проектов и других факторов.

Переводы самого термина Project Management на русский язык также весьма разнообразны: управление проектом (проектами), проектный менеджмент (проект-менеджмент), менеджмент проекта (проектов).Часто неоднозначен также и смысл, вкладываемый в понятия менеджмент проектов и управление проектами.

Понятие проект в разных моделях и стандартах трактуется с разных позиций. Например, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс. А в рамках менеджерской модели {ICB IPMA IPMA (International Project Management Association) была основана в 1965 году в Цюрихе как некоммерческая организация) проект как понятие определяется через предприятие, усилие и деятельность .

Committee.
предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики и другие условия, и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией;

предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач;

- уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения.

in project management- p. 1.
Уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.

Проект А Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI (USA)Standards Committee. 2000 Edition., 2000 -p.4.
Временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги.

Проект AIPM - Australian Institute for Project Management, National Competence Standard for Project Management - Guidelines 1996 - p. 18.
Уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.

Проект British Standard BS 6079-1:2000. Project management- Part 1: Guide to Project management - p.2.
Уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

Categorization) By Dr.Russell Archibald

Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов.

ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой.

ГОСТ Р 53892-2010 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия

Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами (разработаны СОВНЕТ на основе стандарта ICB 3.0 IPMA)

зависимости от их специфики, но в каждом проекте должны быть определены следующие роли: - заказчик проекта - физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта; - руководитель проекта - лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта; - куратор проекта - лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта; - команда проекта - совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта.

ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.

(организационная) структура управления проектами может в значительной степени различаться в зависимости от их специфики, но в каждом проекте должны быть определены следующие роли: - заказчик проекта - физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта; - руководитель проекта - лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта; - куратор проекта - лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта; - команда проекта - совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта.

и последовательность процессов управления проектами Управление проектом включает совокупность процессов инициации, планирования, организации исполнения, контроля и завершения проекта. В рамках процессов управления проектом выполняются действия, относящиеся к следующим функциональным областям управления проектом: - управление содержанием проекта; - управление сроками проекта; - управление затратами в проекте; - управление рисками проекта; - управление персоналом проекта; - управление заинтересованными сторонами проекта; - управление поставками проекта; - управление качеством в проекте; - управление обменом информацией в проекте; - управление интеграцией проекта. Последовательность процессов управления проектом определяется условиями конкретного проекта, при этом: - проект должен начинаться с процесса инициации проекта; - проект должен оканчиваться процессом завершения проекта; - выполнение процессов организации исполнения и контроля проекта начинается не раньше процессов планирования.

процесса: формальное открытие проекта. Выходы процесса определяются и документируются следующими параметрами проекта: - наименование проекта; - причины инициации проекта; - цели и продукты проекта; - дата инициации проекта; - заказчик проекта; - руководитель проекта; - куратор проекта.
Процессы планирования проекта
Процесс планирования содержания проекта
Цель процесса: определение требований проекта и состава работ проекта. Выходы процесса:
а) требования к проекту со стороны заказчика, других заинтересованных сторон проекта, а также законодательства и нормативных актов определены, проанализированы на предмет возможности их выполнения, согласованы с заказчиком проекта и документированы;
б) определены, согласованы с заказчиком и документированы ключевые данные по продукту проекта, а именно:

1) назначение, свойства и характеристики продукта;
2) критерии и методы приемки продукта проекта и его составных частей;
3) допущения и исключения, касающиеся продукта проекта;
4) определены, согласованы с заказчиком и документированы работы проекта, а также допущения и исключения, касающиеся работ проекта.

процесса: определение дат начала и окончания работ проекта, ключевых событий, этапов и проекта в целом. Выходы процесса: - определены взаимосвязи между работами проекта; - проведена оценка длительности работ проекта; - определен и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок; - определено и документировано расписание проекта; - утвержден базовый календарный план проекта.
Процесс планирования бюджета проекта Цель процесса: определение порядка и объема обеспечения проекта финансовыми ресурсами. Выходы процесса: - определена и документирована структура статей бюджета проекта, позволяющая контролировать затраты на проект в ходе его реализации; - определена плановая стоимость всех ресурсов проекта (материальных и людских) с учетом всех известных ограничений на их использование; - определена стоимость выполнения работ проекта; - утвержден базовый бюджет проекта; - определен и документирован порядок поступления денежных средств в проект.

