Nauka o organizacji i przedsiębiorstwie. Struktura społeczna i fizyczna organizacji. (Wyklad 6) презентация

sposób zespolenia jej składników w całość,
uwzględniający wspólny cel i warunki otoczenia”

jednej definicji tego pojęcia, tak w literaturze przedmiotu nie ma jednoznacznej ich typologii. Nie ma też ustalonej liczby kryteriów klasyfikacji struktury organizacyjnej. Według H. Bienioka i J. Rokity do najważniejszych kryteriów podziału należą:
• przeważający rodzaj więzi organizacyjnych – struktury liniowe, funkcjonalne i sztabowe;
• rozpiętość kierowania – struktury płaskie i smukłe;
• zdolność do samoregulacji – struktury mechanistyczne, adaptatywne i inwencyjno- kreatywne;

stabilne (mechanistyczne) i dynamiczne (organiczne);
• stopień sformalizowania – struktury niedoformalizowane i przeformalizowane;
• stopień adekwatności z rzeczywistością – struktury rzeczywiste i nierzeczywiste;
• stopień znajomości stosunków organizacyjnych – struktury świadome i nieświadome;
• stopień zorganizowania organizacji – struktury sprawne i niesprawne.
Należy podkreślić, że struktury wyróżnione według kryteriów przeważającego rodzaju więzi organizacyjnych i rozpiętości kierowania, określane są w literaturze przedmiotu mianem struktur klasycznych

wyróżnienia typów struktur organizacyjnych:
• liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią rozpiętość kierowania i wielkość komórek organizacyjnych – struktury smukłe i płaskie;
• stopień scentralizowania – struktury scentralizowane i zdecentralizowane;
• stopień sformalizowania – struktury sformalizowane i niesformalizowane;
• stopień zróżnicowania części organizacji – struktury proste (zróżnicowane w niewielkim stopniu) i złożone (zawierające stosunkowo dużo różnorodnych elementów);
• ze względu na przyjęte zasady określające relacje między kierownikami i pracownikami wykonawczymi – struktury liniowe, funkcjonalne i liniowo-sztabowe;
• ze względu na zasadę dwuwymiarowego grupowania – strukturę macierzową.
Według Autorki struktury macierzowe zalicza się do szerszej klasy nowoczesnych struktur elastycznych, a ich przeciwieństwem są struktury tradycyjne

– koordynację kierownictwa i podział pracy na drugim szczeblu hierarchii. Zestawienie struktur tej typologii przedstawiono w tab.1.
Tabela 1. Typologia struktur organizacyjnych

Z przedstawionej w tab. 1. typologii wynika, że szczególną rolę odgrywają struktury: funkcjonalne, hybrydowe, dywizjonalne, przedmiotowe i organiczne

więc tworzenie jej struktury organizacyjnej, jest procesem świadomym, rozmyślnym, opartym na z góry określonych wzorcach. Struktura nie jest zwykłą konstrukcją, ona żyje, spełnia określone funkcje wobec organizacji.
Świadomie kształtując strukturę, można wyznaczać funkcje, które powinna pełnić względem organizacji. Funkcji tych w literaturze przedmiotu wskazuje się wiele.

ramach struktury odbywa się proces wpływania na składniki organizacji tak, by ich zachowania były zgodne z celami organizacji i wymogami otoczenia.
• Struktura organizacyjna scala składniki organizacji w integralną całość – integracja ma doprowadzić do swoistej internalizacji celów pracowniczych z celami organizacji.
• Struktura organizacyjna zapewnia równowagę organizacyjną – struktura zapobiega destrukcji organizacji. Reguły organizacyjne, będące składnikiem struktury, zapewnia - ją z jednej strony odejście z organizacji składników zbędnych, zużytych, z drugiej zaś włączenie do organizacji składników niezbędnych.
• Struktura organizacyjna zapewnia synchronizację realizowanych w organizacji procesów – to uporządkowanie procesów realizowanych w organizacji.

złożenia (budowy), jest bardzo ważnym problemem. Oczywiste jest, że organizacje powstają w celu realizacji zadań przekraczających możliwości pojedynczych pracowników. Działania organizacyjne mają przede wszystkim charakter grupowy (zespołowy) i to dzięki temu pojawia się możliwość realizacji takich zadań.
Mary Hatch podaje przykład funkcjonowania NASA jako organizacji, która doprowadziła do wylądowania na księżycu. Zadaniu temu nigdy nie mogłaby podołać jednostka. To był wynik zorganizowanego działania naukowców, inżynierów, astronautów tej organizacji, ale i pracy szerokich rzeszy techników, robotników, konserwatorów oraz pracowników biurowych i menedżerów.

