Методы принятия управленческих решений презентация

услуга

компания

сотрудник

от внешней среды, дополняя ее
мышление, менталитет (включая правила, законы, неформальные нормы)
управление – стили, методы, инструментарий

о друге, но и, взаимодействуя между собой, воспринимают себя в качестве членов группы (определение А. Баркера )

Группа - реально существующее образование, в котором люди собраны вместе, объединены каким-то общим признаком, разновидностью совместной деятельности или помещены в какие-то идентичные условия, обстоятельства, определенным образом осознают свою принадлежность к этому образованию. (определение Шуванова В.И )

ее членов:

взаимодействие;
обязательные и вспомогательные функции;
сплоченность;
ответственность;
этапы развития группы и идентификация с ней члена группы.

группу, и установить правила, регулирующие ее деятельность.

Притирка. Характеризуется конфликтностью, взаимоотношения, установившиеся на стадии формирования, могут быть разорваны или разрушены. Члены группы прибегают к тактическим маневрам: поискам союзников, обособлению и невмешательству, наложению запрета, угрозам, требованиям быть признанными. Группа попытается разрешить конфликтность путем всеобщего соглашения о том, какой должна быть атмосфера, система ценностей и убеждений в ней.

целей, распределение ролей и правил поведения. Она формирует систему взглядов, от которой зависит эффективность ее работы. В ней может появляться «группомышление». Сотрудник, отказывающийся принять нормы группы, может быть заклеймен как человек с отклонениями или как подрывной элемент в группе.

Работа. Группа успешно выполняет порученную ей работу. Она полностью сложилась и сформировалась.

Завершение. Это стадия развития группы, возможно и без общей работы и цели группы, и может быть связано с другими причинами. Она должна почерпнуть ценные уроки, которые получила по мере выполнения работы, подготовиться к следующему заданию или провести мероприятия по своему расформированию.

группе

1. председатель/координатор

2. создатель/лидер команды

3. основатель/новатор или творчески мыслящий человек

4. наставник-оценщик/критически мыслящий человек

5. человек компании/человек, реализующий замыслы

6. человек команды/строитель команды

7. доводчик/человек, тщательно проверяющий все детали и имеющий, так сказать, «противные» способности

8. исследователь ресурсов/сотрудник, ведущий поиск внешних ресурсов

9. эксперт

шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера, рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.
Объектом управленческого решения являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.

решений;
- правомерность;
- непротиворечивость;
- своевременность;
- обеспеченность ресурсами;
- ясность и лаконичность.

общие направления развития организации и его долгосрочные цели; тактические (конкретные методы достижения целей).
По масштабам: глобальные - охватывают всю организацию в целом; локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.
По продолжительности периода реализации: долгосрочные (более 5 лет); среднесрочные (от 1 года до 5 лет); краткосрочные (менее 1 года).
По направленности воздействия: внешние, внутренние.

для исполнения; рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения; ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.
По функциональному назначению: регулирующие - определяют метод выполнения действий; координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы; контролирующие - направлены на оценку результатов.
По широте охвата: общие - на всю компанию; специальные - на отдельные вопросы.

принимаются в новых необычных условиях.
По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.
По способам принятия: интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты; адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом; рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.
1. Формирование цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.
2. Анализ и поиск решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают: стандартные (для их решения необходим инструкции и руководства); жестко структурированные - решение - применение экономико-математические модели; слабо структурированные - решение - произвести системный анализ; неструктурированные (новые) - решение - экспертные оценки и мнения.
Методы выявления причин возникновения проблем: выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы; выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала.
Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы необходимо:
1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;
2) сформировать критериальную базу, чтобы ответить на следующие вопросы: является ли альтернатива допустимой; является ли альтернатива удовлетворительной, является ли альтернатива оптимальной; какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;
3) осуществить выбор с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".
4. Воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными.
5. Реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий.
Разработка управленческих решений - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив. Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте - представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения.

представление сложной  проблемы,  как  совокупности  простых вопросов;
2. Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь.
3.Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи,  рассматриваются, оцениваются, сравниваются;
4.Метод  Делфи - экспертам, которые  не знают друг друга даются вопросы,  связанные с  решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства.   Этот  процесс повторяется до тех пор,  пока все эксперты не придут к одному мнению,  либо перейдут  к  тому,  что  выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;
5.Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;
6.Линейное программирование;
7.Имитационное моделирование;
8.Метод теории вероятности;
9.Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности;
10.Метод аналогий - поиск возможных  решений  проблем на основе заимствования из других объектов управления.

управленческого решения создаются еще на стадиях его подготовки и принятия. В решении должно быть предусмотрено: кто, где, когда и каким образом выполняет ту или иную задачу. Это создает необходимые организационные предпосылки для реализации решения.
Реализация решения требует разработки организационного плана, для достижения цели решения. Весь объем работ расчленяется по объектам, задачам и интервалу времени. Для выполнения каждой группы работ привлекаются исполнители соответствующей квалификации и в нужном количестве. Особое внимание уделяется подбору руководителей работ.
После разработки организационного плана работа доводится до исполнителей. Им разъясняют смысл и значение принятого решения, его возможные результаты. Для выполнения решения требуется обучение новым методам работы.

обнаружение отклонений от заданной программы, слабых мест, нераспорядительности и оперативное их устранение, приведение процесса реализации решения к норме, а также и в их предупреждении. Эффективный контроль невозможен без учета работы по реализации решений. Используются все виды учета: статистический, бухгалтерский, оперативный. Хорошо налаженный контроль представляет собой ту обратную связь в системе управления, без которой немыслим нормальный процесс регулирования, своевременного устранения возникающих трудностей, узких мест.
В ходе контроля может выявиться необходимость внесения корректив, или принять новое решение (руководитель должен внести изменения). Корректировка решения не обязательно связана с возникновением неблагоприятной ситуации. В ходе реализации решения могут открываться новые, непредвиденные возможности по улучшению результатов, что также требует внесения коррективов.
Контроль — одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей организации, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Основные средства осуществления предварительного контроля – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется в трех областях по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
2. Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом являются подчиненные сотрудники.
3. Заключительный контроль. Он основывается на обратной связи. Управляющие системы в организации имеют разомкнутую обратную связь, т.е. руководящий работник являющийся по отношению к системе внешним элементом может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы и характер ее работы.

основная причина необходимости контроля, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению.
Существуют следующие факторы неопределенности:
- временной интервал между принятием и реализацией решения - между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации;
- персонал организации. Исполнители принятых решений — люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть: неэффективным взаимодействие между различными подразделениями внутри организации, недостаточно правильно понято задание, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент.

контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие обратной связи - причина краха многих организаций.
Если принятое решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.
3) Поддержание успеха. Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, можно определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.

- Выбор концепции контроля.
- Определение цели контроля.
- Определение объектов контроля. (При планировании контрольных мероприятий необходимо определить направленность контрольных мероприятий. В качестве объектов контроля могут выступать потенциалы, методы, результаты, промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия).
- Определение контролируемых норм. В их качестве выступают объекты должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные и сравнительные нормы, цели, задачи, виды деятельности предприятия.
- Определение субъектов контроля. Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию “зависимости от процесса”.
- Определение методов контроля.

важный вид деятельности менеджеров, единовременный акт выбора одного из возможных вариантов действий по достижению целей организации.
Необходимость принятия решений - организации под влиянием внешней среды вынуждены адаптироваться к изменяющимся условиям функционирования с помощью обратных связей – информации о состоянии объекта управления, представленной в виде отклонений параметров объекта управления от целей, называемых проблемой.
Проблема (греч. задача) – в процессах управления есть противоречие целей и ситуации, разрешение которого определяет изменение ситуации в направлении принятой цели. Под ситуацией понимают состояние объекта управления относительно выбранной цели.
Цель субъекта – есть желаемое состояние объекта управления. Содержание цели зависит от реальных возможностей субъекта управления и приемлемых ресурсов для ее достижения.

совокупность целей организации (стратегических, тактических, оперативных) и информации, поступающей в виде обратной связи о состоянии объекта управления (анализ ситуации).



Исходными моментами управленческого процесса являются: целевая функция (цель) и отклонения (проблемы), а задачей управления является устранение этого отклонения через принятие управленческого решения, определяемого как нахождение связей между существующим состоянием объекта управления (ситуацией) и желаемым (целью), т.е. задачей управления является ликвидация противоречия, возникающего между фактическим состоянием и желаемым состоянием, описываемым целью объекта управления.