проекта Цель процесса: определение порядка обеспечения проекта человеческими ресурсами. Выходы процесса: - определены и документированы роли участников проекта, их функции и полномочия; - определен численный и квалификационный состав команды проекта, а также требования к условиям труда; - персонально определены основные члены команды проекта.
Процесс планирования закупок в проекте Цель процесса: определение порядка и объема обеспечения проекта продукцией и услугами, приобретаемыми у сторонних организаций. Выходы процесса:
а) проведен анализ необходимости закупки продукции и услуг для достижения целей проекта;
б) в случае если по результатам анализа принято решение о целесообразности закупок продукции и/или услуг в проекте, то:
1) определены требования к закупаемой продукции (услугам), в том числе ограничения по стоимости и срокам поставки;
2) определены требования к приемке закупаемой продукции (услугам);
3) запланированы мероприятия по выбору и оценке поставщиков на основе определенных критериев.

информацией в проекте Цель процесса: определение порядка обмена информацией между лицами, участвующими в реализации проекта и заинтересованными в результатах проекта. Выходы процесса: - определены все участники информационного обмена, а также их потребности в информации; - определены методы и средства распространения информации по проекту; - определена процедура разработки, согласования, утверждения, распространения проектных документов; - определены место и правила хранения информации по проекту.
Процесс планирования управления изменениями в проекте Цель процесса: определение порядка работы с изменениями в проекте. Выходы процесса:
а) определен и документирован процесс работы с изменениями в проекте, а именно:
1) выявление изменений;
2) согласование и утверждение изменений;
3) организация учета версий документов и продуктов проекта;
4) доведение информации об изменениях до заинтересованных сторон.

проекта Цель процесса: организация выполнения проекта согласно разработанным планам. Выходы процесса: - выполнены запланированные работы; - получены продукты проекта; - осуществлены изменения согласно принятым в проекте правилам; - выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие действия; - актуализированы документы по управлению проектом.
Процесс контроля исполнения проекта Цель процесса: проверка соответствия процессов и продукта проекта установленным требованиям. Выходы процесса: - документированы результаты регулярной проверки состояния проекта, в частности отклонения от планов, и проанализированы с целью определения причин отклонений; - произведена оценка соответствия продукта проекта требованиям к нему; - сформированы корректирующие и предупреждающие действия по результатам проверки; - отчеты о выполнении работ проекта соответствуют утвержденной системе отчетности по проекту.
Процесс завершения проекта Цель процесса: формальное закрытие проекта. Выходы процесса: - проведена и документально оформлена приемка продукта проекта заказчиком; - проведено закрытие всех договоров по проекту (в случае их наличия); - документировано окончание проекта; - сформирован архив проекта; - команда проекта и основные заинтересованные стороны проинформированы об окончании проекта.

портфелем проектов
Ролевая (организационная) структура управления портфелем проектов может в значительной степени различаться в зависимости от их специфики, но при управлении любым портфелем проектов должны быть определены следующие роли: - комитет управления портфелем проектов - коллегиальный орган, образованный для принятия наиболее важных решений по управлению портфелем проектов; - руководитель портфеля - лицо, ответственное за текущее управление портфелем проектов и отчитывающееся перед комитетом управления портфелем проектов; - офис управления портфелем проектов - организационная структура, предназначенная для административной поддержки руководителя портфеля проектов и комитета управления портфелем проектов

проектов представляет совокупность следующих процессов: а) группа процессов обеспечения управления портфелем: 1) процесс сбора информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов; 2) процесс формализации процедур управления и параметров оценки портфеля проектов;
б) группа процессов формирования портфеля проектов: 1) процесс идентификации компонентов портфеля; 2) процесс оценки компонентов портфеля; 3) процесс расстановки приоритетов; 4) процесс оптимизации и балансировки портфеля проектов; 5) процесс авторизации портфеля проектов;
в) группа процессов мониторинга и контроля портфеля проектов: 1) процесс контроля реализации портфеля проектов; 2) процесс управления изменениями.
Процессы управления портфелем проектов выполняются последовательно, с определенной цикличностью.