NASA nie byłaby możliwa bez umiejętnej współpracy i koordynacji działań nie tylko wewnątrz, ale i rozszerzeniu tych działań poza organizację. Czyli, nie byłaby możliwa bez dyferencjacji. Termin ten, używany przez teoretyków organizacji, odnoszony powinien być do jego biologicznego znaczenia. „W biologii bowiem dyferencjacja czy różnicowanie to proces, w wynik którego pojawiają się różne funkcje, itp. różne funkcje komórek rośliny czy embrionu. Rozważmy zróżnicowanie komórek składających się na roślinę. Korzenie, łodyga i liście rośliny spełniają różne funkcje podtrzymujące życie: korzenie czerpią składniki odżywcze z gleby, łodyga transportuje je do liści, a w liściach zachodzi fotosynteza dostarczająca roślinie pożywienie i wytwarzająca uwalniany do środowiska tlen. Analogicznie dyferencjację można zaobserwować w czynnościach wykonywanych przez organizację”

coraz trudniejsze. Wystarczy, żeby menedżer produkcji stracił kontakt z menedżerem zaopatrzenia, by w organizacji pojawiły się napięcia w komunikacji i koordynacji. Potrzeba likwidacji tych napięć pociąga za sobą pojawienie się integracji w ramach struktury.
Według M. Hatch powszechnym sposobem na rozwiązanie pojawiającej się potrzeby integracji jest stworzenie grupy kierowniczej. Autorka zauważa jednak, że to z kolei przyczynia się do dalszej dyferencjacji działań organizacji. Uruchamia się „cykl” – wzrost organizacji powoduje potrzebę integracji – to znowu wywołuje kolejny cykl dyferencjacji i integracji. Ważne jest, by ta cykliczność przyczyniała się do realizacji celów organizacji, a nie do chaosu. Zdolność organizacji do dyferencjacji i integracji jest tym, co ją odróżnia od chaosu.

strukturę społeczną definiuje jako „...stosunki między elementami społecznymi, takimi jak ludzie, stanowiska i jednostki organizacyjne…”. Takie pojmowanie społecznej struktury organizacji można jednak łączyć z twórcą teorii biurokracji, M. Weberem. Ten wielki socjolog, już na początku dwudziestego wieku, traktował organizacje jako struktury społeczne. Jego poglądy wywarły istotny wpływ na formowanie się podstaw rozumienia struktur społecznych w teorii organizacji. W jego rozumieniu struktury społeczne (biurokracje) składają się z trzech elementów: hierarchii autorytetu, podziału pracy i mechanizmów koordynacji.

przez H. Fayola. Zasada ta wskazywała, że w organizacji przełożonych umieszcza się od władzy najwyższego szczebla aż do kierowników najniższego szczebla. Z pojęciem tym nieodłącznie związana jest droga służbowa (określająca drogi komunikacji w organizacji) oraz jeszcze inna zasada, jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy człowiek organizacji powinien odpowiadać tylko przed jedną osobą.

Autorytet – potocznie – to ogólnie uznana czyjaś powaga, wpływ, znaczenie. Autorytet formalny jest władzą z mocy prawa. Daje on osobie zajmującej dane stanowisko możliwości wpływania na zachowania ludzi w organizacji. Jest związany ze stanowiskiem, a nie z osobą, która to stanowisko zajmuje. Nic więc dziwnego, że autorytet formalny jest tym rodzajem władzy, który kojarzy się ze strukturą organizacyjną i zarządzaniem. Opiera się na uznaniu legalności dążeń kierowników do wywierania wpływu na innych.

w organizacji. Podział pracy, kolejna cecha struktury społecznej wskazuje jaka jest dystrybucja obowiązków pracowniczych w organizacji.
Już w 1976 r. szkocki ekonomista A. Smith przedstawił podział pracy przy produkcji szpilek (osiemnaście czynności), jako sposób na poprawę produktywności. Zasada podziału czynności, mimo że rewolucja techniczna przyniosła znaczne zautomatyzowanie pracy, nie straciła na swej aktualności.

Według M. Hopeja „niezbędne jest, innymi słowy, zainstalowanie instrumentów zapewniających koncentrację działalności poszczególnych jednostek na osiąganie celów całej organizacji. Dokonuje się to przez koordynację, czyli proces integrowania działalności różnych jednostek”.
Autor do instrumentów koordynacji zalicza polecenia przełożonych, programy oraz samouzgodnienia. Polecenia przełożonych, a w szczególności imienne polecenia kierownika są najbardziej klasycznym sposobem koordynacji w każdej organizacji. Bycie przełożonym daje bowiem formalne kompetencje do rozwiązywania problemów koordynacji. W przypadku wielu problemów, które mają charakter mniej lub bardziej zestandaryzowany, skuteczne mogą być programy. Są one zbiorem ogólnych wytycznych i niejako z góry przedstawiają sposoby koordynacji. Trzecia forma, samouzgodnienia, polega na bezpośrednim uzgadnianiu działań. Samouzgodnienia mogą być inicjowane spontanicznie lub mieć charakter zinstytucjonalizowany