организацией, своеобразный центр, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. От решений руководителей, зависят реальные возможности достижения целей организацией, ее эффективное функционирование.
Принимаемые деловые решения, направленны на достижение целей организации, подразделяются на: экспертные и управленческие.
Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются лицами (экспертами, аналитиками, консультантами), не имеющими полномочий, связанных с управлением организацией.
Управленческие решения принимаются линейными руководителями (лицами, принимающими решения (ЛПР)).
Управленческие решения – это выбор из множества наиболее предпочтительного варианта действий (альтернативы). Под решением понимается: элемент множества возможных альтернатив; нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления; устные или письменные распоряжения о необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса; регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели; нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.); реакция на раздражитель.

считал, что управленческое решение синонимично полному процессу управления, т.к. в большинстве своем принятие решения – это «вторая натура» профессиональных менеджеров. Все их действия направлены на достижение поставленных целей; их мыслительные процессы являются целеустремленными и вполне рациональными; принимая решение и затем приступая к его реализации, менеджеры проходят через серию интегрированных действий, в процессах принятия управленческого решения.
Высокая значимость решений предопределяется тем, что управленческие решения оказывают влияние на все функции менеджмента в любой организации; показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений. Управленческое поведение может быть объяснено именно в контексте управленческого решения, т.к. подлинная сущность менеджмента проявляется в успехе принятых решений по прошествии определенного промежутка времени.

управления во времени и пространстве, принято называть функционированием системы.
Роль управленческого решения заключается, во-первых, в изменении состояния системы в направлении достижения цели, а, во-вторых, может сводиться к изменению самой цели, если она была некорректно поставлена и все действия (альтернативы) не приводят к ее достижению.
Альтернативой в процессе принятия решений называют способ действий или стратегию по достижению цели.
«Альтернатива» (фр. alternative, лат. alter – один из двух) означает необходимость выбора одного из двух или нескольких возможных решений, направлений, нужных вариантов и т. п.
Способы действий – это способы использования ресурсов, поэтому возможности ЛПР всегда ограничены возможностью использования ресурсов.
Каждая альтернатива может быть охарактеризована величиной затрат ресурсов; возможными последствиями исхода, вероятностью достижения цели, которые являются прогнозными характеристиками. Поэтому процесс принятия решения всегда сопряжен с неопределенностью, риском, неясностью.

или приемлемой, удовлетворительной альтернативы, т. е. определенные действия над множеством альтернатив, в результате которых получается подмножество допустимых (возможных) альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. Далее допустимые (возможные) альтернативы, вернее их результаты (исходы, последствия), сравнивают по принятым критериям эффективности, которые являются чаще всего математическим выражением цели и определяют степень достижения цели для каждой отобранной альтернативы. Альтернатива, достигшая экстремума этого критерия, называется оптимальной.
Альтернативы, удовлетворяющие требованиям, называют возможными или допустимыми, а альтернативу, достигающую экстремума критерия, называют оптимальной стратегией.
В качестве ограничений выступают затраты, способы использования ресурсов на осуществление альтернативы. Кроме затрат ресурсов, каждая альтернатива характеризуется определенным исходом и вероятностью достижения цели.
Критерий (от греч. criterion – средство для суждения; признак, на основании которого производится оценка; мерило, суждение) – это способ описания альтернативных вариантов решений, способ выражения различий между ними (альтернативами) с точки зрения предпочтений ЛПР. Поэтому критериями называют показатели, характеризующие общую ценность решений таким образом, что у ЛПР имеется стремление получить по ним наиболее предпочтительные оценки.

адекватность оценки достижения цели решения);
- операциональность (наличие у критерия четкой, однозначной формулировки);
- декомпозируемость (возможность структуризации системы критериев);
- достаточность (отсутствие избыточности);
- минимальность (набор критериев должен быть минимально необходимым для осуществления оценки);
- измеримость (каждый критерий должен давать количественную или качественную оценку степени достижения цели).
Наиболее удобны для анализа альтернативы, в которых мерилом эффективности является единственный количественный критерий (доход, прибыль, издержки и т.д.). Единственный критерий для оценки альтернатив, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих альтернативы, называют векторным критерием. Задачи оценки эффективности решений одновременно по нескольким критериям называют многокритериальными.

динамического и внутренне взаимосвязанного процесса, состоящего из функций принятия решений

анализ ситуации.
Принятие решений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл заканчивается, когда выполнена задача, послужившая началом данного цикла.
Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности.
Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения.
Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятельности организаций, позволяющий превзойти текущие цели.

привлекла внимание менеджера, требуется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой.
Поиск альтернатив - заключается в исследовании внешней и внутренней среды организации с целью получения необходимой информации, использующейся затем для выработки перечня (набора) альтернативных решений, которые, как представляется на данном этапе принятия решений, могут привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.

ресурсами организации.
К основным ограничениям относятся законы и нормативные акты, конкуренция, ценообразование на сырье и материалы, недостаток финансовых ресурсов, низкая компетенция персонала, потребности в технологиях и инновациях, сужение полномочий нижестоящих менеджеров в принятии управленческих решений.
Критерии принятия решений – это есть стандарты, по которым необходимо оценивать альтернативы.
Сравнение и оценка имеющихся альтернатив. Производится сравнение и оценка имеющихся вариантов действий с использованием соответствующих методов и критериев.

альтернативу из ряда вариантов, т.е. он принимает решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степе-ни соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов.
Внедрение решения (реализация принятого решения). Решение переводится из плоскости абстрактных умозаключений в плоскость профессиональной реальности. На стадии реализации решений менеджерам необходимы прежде всего управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Процесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, а его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия.
Сопровождение и контроль. Последующий анализ и контроль позволяют убедиться в том, что принятое решение действительно приведет к исходу (результату), удовлетворяющему тем задачам менеджмента, которые привели к началу процесса принятия решения.

каких-либо явлений, процессов или систем объектов путем построения и изучения их моделей, исследование моделей для определения или уточнения характера и рационализации способов построения вновь конструируемых систем и объектов». Модели-рование предоставляет возможность изучения объекта не непосредственно, а через рассмотрение другого, подобного ему и более доступного объекта – его модели.
Модель (от лат. modulus – образец, изображение, образ) – это создаваемое человеком подобие реального объекта. Наиболее широко моделирование используют в технике, в автомобилестроении, в авиации, в космосе, в геодезии, в архитектуре и др.
Основные свойства моделей состоят в следующем: во-первых, модель должна быть подобна исследуемому объекту, а во-вторых, модель должна быть проще изучаемого объекта, чтобы оказалось возможным ее изучение. Основное назначение модели заключается в возможности проведения с моделью экспериментов, анализа и изучения, которые невозможны с самим исследуемым объектом.
Необходимость моделирования обусловлена сложностью организационных ситуаций, невозможностью экспериментирования с реальными объектами и ориентацией управления на будущее (анализ последствий выбираемых альтернатив).

создать физическую модель объекта управления крайне сложно, а чаще всего просто невозможно; для оценки решений можно использовать не прямые аналоги – образцы исходного объекта, а описания, схемы, расчетные математические соотношения, которые аналитически, с помощью формул, связывают между собой его характеристики. Подобный подход ничем не отличается от традиционного моделирования, однако в качестве модели в этом случае выступает не физический аналог исходного объекта, а система математических соотношений.
Соотношения, устанавливающие взаимосвязь между характеристиками объекта управления и показателями эффективности (критериями), называют математическими моделями. Математическая модель – это приближённое описание какого-либо класса явлений внешнего мира, выраженное с помощью математической символики. Возможность применения и создания математических моделей для принятия управленческих решений во многом обусловлена тем, что большинство решений, как правило, можно связать с набором определенных количественно измеримых величин, характеризующих как сам объект управления, так и внешнюю среду. Количественно измеримые величины и характеристики, с помощью которых ЛПР, может осуществлять управление, называют управляемыми переменными или переменными решения. Факторы, влиять на которые или изменять которые лицо, принимающее решение, не в состоянии (параметры внешней среды, некоторые параметры самого объекта управления), называют неуправляемыми переменными или параметрами (ограничениями).

задачи: оценивать те или иные решения, проводить исследования «что будет, если...» и др. Большой интерес представляют задачи, связанные с отысканием наилучшего из возможных решений, которые называют задачами оптимизации.
Для оценки количественного влияния управляемых переменных на критерий необходимо либо иметь, либо создать математическую модель объекта управления, т.е. получить аналитические соотношения (формулы). Если критерий оптимальности обозначить через Z, а переменные решения – через {х1, x2, …, xn}, то взаимосвязь между критерием и управляемыми переменными можно символически представить как некую функцию


которую в задачах оптимизации принято называть целевой функцией. Такие модели называют моделями принятия решения.