(организационная) структура управления программами может в значительной степени различаться в зависимости от их специфики, но в каждой программе должны быть определены следующие роли: - заказчик программы - физическое или юридическое лицо, определяющее цели программы, заинтересованное в получении выгод от реализации программы; - руководитель программы - лицо, осуществляющее управление программой, непосредственно ответственное за достижение целей и выгод программы; - куратор программы - лицо, осуществляющее административную, организационную, финансовую и иную поддержку программы; - руководитель проекта программы - лицо, осуществляющее управление отдельным проектом, входящим в программу, и ответственное за результаты этого проекта

программы и их взаимосвязь

и критерии профессионального соответствия


Стандарт основан на международном стандарте GAPPS — A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers — и фактически представляет собой перевод последнего, выполненный с учетом пожеланий Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии Российской Федерации и дополненный частичным сопоставлением ряда элементов компетенций (Elements of Competency) с разделами более ранних российских отраслевых стандартов (в основном в области управления IT-проектами);

это старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 году и объединяющая в своих рядах свыше 285 тыс. специалистов в области управления проектами из более чем 170 стран мира через отделения (Chapters), действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам (SIGs — Special Interest Groups).
PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами.

Стандарты PMI сгруппированы в рамках библиотеки стандартов по управлению проектами в три категории: базовые стандарты; практические и рамочные стандарты; расширения к стандартам PMI.

от 1996 года и в третьем издании от 2004 года был признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. Третье издание данного стандарта было переведено на 11 языков и выпущено тиражом более чем 2 млн экземпляров по всему миру.

Де-факто, уже со второго издания PMBOK стал международным стандартом по управлению проектами, получившим распространение во всем мире. На русский язык были переведены три последних издания данного стандарта, включая редакцию от 2008 года. В данном стандарте управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта.

Базируясь на тенденциях в развитии практик управления проектами наряду с выпуском новых редакций базового стандарта, PMI с начала 2000-х годов перешла к созданию системы стандартов, охватывающих управление проектами не только на уровне отдельных проектов, но и на уровне программ и портфелей проектов, а также — наиболее важные области управления проектами (управление рисками, расписанием, конфигурацией), специфические категории проектов (строительные и государственные проекты) и общераспространенные методы управления проектами (методики WBS и EVM и т. п.).

Стандарты Project Management Institute (PMI)

основана в 1965 году в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. В настоящее время IPMA объединяет 50 национальных ассоциаций по управлению проектами со всех континентов. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ.
Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB – IPMA Competence Baseline, Version 3.0, описывающий требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA:
1) уровень А — Сертифицированный директор проектов;
2) уровень B — Сертифицированный старший менеджер проектов;
3) уровень С — Сертифицированный менеджер проектов;
4) уровень D — Сертифицированный специалист по управлению проектами.
Первоначально в качестве базы для разработки ICB были взяты национальные стандарты по управлению четырех стран:
— Body of Knowledge of APM (Соединенное Королевство Великобритании и Северной Ирландии; далее — Соединенное Королевство);
— Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцария);
— PM — Kanon, PM — ZERT/GPM (Германия);
— Criteres d`analyse, AFITER (Франция).

46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы: технические, поведенческие и контекстные компетенции.

Каждая национальная ассоциация, входящая в состав IPMA, отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов — National Competence Baseline (NCB), которые затем ратифицируются IPMA.

В России СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (последнее издание НТК 3.0 вышло в 2010 году).

Стандарты International Project Management Association (IPMA)

управления проектами является PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments — Проекты в управляемой окружающей среде).

Первая редакция стандарта PRINCE была разработана в 1989 году CCTA (The Central Computer and Telecommunications Agency), которое позднее было переименовано в OGC (the Office of Government Commerce)

С 15 июня 2010 года OGC вошел в состав новой Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса Кабинета Министров Соединенного Королевства.

PRINCE первоначально базировался на PROMPT — методе управления проектами, разработанном Simpact Systems Ltd в 1975 году. В 1979 году PRINCE был принят CCTA как стандарт, который должен был использоваться во всех правительственных проектах в области информационных систем. После введения PRINCE в 1989 году он заменил PROMPT в рамках правительственных проектов. Следующая редакция стандарта — PRINCE2 — была разработана и опубликована в 1996 году. Его разработка была выполнена консорциумом, объединяющем около 150 европейских организаций

сектора не только в самом Соединенном Королевстве, но и в Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.