harmonogramy i komunikację poziomą.
Regulaminy i procedury są powszechnie stosowane w procesach pracy. Ułatwiają podejmowanie decyzji i realizację wielu zadań, a przede wszystkim gwarantują, że ich wykonanie będzie uznane za właściwe.
Harmonogramy zwykle określają czas w którym należy zrealizować przewidziane dla danego zadania czynności. Jednym z pierwszych teoretyków i praktyków nauki o organizacji i zarządzaniu, który już pod koniec lat dziewięćdziesiątych dziewiętnastego wieku zaproponował własne rozwiązanie organizatorskie w postaci harmonogramów, usprawniające pracę Huty Bankowej w Dąbrowie Górniczej, był K. Adamiecki. Jego harmonogram jest wykresem graficznym, wyrażającym porządek czynności czy to występujących kolejno, czy też odbywających się jednocześnie, a wykonywanych przez różne organy pracujące jako jedna zbiorowa całość.
Trudno jest współcześnie nie doceniać roli komunikacji w organizacji, jako mechanizmu koordynacji. Poprawna komunikacja między stanowiskami, a jednostkami organizacyjnymi utworzonymi przy podziale pracy decyduje o koordynacji działań organizacji. Komunikacja pionowa, która dominowała w hierarchicznych organizacjach, w większości należących już do minionej epoki, powoli traci swoje podstawowe znaczenie, a coraz istotniejsza staje się komunikacja pozioma. Występuje w działaniu pracowników łącznikowych, komitetów, grup do zadań specjalnych oraz zespołów programowych i kierowniczych

Najważniejsze z tych parametrów zawiera tab. 2.
Tabela 2. Parametry społecznej struktury organizacji

definiują jej strukturę społeczną, tak stosunki między elementami fizycznymi organizacji charakteryzują jej strukturę fizyczną”. Pomimo pewnego zapomnienia o strukturze fizycznej, współcześnie powrócono do badanych zależności, a w szczególności do trzech aspektów tej struktury: geografii organizacji, jej rozkładu przestrzennego oraz architektury i wystroju.

prowadzi swą działalność, gdzie znajdują się budynki jej zarządu, hale produkcyjne, punkty logistyczne, ale także i te miejsca, które określają elementy jej otoczenia (np. budynki klientów). W ten sposób geografię organizacyjną można przedstawiać jako zbiór działań – mapę przestrzenną działalności organizacji.

ale byłoby co najmniej nieracjonalne. Niezbędny staje się ład – rozkład przestrzenny, który oznacza przestrzenne uporządkowanie przedmiotów fizycznych i działań ludzi. Rozkład przestrzenny determinuje i pozwala określić wewnętrzny porządek elementów fizycznych organizacji. Na przykład w odniesieniu do jednego budynku oznacza on przydziały biur i stanowisk pracy oraz funkcjonalne zaplanowanie i rozmieszczenie niezbędnego zaplecza socjalnego, magazynowego czy technicznego.

często przyjmuje się nastawienie, które jest wynikiem wpływu architektury budynku tej organizacji. Na ten aspekt struktury fizycznej składają się: fasada budynku, oświetlenie, otoczenie, ozdoby, wykorzystane barwy i kształty oraz wiele innych szczegółów. Nieumiejętność wkomponowania budynku w otoczenie, brak estetyki ale i zbytni przepych, może sprawiać wrażenie „szkodliwe” dla organizacji, budować zły obraz i wskazywać na działania, które w ogóle nie występują. Nic więc dziwnego, że w wielu organizacjach analizując strukturę fizyczną organizacji, dużą wagę przykłada się do tego aspektu.

modernistycznej) odnosi się do relacji pomiędzy strukturą fizyczną, a interakcją i innymi formami działań w organizacji. Jest to zatem podejście, która odzwierciedla stosunek struktury fizycznej i zachowań organizacyjnych pracowników w określonej przestrzeni. „Podstawowa teza głosi, że ponieważ ludzie nie mogą przenikać przez ściany, ani widzieć przez stropy, ich zachowania kształtuje architektura fizycznego otoczenia ich organizacji”
Najważniejsze wyniki badań dotyczące takiego podejścia:
• Im większa przestrzeń dzieląca ludzi, tym rzadziej będą mieli okazję do wchodzenia w bezpośrednie interakcje, i tym więcej czasu będą im pochłaniać tego rodzaju działania.
• Kontakt osobisty jest nadal lepszy od innych form komunikacji.
• Istnieje negatywny stosunek między dużą odległością, a prawdopodobieństwem wystąpienia interakcji między dwoma pracownikami, zwłaszcza tam, gdzie interakcja wymaga spotkania twarzą w twarz (im większa odległość między stanowiskami pracy dwóch osób, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że będą one dzielić się informacjami lub, że zawrą przyjaźń).
• Odległość fizyczna zwykle dlatego stwarza trudności w zawarciu znajomości, że moc- no od siebie oddaleni potencjalni partnerzy muszą zadawać sobie wiele trudu, aby zaaranżować spotkanie.
• Wspólne zajmowanie pomieszczeń do pracy pobudza do tworzenia i wspomaga pracę zespołową.

utrwala system wartości, pozwalający pracownikom określić swoją tożsamość i charakter tego, co robią. Jest to więc podejście bardzo istotne dla kierowników, którzy nie powinni ignorować znaczenia symboli i wydarzeń o tym charakterze w organizacji, zwłaszcza, że wiele aspektów struktury fizycznej taką funkcję pełni.