линейного и математического программирования, теории очередей (массового обслуживания), запасов и др.
Модели принятия решений должны содержать основные элементы самого процесса, такие как цель, альтернативы, состояние внешней среды, временной аспект. Классификация моделей принятия решений строится на основе прояв-ления вышеназванных элементов модели.
Наглядным способом структурирования и представления проблем принятия решений при неопределенных ожиданиях является основная модель теории принятия решений. Существенными элементами этой модели являются матрица результатов и целевая функция.
В матрице результатов в подлежащем представлены оцениваемые альтернативы действий (А1, А2, ..., АА), а в сказуемом – состояния внешней среды (S1, S2, ..., SS), которые ЛПР рассматривает как возможные, причем каждому из них в соответствие ставятся показатели вероятности наступления этого состояния (w(S1), ..., w(Ss)). Элементами матрицы являются результаты, причем Eas (а = 1, 2, ..., A; s = 1, 2, ..., S) означает результат, который будет достигнут, если будет выбрана альтернатива Аа и наступит состояние внешней среды Ss.

альтернативы действий (АА);
- результаты (Eas);
- состояние внешней среды (с учетом вероятности ее воздействия на результаты решения) (SS, w(Ss));
- целевая функция ЛПР (Z,F).
Организационные мероприятия, направленные на управление процессом принятия решений, осуществляются вышестоящим подразделением путем воздействия на определенные детерминанты решения. Различают первичные и вторичные детерминанты (факторы) принятия решения. При составлении перечня первичных детерминант основываются непосредственно на элементах модели принятия решений. Поведение ЛПР в ситуации выбора зависит: от типа модели (EM); от количества альтернатив, которые охвачены моделью (АА); от целевых показателей (величин), в соответствии с которыми оцениваются альтернативы (Eas); от показателей вероятности, поставленных в модели в соответствие наступлению определенных состояний внешней среды (w(SS)); от его целевой функции (ZF); от функции прогнозирования ЛПР (PF); от информационной структуры ЛПР (IS).

в соответствие состояниям внешней среды при альтернативных информационных структурах (IS); она показывает, каким образом информация трансформируется в (субъективную) вероятностную оценку.
Детерминанта решения «вероятностная оценка наступления состояний внешней среды» (w(SS)) в свою очередь определяется детерминантами «информационная структура» (IS) и «функция прогнозирования» (PF).
Вторичные детерминанты решения . Первая группа вторичных детерминант характеризует (субъективные) качества ЛПР, вторая описывает объективные ограничения внешней среды, в рамках которой действует ЛПР.

(поиск альтернатив, конструирование и решение конкретной модели принятия решений) определяется:
- структурой его потребностей;
- ожиданиями по поводу возможности подобного поведения способствовать удовлетворению его потребностей.
Структура потребностей характеризуется видами отдельных потребностей (потребности в материальных благах, социальных контактах, признании и власти) и «силой» этих потребностей.
Мотивация индивидуума зависит от оценки им собственной квалификации, принципиального отношения к будущему и состояния внешней среды. Эти детерминанты могут воздействовать как на структуру потребностей, так и на структуру ожиданий результатов.

навыки». Хотя знания и навыки ЛПР влияют на его мотивацию, целесообразно рассматривать их как вторичные детерминанты. Даже если два индивида обладают одинаковой степенью мотивации, они могут принять различные решения вследствие различий в их умении получать и обрабатывать информацию.
Знания особенно ярко характеризуются знанием фактов, теорий и моделей принятия решений. Познавательные способности характеризуются креативностью и умением собирать, накапливать и логически последовательно обрабатывать информацию. Под социальными навыками понимаются, например, умение выражать свои чувства, мотивировать сотрудников и руководить ими, участвовать в кооперации, завоевывать симпатию. Физические навыки характеризуются умением работать с предметами и средствами труда.

ли это отношение оптимистичным или пессимистичным, будут различаться вероятностные оценки последствий оцениваемых альтернатив, которые ЛПР делает на основе имеющейся у него информации.
Ключевая проблема организации состоит в том, чтобы таким образом управлять взаимосвязанными объектными, организационными и коммуникационными решениями сотрудников, чтобы достигнуть цели организации.
О зависимости первичных детерминант от вторичных. Мотивация ЛПР, как правило, оказывает воздействие не только на его целевую функцию, но и на значения всех первичных детерминант решения. Повышение уровня мотивации, направленной на выполнение работы, приводит к новым качествам управленческого решения. Эти уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих свободу действий ЛПР.

ЛПР стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы;
2) ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия;
3) известны критерии оценки альтернатив. ЛПР выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;
4) ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.
Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Нормативная модель наиболее адекватна запрограммированным решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятность исходов.

и объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме.
Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.
Предположения, на которых основывается дескриптивная модель:
1) цели решения, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях;
2) рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий;
3) границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями;
4) менеджеры довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями, из-за ограниченности имеющейся у них информации и нечеткости критериев максимизации.
Дескриптивная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.

(J.March), Р. Кайертом (R. Cyert), в научных работах которых доказывается, что в организациях менеджеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях – неформальных альянсах между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблем.
Данная модель используется для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать.
Создание коалиции менеджеров необходимо по двум причинам: цели не ясны и не совместимы и менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем; менеджеры не обладают достаточным временем, средствами и интеллектуальными возможностями для идентификации проблемы. Поэтому создание коалиции способствует выработке решений, которые поддерживаются всеми заинтересованными сторонами.
При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное, а не как максимальный уровень достижения цели. Т.к. все менеджеры озабочены текущими проблемами и их быстрым решением, т.е. по определению Р. Кайерта и Дж. Марча, они занимаются проблемно ориентированным поиском, который означает, что менеджеры ищут решение, способное быстро нейтрализовать проблему.

зависимости от набора некоторых классификационных признаков. Задача классификации позволяет выделить для группы однородных задач наиболее эффективные методы их решения, в частности оптимальные методы принятия решений в различных управленческих и производственных задачах.
Сама процедура классификации сводится к ограничению выбора для конкретной задачи. Для этого используется ряд классификационных признаков. Существует несколько различных подходов к классификации задач принятия решений (ЗПР), использующих различный набор классификационных признаков.
Большинство из них опираются на следующие факторы группировки: характер субъекта (ЛПР), содержание ЗПР, количество целей, влияние времени, значимость решений и др. Каждый из классификационных признаков включает несколько вложенных параметров кластеризации ЗПР.

экономической системы и развитии проблемной ситуации ПС, задачи ПР разбиваются на:
• задачи, решаемые в условиях полной определенности, когда известны все составляющие и характеристики ПС. Здесь понятие определенности характеризуется полнотой и достоверностью информации для принятия решений. Цели и ограничения определяются в виде целевых функций и неравенств. Функция предпочтения обычно совпадает с целевой функцией f, т.е. П = f, если цель одна. Если целей несколько, то f функционально зависима от целевых функций. Возможно построение формальной математической модели метода оптимизации. К таким задачам относятся: задачи размещения ресурсов, назначения работ, управления запасами, транспортные и др.;
• задачи, решаемые в условиях вероятностной определенности (риска). Обычно это стохастические задачи, когда известны лишь статистические данные о факторах, влияющих на выработку решений. Решение формируется на базе теории статистических решений. Здесь некоторая полнота учитывается вероятными характеристиками некоторых событий. Обобщенным критерием оптимального решения здесь является средний риск, поэтому он называется задачами ПР в условиях риска для простейших случаев технических и экономических систем.
• задачи, решаемые в условиях неопределенности, когда отсутствует полная информация о факторах и характеристика ПС или информация характеризует ситуацию с некоторой степенью нечеткости, размытости. Наиболее типичны для задач управления в экономических системах. Характерны большая неполнота информации, малая достоверность, сложные взаимосвязи между факторами. Основную роль в принятии решений здесь играют не формальные методы, а ЛПР, работающее в связке с системой поддержки принятия решений;
• задачи, решаемые в условиях стратегической неопределенности, с активным противодействием внешней или внутренней структуры экономической системы. То есть в таких задачах необходимо учитывать влияние на исход решения лиц, преследующих противоположные общесистемным или неизвестные цели.

когда решения формирует и принимает отдельный субъект — лицо, принимающее решение (руководитель, главный специалист или др.), наделенное полномочиями и ресурсами для принятия решений в соответствующей сфере и на соответствующем этапе процесса управления;
• задачи группового выбора, когда в качестве ЛПР участвует группа менеджеров или консультантов-специалистов по конкретным проблемам.

на основе априорных данных;
• задач, решаемых на основе апостериорных данных.
Задачи первого типа характерны для вполне определенных проблемных ситуаций, так как для их решения используется достоверная (априорная), точная, заранее известная информация.
В условиях неопределенности априорной информации недостаточно, поэтому для ее пополнения необходимо доопределить исходную ситуацию проведением эксперимента, который и дает апостериорную информацию.