Основными особенностями PRINCE2 являются:
— фокус на обоснование проекта с точки зрения бизнеса;
— определенная организационная структура для команды управления проектом;
— продукто-ориентированный подход к планированию проекта;
— акцент на разделение проекта на управляемые и контролируемые стадии;
— гибкость применения в соответствии с уровнем проекта.

Модель сертификации специалистов на основе PRINCE2 включает два уровня квалификации: PRINCE2 Foundation (Базовый) и PRINCE2 Practitioner (Практик). Уровень PRINCE2 Foundation ориентирован на тех специалистов, которые изучили основы и терминологию PRINCE2. PRINCE2 Practitioner — это высший уровень квалификации, которому соответствуют те, кто способен управлять проектами на основе PRINCE2

Стандарты The Office of Government Commerce (OGC)

(PMAJ) — Ассоциация по управлению проектами Японии — была создана в 2005 году в результате слияния Japan Project Management Forum (JPMF — первая ассоциация по управлению проектами Японии, которая была основана в 1997 году в результате осуществления известной Японской проектной промышленной инициативы, реализуемой The Engineering Advancement Association (ENAA) of Japan при сильной поддержке Министерства экономики, торговли и промышленности Японии (METI). В рамках данной инициативы на протяжении четверти века проводились исследования и обучение управлению проектами в Японии) и Project Management Professionals Certification Center (PMCC).

Для изучения возможностей создания нового японского подхода к управлению проектами и квалификационной системы для специалистов по управлению проектами Engineering Advancement Association of Japan (ENAA) — Ассоциация передового инжиниринга — в 1999 году создала комитет по разработке модели для управления инновационными проектами (The Committee for Innovative Project Management Model Development).

К 2001 году данным Комитетом был разработан стандарт по управлению проектами — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях.

предприятием, независимо от того, коммерческое оно или нет, через последовательную цепочку от его миссии через стратегию, которая воплощает миссию, к программам и проектам, которые являются инструментом реализации стратегии. В стандарте делается особый акцент на целостном, гибком и модульном подходе к управлению проектами и программами, ориентированном на создание ценности (Майклом Портером в 1985 году была разработана концепция цепочки ценности), который является более эффективным, чем традиционный подход, фокусирующийся на том, чтобы поставки по проекту были выполнены точно, в рамках плановой стоимости и в соответствии с установленными в начале проекта требованиями к качеству результатов.

Методология Р2М строится на базе «трилеммы», трех основополагающих понятий — сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), — составляющих так называемый треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее.

Стандарт P2M в настоящее время является базовым стандартом PMAJ для управления проектами и программами. На его основе было разработано руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами — Capability Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines).

Стандарты Project Management Association of Japan (PMAJ)

Project Performance Standards (GAPPS) — Международное объединение по разработке Стандартов управления проектами — это волонтерская организация, созданная в 2006 году,

В 2006 году GAPPS разработала свой первый стандарт — A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers (Рамочные Стандарты практической компетентности проектных менеджеров категорий GL1 и GL2). В настоящее время действующей версией данного стандарта является версия 1.7а, выпущенная в октябре 2007 года.

Данный Стандарт ориентирован непосредственно на менеджеров проектов и определяет два уровня квалификации для них:
Global Level 1 (GL1) — «Менеджер проектов»;
Global Level 2 (GL2) — «Менеджер проектов высокой сложности».
Данные уровни соответствуют разным уровням сложности реализованных проектов, по результатам одного из которых и производится оценка компетентности менеджера.

Основная часть указанного выше стандарта GAPPS — это подробное описание шести областей компетенции, соответствующих определенным областям профессиональной деятельности менеджера проекта. Каждая область компетенций содержит от трех до шести элементов, определяющих ключевые требования к работе и описывающих, что именно должно делаться менеджером в данной области. Каждому элементу компетенции стандарт сопоставляет несколько критериев выполнения, подтверждение реализации каждого из которых представляет собой необходимое условие сертификации проектного менеджера.