на:
• однокритериальные задачи (скалярные задачи), в которых сформулирована только одна цель (критерий), относительно которой решается задача;
• многокритериальные задачи (векторные), в которых в качестве цели решения выступает несколько критериев, достижение которых для эффективного решения задачи должно быть одновременным.

задачи, в которых время принятия решения не играет большой роли;
• динамические задачи, эффективность решения которых зависит от времени, выделяемого (имеющегося) на решение. В свою очередь, динамические задачи можно разделить по длительности воздействия времени на:
- долгосрочные, рассчитанные на весь период существования проблемы;
- среднесрочные, которые должны осуществиться в недалеком будущем;
- краткосрочные, которые выполняются в течение короткого периода времени.

зависимости между факторами ПС определены количественно;
• неструктурированные задачи, в которых невозможно задать количественные зависимости между факторами (признаками) в описании задачи;
• слабоструктурированные, т. е. смешанные задачи с количественно и качественно определенными признаками.

определены в виде скалярного или векторного числового значения;
• цели определяются единственной, четко выраженной целевой функцией;
• можно построить четкий алгоритм решения. На практике руководителю высшего уровня почти всегда приходится иметь дело со слабоструктурированными или неструктурированными задачами принятия решений, а именно такие возникают в практике менеджмента стратегическими процессами в экономических системах.

направления развития организации;
• текущие (тактические), которые предусматривают достижение более частных целей;
• оперативные (регулировочные), направленные на восстановление изменение) пропорций, устранение отклонений в функционировании организации и отдельных ее частей и т. п.

задач исследования и оценки показателей, диагностирующих уровень кризисного состояния предприятия;
• перспективные, решающие задачи устранения причин возникновения проблем;
• текущие, решающие задачи текущего управления;
• прогнозные, решающие задачи прогнозирования развития проблемной ситуации.

систему;
• локальные — отдельных подразделений организации (цехов, участков, производств, отделов, служб);
• тематические, относящиеся к конкретным функциям управления.

Директивные решения принимаются на высшем уровне управления фирмой и являются обязательными для исполнения.
Нормативные, принимаемые на всех уровнях управления организацией, оформляются в виде приказов, распоряжений. Они не содержат альтернативы.
Косвенные решения носят стимулирующий характер и способствуют изменениям в работе фирмы при помощи совершенствования инструментального обеспечения управления — экономических, финансовых, правовых, социальных и других рычагов.

цели, решение конкретной задачи, совокупность приемов или операций практического и теоретического познания действительности».
Методы конкретизируются в методике, где описываются конкретные приемы, средства, например, для получения и обработки информации по решаемой проблеме. Методология как «учение о методах познания и преобразования действительности» выделяет четыре метода: сравнение, анализ, синтез и абстрагирование.
Сравнение – установление различия и сходства исследуемых проблем, факторов, ограничений, альтернатив и др.
Анализ – мысленное разложение общего на части (объекта на составляющие элементы).
Синтез – мысленное объединение в единое целое выделенных, анализируемых элементов.
Абстрагирование – выделение существенных элементов в анализируемом объекте.

приемы принятия управленческих решений.
Методы принятия управленческих решений являются регламентируемыми действиями и способами по решению управленческих задач выбора альтернатив.
Системный подход позволяет сформулировать состав подпроцессов (этапов) поиска решения и путем установления отношений следования между этапами выстроить так называемую системную последовательность принятия решений.
В общем виде данная последовательность включает этапы анализа (диагностики), целевыявления и проектирования (поиска средств достижения целей), реализации и оценки результатов и применима для принятия решений в разных и сложных системах управления.

использование так называемой «хорошей идеи», которая в сущности является проявлением интуиции. Её называют управленческим «ноу-хау». В этом случае не всегда четко формулируется проблема. Однако не редко на основе интуиции приходит молниеносное видение проблемы и способы ее решения.
Для стимулирования творческой фантазии применяются определенные групповые методы, которые оказывают помощь в выявлении, осознании и определении проблемы. На этой стадии исключается оценка, сопоставление и анализ, и создается ситуация для возможно большего числа альтернативных идей по решению проблемы. При этом отсеиваются нерациональные идеи, сокращаются ограничения, возникающие при решении проблемы, стимулируется желание творческого мышления.

зрения организации - это самый простой метод, так как он не требует специальной организации. Метод предполагает перечисление всех возможных вариантов решения проблемы без попытки упо­рядочить или строго организовать этот процесс.
Этот метод связан с неисследованностью, высоким уровнем новизны проблемы или с недостаточным уровнем профессионализма принимающего решение (небольшой опыт работы, отсутствие знания, экспертных методов разработки и принятия управленческих решений).

ставится какая-то совершенно конкретная проблема и не изыскивается ее немедленное наиболее эффективное решение, а темой дискуссии сначала является гораздо более широкая проблема, образующая как бы основу, исходный материал для конкретной проблемы, которая участникам заранее не сообщается. Участники дискуссии рассматривают эту более ши­рокую проблему со своих технических, экономических, социальных и прочих моментов, не подозревая при этом, на что конкретно на­правлена дискуссия. Постепенно руководитель обсуждения конкре­тизирует и сужает проблему, пока не изыскивается оптимальное ре­шение целевой проблемы.
Метод Гордона применяется с целью уменьшения привычных идей и устоявшихся представлений.

руководитель, прежде чем при­нять решение, должен посоветоваться с как можно большим числом компетентных лиц.
Выбор компетентных лиц - немаловажный вопрос с точки зрения как их численности, так и персонального состава.
С одной стороны, необ­ходимо достигнуть возможной полноты выяснения существа дела, кото­рая всегда связана с расширением круга участников обсуждения, с другой стороны, деловитость требует минимального количества участников.

году американским психологом Алексом Осборном. В нем привлекательна не только простота проведения процедуры, но и ее высокая эффективность. Применяется во всех сферах деятельности. С его помощью решаются как масштабные, так и узкие конкретные задачи. Это могут быть задачи управления, технологии; задачи научного и практического характера; поиск вариантов решений управленческих задач и т.д.
Метод предназначен для активизации поиска различных вариантов решения и выбора из них наилучшего, и применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени.
Метод базируется на психологических и педагогических закономерностях коллективной деятельности. В обычных условиях творческая активность человека сдерживается разнообразными барьерами - психологическими, коммуникативными, социальными, педагогическими и т.д. Чисто психологически человек ощущает болезнь перед публичной критикой, иронией, насмешками, испытывает давление авторитетов и боясь допустить ошибки, оказывается в положении реки, сдерживаемой дамбой. Участие в мозговой атаки позволяет высвободить творческую энергию, приобщиться к активному поиску решения проблемы, т.е. как бы «уберечь дамбу». Мозговой штурм является свободной формой дискуссии, обеспечивающей процесс генерирования идей без их анализа и обсуждения участниками. Применяется в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема или требуется найти новое, нетривиальное решение. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных идей. Метод основывается на гипотезе, что среди большого числа выдвигаемых идей есть, по меньшей мере, несколько ценных.

группы. Наиболее продуктивна группа из 8-15 человек, в которую подбирают не только специалистов в области решаемой проблемы, но и людей, обладающих знаниями в других отраслях, что способствует более широкому обзору проблемы и разнообразных альтернатив. Желательно, чтобы группа состояла из одного ранга людей. Они должны быть эрудированы, склонны к фантазии, но при этом ясно представлять суть стоящей перед ними задачи, при этом не должны быть лично или коллективно заинтересованы в определенном варианте решения проблемы.
2. Составление проблемной записки. Группа составляет записку, содержащую краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения, описание вероятных последствий возникшей проблемы и перечень возможных альтернатив ее решения.
3. Генерация идей. Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем выше вероятность появления ценной идеи. Продолжительность этапа 20```90 мин, в зависимости от количества и активности участников. Высказывания записываются на магнитофон, чтобы не пропустить и систематизировать предложения. Мозговой штурм эффективней, если члены группы генерируют идеи независимо.

предложения, объединяет их в группы и упорядочивает их от более общих к частным. Составляется перечень групп идей, выражающих общие принципы, подходы к решению творческой задачи. Обычно выбираются те идеи, которые с точки зрения экспертов, стоит реализовывать.
Таких идей, как правило, не более 10 \% от предложенных. Чтобы ценная идея могла быть реализована, группу должен возглавлять руководитель, имеющий необходимые полномочия. Он необходим для того, чтобы положительная оценка той или иной идеи имела под собой реальную почву для её реализации.
5. Деструкция  идеи, то есть оценка идей на их практическую реализуемость. На этом этапе работа экспертов-аналитиков направлена на всестороннее рассмотрение возможных препятствий к реализации выдвинутых идей. Далее из общего количества наработанных идей отбирают наиболее оригинальные и рациональные, а потом выбирается оптимальная идея, с учетом специфики творческой задачи, диагностики ситуации и анализа проблемы, прогнозирования возможных трудностей.
6. Составление окончательного списка годных к реализации идей - вносятся только те идеи, которые не были отвергнуты вследствие критических замечаний, а также контридеи.

выдвижения идей запрещается их критика (неодобри­тельные замечания, иронические реплики и т.п.);
– нежелательно неявное высмеивание чьей-либо идеи или, наоборот, чрезмерное покровительство ей;
– важно не показывать, что идея не имеет ценности, игнорируя чей-либо вклад или демонстрируя критичное отношение не­ вербальными жестами и мимикой (пожимая плечами, поднимая брови, скептически ухмыляясь и т.п.).    
2. Поощрение предлагаемых идей:
– одобряются внешне и принимаются все высказанные идеи, при­чем предпочтение оказывается не систематическому логическо­му мышлению, а озарениям, необузданной и безграничной фан­тазии в самых разных направлениях;
– предпочтение отдается количеству высказанных идей, а не их каче­ству;
– идеи высказываются короткими предложениями.
3. Равноправие участников мозгового штурма:
– чтобы иметь стимул выдвигать свои идеи, каждый участник должен знать, что его предложение будет услышано и рассмот­рено;
– чтобы предотвратить доминирование одного или двух членов группы, целесообразно установить систему, при которой каждый участник штурма может высказать свое предложение в порядке очереди, это позволит привлечь к генерированию идей всех участ­ников;
– если у кого-то из участников нет идеи или предложения, об этом нужно сразу же заявить, и никто не должен эту ситуацию ком­ментировать и выяснять, по какой причине обучаемый не может внести предложение;
– в случае возникновения ситуации, когда все предложения ис­черпаны, руководитель штурма может простимулировать груп­пу дополнительно с помощью каких-либо рекомендаций или инициатив.

существует запрет на введение каких-либо ог­раничений;
– любая предложенная идея (даже если она не относится к обсуж­даемой проблеме) стоит внимания участников и рассмотрения, так как может вызвать ассоциации у кого-либо из членов группы и привести к рождению новой идеи;
– высказанные ранее идеи любой участник штурма может разви­вать, комбинировать, получать от них новые ассоциативные ком­бинации;
– идеи могут высказываться без обоснования;
– допускается выдвижение заведомо нереальных, фантастических, шутливых идей.
5. Творческая атмосфера на «игровой поляне»:
– между участниками поддерживаются демок­ратические и дружественные отношения;
– создается и поддерживается такая обстановка, в которой допус­тимы шутка, каламбур и смех;
– руководитель поддерживает атмосферу мак­симального психологического комфорта: улыбается, одобряет, поддерживает, восхищается, комплиментирует.
6. Обязательная фиксация всех высказанных идей:
– все идеи, высказанные вслух, следует записывать на флип-чарт, доску, магнитофон и т.д. теми же словами, какие произнес автор идеи;
– требование записывающего идею «уточните формулировку» не­допустимо, так как может прервать творческий процесс, ход мыс­лей генератора идеи и вызвать негативные доводы у слушающих в пользу принятия или отторжения ещё не принятого предложения.
7. Время для инкубации:       
– не следует сразу же приниматься за анализ наработанных идей, их систематизацию и критику;
– группе необходимо дать время, что­бы обдумать все зафиксированные идеи и затем рассмотреть альтернативные подходы или новые предложения к имеюще­муся списку.

упраж­нения в выдвижении нелепостей, а целенаправленная работа груп­пы, стремящейся найти новые творческие идеи.
Руководитель штурма во время генери­рования идей обеспечивает психологическую поддержку участни­ков и управляет процессом генерирования для расширения или су­жения поля поисков, на протяжении всего «штурма» вводит «генераторов» в состояние максимальной творческой активности.

прогрессивной конструктивной эволюции переход к новому происходит через выявление и устранение дефектов в существующем. В соответствии с этим законом обратная мозговая атака не генерирует идеи, а критикует уже существующие идеи.
Цель этого метода заключается в составлении наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта, который подвергается ничем не ограниченной критике. Обратная мозговая атака используется при уточнении постановки изобретательских и рационализаторских задач, при разработке технического задания или технического предложения; при проведении экспертизы  проектно-конструкторской документации на любой стадии разработки.
Для реализации метода необходимо решить следующие вопросы: что представляет собой объект, который требуется улучшить; какие недостатки объекта известны; что требуется получить в результате мозговой атаки и на что требуется обратить внимание.

мозговой атаки делается перерыв от двух часов до двух-трех дней, а затем ещё раз повторяется мозговая атака. Число участников при этом может возрастать до двадцати человек. В отличии от прямой мозговой атаки в перерыве допускается  критика высказываемых идей, но как-бы «неофициальная». А после перерыва генерация идей продолжается, но уже с учетом высказанных замечаний.
Кроме перечисленных существует также метод индивидуального мозгового штурма, когда человек, принимающий решение, поочередно выполняет роли «генератора» и «критика».

творческой группы. Процедура применения метода включает четыре фазы:
1) обдумывание проблемы и поиск путей ее решения. Решение  фиксируется в рабочих тетрадях или на бланках;
2) избирание лидера, который излагает свое мнение по предложенной проблеме;
3) изложение собственных соображений каждым участником творческой группы по поводу возможного способа решения проблемы;
4) проведение творческой дискуссии, в процессе которой члены группы достигают согласования различных точек зрения и разработка модели решения предложенной задачи.

поочередно к членам группы. Главных экспертов обычно шестеро. Каждый должен выработать три идеи решения относительно предложенной проблемы и записать их на специальном бланке. Метод наиболее приемлем в условиях территориальной разобщенности. Представленные в письменном виде идеи обоснованы в большей степени и более четки в изложении, чем устные предложения. После получения основного списка, состоящего из 18 идей экспертов, выбираются 5 наилучших. 
Чтобы метод работал более эффективно, необходимо соблюдение некоторых условий:
-обеспечить неоднородность состава группы для генерации разноплановых идей;
-проблему сформировать и сообщить участникам за 2-3 дня до начала работы группы;
- предотвратить устный обмен идеями между участниками группы. 

для того, чтобы каждый вносил свой вклад в обсуждение и принятие решения. Работа номинальной группы жестко структурируется.
Каждый участник, независимо друг от друга, излагает соображения по поставленной проблеме и предлагает решения в письменной форме, а также записывает свое предложение на доске или большом листе бумаги и поясняет его. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи.
Группа открыто обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.
После обсуждения проводится тайное голосование, в котором каждый участник голосует за определенное решение.
Принимается решение, собравшее большинство голосов.

дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке  в ходе обсуждения согласованного решения. Такой метод позволяет выработать коллективное мнение по рассматриваемой проблеме, избежать предубеждения и субъективизма отдельных экспертов. Основной недостаток метода – в отсутствии анонимности: в том, что большая часть экспертов прислушивается и присоединяется к мнению авторитетов, не высказывая свою точку зрения. Часто обсуждение сводится к спору двух-трех сильных личностей. При этом мнения остальных остаются в тени. Имеет место нежелание экспертов отказываться от публично высказанных ранее мнений, т.к. психологически трудно признаться в том, что твое мнение было ошибочным. Для устранения негативных явлений необходимо уделить внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства и, кроме того, психологически совместимых и способных работать в команде.
К эксперту предъявляются следующие требования:
– высокий уровень эрудиции;
– эксперт должен иметь практический или исследовательский опыт и быть признанным специалистом в своей области;
– эксперт должен иметь психологическую установку на будущее;
– эксперт должен быть способен к адекватному отражению тен­денций развития исследуемого объекта;
– эксперт не должен быть заинтересован в конкретном результа­те прогноза.
Экспертный метод находит организационное выражение в созда­нии при высшем руководстве фирм специальных экспертных советов из числа крупных менеджеров, имеющих большой практический опыт работы.

требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного периода времени, то создается специальная группа экспертов. Членам группы разрешается работать и коллективно, и порознь. Каждому участнику выдается блокнот, где ежедневно записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи.
Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель. Ее результаты обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то собирает их для обобщения и  формулирования  тематики дискуссии на групповом обсуждении проблемы.

определить вероятные тенденции развития событий, возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. Процедура метода предусматривает участие в разработке сценариев рассматриваемой ситуации специалистов различного профиля для более разностороннего взгляда на проблему.
Под сценарием понимается предполагаемая картина последовательного развития во времени и  в пространстве событий. Метод предусматривает многовариантность, т.е. разработку нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации. Рассмотрение предполагаемых альтернатив позволяет определить критические ситуации еще до принятия решения, на стадии его разработки.
Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возможных вариантов сценария: 1) оптимистического; 2) пессимистического; 3) ожидаемого, наиболее вероятного.
Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегичес­кого развития фирм, регионов, технологий, рынков.
Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария:
Формулирование проблемы:
а) производится сбор и анализ информации;   
б) выполняются согласование со всеми участниками проекта ре­шения сути задачи и ее формулирование.
Определение и группировка сфер влияния:
а) выделяются критические точки среды бизнеса;
б) производится оценка их возможного влияния на будущее фирмы.
Определение показателей будущего развития объекта.
Эти показатели не должны быть амбициозными или завышенными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по не­скольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтер­нативных показателей.
Формулирование и отбор согласующихся наборов предположений:
а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и все­возможных изменений;
б) различные альтернативные предположения о будущем комбини­руются в наборы;
в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с уче­том следующих критериев:
– высокая сочетаемость, совместимость предположений, входя­щих в набор;
– наличие большого числа значимых переменных;
– высокая вероятность событий, относящихся к набору предпо­ложений.
Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер (фирмы) с предположениями об их развитии:
а) сравниваются результаты этапов 3 и 4;
б) завышенные и заниженные показатели состояния корректиру­ются при помощи данных этапа 4.
 Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал прогнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя  несколько сценариев.
Введение в анализ разрушительных событий.
 Под разрушительным событием понимаются как негативный, так и позитивный моменты.
Установление последствий.
На данном этапе происходит сравнение стратегических проблем фирмы и выбранных вариантов ее развития.

Согласно методу Дельфи, задача решения заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по предлагаемой проблеме. Этот метод применим, когда при решении конкретного вопроса выдвигается и обосновывается несколько альтернатив. При обсуждении на общем собрании часто бывает невозможно достичь единого мнения по решению проблемы, т.к. решение должно быть принято с учетом всех приводимых мнений. В этом случае применяют метод Дельфи. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь перечнем вопросов, требующих решения, а руководитель группы обобщает ответы в специальном резюме. Необходимо отметить, что личные встречи и обсуждения участников группы исключены.
Метод предполагает следующую процедуру:
а) каждому члену сформированной группы предлагается анонимно высказать соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение посредством ответа на тщательно сформулированные вопросы;
б) ответы расшифровываются и обобщаются. И каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предложениях (резюме);
в) по ознакомлении с отчетом каждому участнику предлагается вновь высказать свои соображения. Как правило, даются новые варианты мнений или появляются изменения в первоначальной позиции.
Подобные циклы повторяются либо в течение определенного срока, либо до тех пор, пока сводный отчет перестает изменяться, что будет означать, что каждый член группы остается при своем мнении.
Проведение опросов в несколько туров, в течение которых экспертов знакомят с результатами предыдущих этапов опроса, с анонимными ответами других участников (что может привести к изменению взгляда данного эксперта), позволяет уменьшить разброс в индивидуальных ответах и сблизить их точки зрения.
Основная причина успеха метода в том, что он анонимный. Поскольку ответы членов группы остаются анонимными, им не нужно упорствовать в своем мнении только для того, чтобы сохранить репутацию. Они могут проявлять большую гибкость и учитывать мнения других экспертов.
Существует и иная трактовка метода Дельфи.
Как правило, предлагается оценить несколько альтернатив по степени предпочтения, т.е. проранжировать их. Затем ранг-листы каждого участника собираются и анализируются, и для каждой альтернативы подсчитывается средняя величина. Каждый член группы получает промежуточный отчет о проделанной работе. На втором этапе участники сравнивают свои оценки со средними величинами и указывают, исходя из 10-балльной системы, насколько они совпадают. После этого каждый участник предлагает свой видоизмененный ранг-лист. Мнения всех участников собираются в аналитическом центре, и подсчитывается вторая средняя величина для каждой альтернативы.
На третьем этапе две средние величины по каждой альтернативе умножают и на основании полученного результата определяется альтернатива, которая будет иметь наименьшую величину. Это и есть предпочтительная альтернатива.
Таким образом, метод Дельфи – это метод многотурового анкетирования. Его характерной особенностью является то, что после каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием оценок. Причем первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ должен быть либо аргументирован, либо эксперт меняет свою оценку. Процедура прекращается после стабилизации оценок.

к групповому принятию решений – японский метод рингисе действует следующим образом. Менеджер – инициатор решения составляет специальный документ рингисе, где излагается проблема и намечается решение. Затем фиксируют одобрения инициативы всеми, кто в этом заинтересован. Нэмаваси (одобрения) осуществляются путем личных контактов, чаще – неформальных. Поскольку продвижение по службе в Японии зависит от возраста и стажа, то рингисе на первом этапе среди менеджеров одного уровня согласуется быстро, т.к. менеджеры-одногодки вместе вступили в фирму и образовали в ней свой клан, свою общину. Путем консультаций, компромиссов, поправок, доработок рингисе доводят до приемлемого для всех варианта. Второй этап – документ передается на следующий, более высокий уровень управления, где вся процедура повторяется. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице, рингисе доходит до вице-президента или президента. После того, как он утвердит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.
Инициатор ринги не несет персональной ответственности за принятие ошибочного решения, как и не пользуется привилегиями в том случае, если решение приносит успех. Убеждение, что именно группа выработала, а руководитель лишь подписал директиву, регулирующую деятельность фирмы, цементирует группу и рождает у нее веру в ее участие в управлении производством, гарантирует выполнение принятого решения – ведь группа считает решение своим, добровольным.
В ходе нэмаваси каждый в группе вникает в существо проблемы, собирает сам и получает от других подробную информацию, размышляет над множеством альтернативных решений и вместе с другими членами группы останавливается на том, которое должно привести к успеху. После верховного одобрения  ринги группа приступает к претворению решения в жизнь. Чем активнее персонал участвует в подготовке решений, тем меньше он сопротивляется переменам, вызванными этими решениями.
Таким образом, процедура метода Ринги такова:
1) руководство организацией высказывает общий взгляд на проблему, по которой должно быть принято решение;
2) проблема передается для решения на низший уровень менеджмента;
3) проблема детально согласуется по всем пунктам, ликвидируются разногласия, вырабатывается согласованный подход к ее решению;
4) решение передается на более высокий уровень менеджмента, где вырабатывается конкретный путь решения проблемы;
5) согласованное и доработанное решение визируется руководителем организации.

цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.
Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.

возможностей ее удовлетворения);
- правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);
- непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);
- своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);
- обеспеченность ресурсами;
- ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели; - тактические.
2. По масштабам:- глобальные - охватывают всю организацию в целом; - локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.
3. По продолжительности периода реализации:- долгосрочные (более пяти лет); - среднесрочные (от одного года до пяти лет); - краткосрочные (менее одного года).
4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.
5. По обязательности выполнения:- директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения; - рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения; - ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.
6. По функциональному назначению:- регулирующие - определяют метод выполнения действий; - координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы; - контролирующие - направлены на оценку результатов.
7. По широте охвата:- общие - распространяются на всю компанию в целом; - специальные - рассматривают отдельные вопросы.
8. По степени запрограммированности:- запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения; - незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.
9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.
10. По способам принятия:- интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты; - адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом; - рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.
1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.
2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:
- стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;
-жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;
- слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;
- неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.
Методы выявления причин возникновения проблем:
выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;
выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;
диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.
Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности (можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%).

ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:
1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;
2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:
является ли альтернатива допустимой;
является ли альтернатива удовлетворительной,
является ли альтернатива оптимальной;
какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;
3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".
4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.
5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий.
Разработка управленческих решений - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.
Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения.

проблемы,  как  совокупности  простых вопросов;
2. Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;
3.Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи,  рассматриваются, оцениваются, сравниваются;
4.Метод  Делфи - экспертам, которые  не знают друг друга даются вопросы,  связанные с  решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением,  либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются.  Этот  процесс повторяется до тех пор,  пока все эксперты не придут к одному мнению,  либо перейдут  к  тому,  что  выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;
5.Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;
6.Линейное программирование;
7.Имитационное моделирование;
8.Метод теории вероятности;
9.Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности;
10.   Метод аналогий - поиск возможных  решений  проблем на основе заимствования из других объектов управления.

подготовки и принятия. В решении должно быть предусмотрено: кто, где, когда и каким образом выполняет ту или иную задачу. Это создает необходимые организационные предпосылки для реализации решения.
Реализация принятого решения требует разработки организационного плана, направленного на достижение цели решения. В организационном плане весь объем работ расчленяется по объектам, задачам и интервалу времени. Для выполнения каждой группы работ привлекаются исполнители соответствующей квалификации и в нужном количестве. Особое внимание должно быть уделено подбору руководителей работ.
После разработки организационного плана работа доводится до исполнителей. Им разъясняют смысл и значение принятого решения, его возможные результаты. Нередко для выполнения решения требуется обучение новым методам работы.
В реализации решения важную роль играет контроль за качеством его выполнения. Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от заданной программы, но и в их предупреждении. Эффективный контроль невозможен без учета работы по реализации решений. Используются все виды учета: статистический, бухгалтерский, оперативный. Хорошо налаженный контроль представляет собой ту обратную связь в системе управления, без которой немыслим нормальный процесс регулирования, своевременного устранения возникающих трудностей, узких мест.
В ходе контроля может выявиться необходимость внести в принятое решение коррективы, а иногда и принять новое решение. В тех случаях, когда решение теряет свою действенность, руководитель должен внести в него изменения. Корректировка решения не обязательно связана с возникновением неблагоприятной ситуации. В ходе реализации решения могут открываться новые, непредвиденные возможности по улучшению результатов, что также требует внесения коррективов.

функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Целью контроля является своевременное обнаружение отклонений, слабых мест, нераспорядительности и оперативное их устранение, приведение процесса реализации решения к норме.
Виды контроля:
1. предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Основные средства осуществления предварительного контроля – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется в трех областях по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
2. текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом являются подчиненные сотрудники.
3. Заключительный контроль. Он основывается на обратной связи. Управляющие системы в организации имеют разомкнутую обратную связь, т.е. руководящий работник являющийся по отношению к системе внешним элементом может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы и характер ее работы.

необходимости контроля — неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопределенности:
- временной интервал между принятием и реализацией решения - между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;
- персонал организации. Исполнители принятых решений — люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д.
2) Предупреждение возникновения кризисной ситуации. Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.
Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.
3) Поддержание успеха. Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.

Выбор концепции контроля. (Менеджер должен решить, следует ли на предприятии применить всеобъемлющую систему планирования, контроля, отчетности и менеджмента – “контроллинг” или организовать контрольную деятельность применяя частные проверки и контроли).
Определение цели контроля. (Менеджер на данном этапе формирования системы контроля устанавливает критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности проведения контрольных мероприятий).
Определение объектов контроля. (При планировании контрольных мероприятий вне рамок контроллинга менеджер должен определить направленность контрольных мероприятий. В качестве объектов контроля могут выступать потенциалы, методы, результаты, промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия).
Определение контролируемых норм. (В их качестве выступают объекты должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные и сравнительные нормы, цели, задачи, виды деятельности предприятия.
Определение субъектов контроля. Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию “зависимости от процесса”.
Определение методов контроля.

способа рассмотрения проблемы: во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты; а, во-вторых, проблемой считают ситуацию потенциальной возможности (что-то должно было произойти, но не произошло). При этом под ситуацией понимается реальное положение дел (состояние объекта управления) относи-тельно поставленной цели.

1. Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. При этом под симптомом понимается степень проявления проблемы и ее последствий. Симптом (от греч. σύμπτομα – случай, совпадение, признак).
2. Сбор, анализ внешней (относительно организации) и внутренней информации.
3. Выделение релевантной информации – это выделение данных, относя-щихся к данной проблеме, цели, периоду времени и т.д. (англ. relevant – относящийся к делу, вопросу).
4. Выявление причин возникновения проблемы; анализ основной причины. Причина (греч. αιτία, лат. causa) – это слово может иметь разные понятия: 1) основание, предлог для каких-нибудь действий; 2) явление, вызывающее, обусловливающее возникновение другого явления. Следствие в разных областях знания – действие (результат, последствие), следующее из/после (по времени) какой-либо причины. Следствие (логика) – вывод, заключение, суждение, выведенное из других суждений.

произошедших событий: кто, что, когда, где, почему, каким образом, сколько. Результатом данного этапа являются подробные ответы менеджеров на следующие вопросы: Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания? Когда это произошло? Где это произошло? Как это про-изошло? С кем это произошло? Насколько оперативно следует устранить проблему? В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи? Какие действия привели к нежелательным результатам?
5. Анализ проблемы. Результатом данного этапа диагностики проблемы является выяснение типа проблемы. Питер Ф. Друкер1 выделяет четыре типа проблем: 1) типичные; 2) типичные по сути, но уникальные для данной организации; 3) уникальные; 4) новые типичные проблемы. Типовые проблемы решаются с помощью запрограммированных решений, т.е. с использованием уже известных правил или принципов к конкретной ситуации. Уникальные проблемы нуждаются в принятии незапрограммированных решений.

проблем», «дерево целей и задач», «дерево решений» и структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет».
Дерево проблем. Термин «дерево» в данном контексте предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей проблематики на основной тип проблематики (ствол), прочие присутствующие типы (ветви), подтипы (ответвления) и собственно проблемы (листья).
Метод «дерева проблем» ориентирован на получение относительно устойчивой структуры проблематики. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры учитывались закономерности и использовались принципы формирования иерархических структур.

объем информации о проблематике менеджмента компактной форме.
- Дерево проблем отлично справляется с задачами выявления и ранжирования имеющихся в организации проблем, а также с задачами классификации, т.е. распределения проблем по известным типам проблематики.
- Дерево проблем позволяет наглядно увидеть соотношение и взаимосвязь различных типов проблематики.
- Дерево проблем помогает выделить центральную – корневую – проблему менеджмента и проконтролировать ее влияние на различные типы проблематики.

организации.
2. Выявить основное множество проблем организации.
3. Установить преобладающий тип проблемы.
4. Проанализировать соотношение и взаимосвязь различных типов проблем.
5. Разбить проблемное множество на подмножества.
6. Распределить полученные группы по типам проблем.

задач принятия и реализации решений, построенная по логической схеме: «цели – программы – задачи, которые надо решить для достижения этих целей, – мероприятия, обеспечивающие решение задач, – ресурсы, необходимые для проведения мероприятий».
«Дерево целей и задач» используется в программно-целевом планировании и управлении при разработке целевых комплексных программ.

изображаемое графически в виде древовидной структуры. Используется в менеджменте на подготовительных стадиях процесса выработки решений для выбора лучшего спо-соба действий.

следующие этапы: выбор результативного признака; выбор главных причин – «большие кости»; выбор вторичных причин – «средние кости»; выбор (описание) причин третичного порядка – «мелкие кости»; ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее важных.
Данный метод может применяться для анализа качества управленческих решений и отдельных этапов процесса принятия решений, т.к. состоит в формировании показателей качества, характеризующего результат альтернативы, и факторные показатели.

состояния управляемого объекта: целевого (запланированного) и фактического (реального) по определенной сумме параметров. Существует несколько форм сравнения: с планом; с прошлым периодом; с лучшим (бенчмаркинг); со средними данными. Основная проблема сравнения – сопоставимость данных, что особенно актуально при проведении сравнения с прошлыми периодами, сравнение по средним данным. Экономический анализ как наука разработал достаточное количество приемов по сравнению данных.

показатель) к конечной факторной системе, раскрытие полного набора прямых, количественно из-меримых факторов, оказывающих влияние на применение результативного показателя. Постановка задачи факторного анализа: пусть y=f(xi) – некоторая функция, характеризующая изменение некоторого результативного показателя или процесса; x1, x2, … xn – факторы, от которых зависит функция y=f(xi). Задана функциональная детерминированная форма связи изучаемого показателя y с набором факторв x1, x2, … xn: y=f(x1, x2, … xn). Пусть показатель y получил приращение (Δy) за анализируемый период. Требуется определить, какой частью численное приращение функции y=f(x1, x2, … xn) обязано приращению каждого аргумента (фактора). Сформулированная таким образом задача есть постановка задачи прямого детермированного факторного анализа.
Примерами прямого детерминированного факторного анализа являются: анализ влияния производительности труда и численности работающих на объем произведенной продукции (y- объем продукции; x, z – факторы; задана функциональная форма связи y=x*z); анализ влияния величины прибыли, стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств на уровень рентабельности (y – уровень рентабельности; x, z, v – соответствующие факторы; заданная функциональная форма связи y=x/(z+v).

относятся: экономико-математическое моделирование (ЭММ), экономический анализ, теория очередей, теория запасов.
Экономико-математическое моделирование основывается на использовании однофакторных и многофакторных моделей. Применяются однофакторные модели следующих видов: линейные модели, парабола и гипербола; многофакторные модели: линейная и логарифмическая. Наиболее часто применяются линейные модели – однофакторные и многофакторные.

Она помогает принять решение, устанавливающее определенное равновесие между размерами упущенной выгоды (доходов) и величиной дополнительных затрат в сервисных организациях. Клиенты, не желающие стоять в очереди, представляют упущенную выгоду. Время ожидания можно сократить за счет увеличения количества операторов, обслуживающих систему, что ведет к увеличению затрат. В основе расчетов лежит известная формула Пуассона.
Основными характеристиками модели теории очередей являются количество каналов обслуживания, среднее время обслуживания одного клиента, количество клиентов, время ожидания обслуживания и др. На основе выполненных расчетов определяется необходимое количество каналов обслуживания при допустимом, с точки зрения клиента, ожидании обслуживания.

с 40-х годов. Наибольших успехов, как правило, достигали японские предприятия. Использование теории запасов позволяет установить равновесие между затратами на создание запасов и издержками, связанными с потерями в случае нарушения производственного процесса. Запасы называют «бездействующими ресурсами» (idle resource), они подвержены порче, хищениям, устареванию и прочему, кроме того, они увеличивают расходы на оборотные средства предприятия. Теория запасов позволяет определить экономически выгодный размер запаса (economic order quantity – EOQ - такое количество запаса, который позволяет свести к минимуму общие издержки, связанные с хранением запаса).
Математические модели управления запасами (УЗ) позволяют найти оптимальный уровень запасов некоторого товара, минимизирующий суммарные затраты на покупку, оформление и доставку заказа, хранение товара, а также убытки от его дефицита.

последствий влияния внешней и внутренней среды на организацию и подразделяются на количественные и качественные.
К качественным методам прогнозирования относятся в основном методы предвидения спроса, такие как мнение потребителей, мнение покупателей, мнение опытных менеджеров, рыночные тесты. С помощью этих методов определяют, как изменится объем и структура продаж в зависимости от цены товара, местонахождения и уровня доходов клиентов и других факторов.
К количественным методам прогнозирования относят анализ временных рядов (АВР) и корреляционно-регрессионный анализ (КРА). АВР позволяет сделать выводы о текущем изменении показателей во времени.

подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых – анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Методы ситуационного анализа призваны оказать ЛПР помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, определяющих ее развитие, формулировки критериев и ограничений принятия управленческого решения. Эти методы позволяют произвести сбор и обработку информации, необходимой для диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений принятия управленческих решений.
Методы ситуационного анализа предполагают генерацию экономических сценариев и детерминированное факторное моделирование реакции системы на сгенерированный сценарий, измеряемое по финансовым результатам системы. Всем сценариям в генеральной их совокупности присваиваются вероятностные веса. Таким образом, итоговый ожидаемый финансовый результат интерпретируется как матожидание случайной величины показателя, распределенной в соответствии с исходным весовым распределением входных сценариев.
Метод ситуационного анализа в качестве объекта исследования использует новую ситуацию объекта управления. Типичными проблемами ситуативного характера являются, например, международные конфликты и кризисы. В случае рассмотрения проблем иного типа эффективны другие методы.
Ситуационный анализ (СА) позволяет организовывать и направлять процесс активного сбора, оценки и переработки имеющейся первичной информации и воспроизводства новой, вторичной информации как аналитического, так и прогнозного характера. Ситуационный анализ проводится в три этапа.

– результат, следствие ка-ких-либо причин, действий. Эффектом системы управления в общем случае яв-ляется суммарная ожидаемая величина годового роста благосостояния организации, которая достигается усилиями ее менеджеров.
Эффективность менеджмента – это сотрудничество людей в последо-вательном движении к общей цели, ценность которой превышает затраты ресурсов, энергии или усилий. Цели ранее были определены как такое положение дел, которого организация желала бы достичь в будущем.
«Эффективность» характерна не для всякого взаимодействия, а лишь для целенаправленного; поэтому данная категория носит управленческий характер и отражает, прежде всего, степень достижения поставленных целей. В отличие от эффекта, эффективность – это всегда определенное соотношение (результата с целями или результата с затратами на его получение), т.е. величина относительная. Эффективность менеджмента в зарубежной литературе принято выражать двумя ключевыми терминами: Effectiveness и Efficiency. Effectiveness (эффективность) обозначает степень достижения целей организации, стратегических или оперативных; успешность деятельности, взаимоотношения с внешней средой и др. Под efficiency понимают экономичность, которая является внутренним параметром функционирования организации. Например, соотношение между объемом выпуска продукции и ресурсами, необходимыми для этого выпуска. Чем меньше потребление ресурсов для выпуска единицы продукции, тем экономичнее организация.

различных проектных групп и ресурсов (качества управленческих решений, оперативности, повышение производительности труда сотрудников и т.д.). К основным видам автоматизируемой профессиональной деятельности можно отнести: производственные процессы, проектирование, обучение, научные исследования, управление.
Основу автоматизации предприятия составляют программное обеспечение (ПО), средства электронно-вычислительной техники и различные каналы связи для доступа информации.

свойствах и состоянии, которые уменьшают имеющуюся о них степень неопределенности, неполноты знаний. Информационные ресуры – это отдельные документы и массивы документов в информационных системах (библиотеках, архивах, фондах, банках данных). Они являются базой для создания различных информационных продуктов.

вычислительной техники, объединение машин в компьютерные сети, установка и освоение современных программных систем.
Информатизацией называется широкое внедрение современных информационных технологий в профессиональную деятельность специалистов, в учебную, научно-исследовательскую, управленческую, административную деятельность, в быт и досуг человека.
Информационной технологией называется какая-либо конкретная система средств, методов и способов сбыта, накопления, поиска, обработки, приема и передачи информации.

информации;
- Архитектуру прикладных систем;
- Технологическую архитектуру.
Является способом объединения и синхронизации функциональных и бизнес-потребностей организаций с возможностями информационных технологий в условиях их экспоненциальной сложности.

субъекта, имеющего краткосрочные и долгосрочные цели ведения своей основной деятельности, определенные миссией на региональном и мировом рынке, и стратегией развития, внешние и внутренние ресурсы, необходимые для выполнения миссии и достижения поставленных целей, а также сложившиеся правила ведения основной деятельности (бизнеса).

можно рассматривать в двух аспектах:
- статическом - по состоянию банка в фиксированный момент;
- динамическом - как процесс перехода (миграции) банка от текущего состояния к желаемому состоянию в будущем.
В статике архитектура предприятия состоит из следующих элементов:
миссия и стратегия, стратегические цели и задачи;
бизнес-архитектура;
системная архитектура.
В динамике архитектура предприятия — это логически связанный цельный план действий и скоординированных проектов, необходимых для преобразования сложившейся архитектуры к состоянию, определенному как долгосрочная цель, базирующийся на текущих и планируемых бизнес-целях и бизнес-процессах организации.

необходимую для проведения этого бизнеса;
•  технологии, применяемые для поддержания деловых операций;
•  переходные процессы преобразования, развития, которые необходимы для реализации новых технологий в ответ на появление новых изменяющихся бизнес - потребностей.
Таким образом, архитектура системы представляет модель основного расположения и взаимосвязей внутренних частей системы, отвечающая определенным требованиям полезности. Поэтому качество описательных представлений должно быть конструктивным, чтобы на их основе можно было создать описанный объект и поддерживать его на протяжении жизненного цикла.
Предприятие является гибридной системой, определяемой свойствами людей и машин, которые нуждаются в различных видах информации. Люди как объекты модели или ресурсы характеризуются поведением (обучаются, решают различные задачи). Машины осуществляют действия или реагируют на другие действия.

основной деятельности бизнеса предприятия;
сохранение взгляда на целое в стратегической перспективе;
  исключение провалов в устройстве системы и при ее эксплуатации;
  создание основы и критериев для оценки частных архитектур;
оптимальное планирование инвестиций предприятия.

быть таким, чтобы бизнес-потребности и ИТ-решения оставались согласованными на стратегическую перспективу.
2. Принцип независимости слоев. Слои должны быть независимы в том смысле, что изменения, производимые в одном слое, требовали бы минимально возможной степени изменений в других слоях.
3. Принцип свободы выбора. Все решения по выбору своей архитектуры и стандартов своего предприятия осуществляет само предприятие и несет ответственность за решение своих задач.
4. Принцип постепенной детализации архитектуры. Архитектурные продукты концептуального значения создаются постепенно по шагам.
5. Принцип постоянной трансформации архитектуры предприятия. Архитектура предприятия и его система должна находиться в постоянно актуализируемом состоянии, чтобы отвечать на новые требования внешней среды: новые потребности клиентов, новые возможности информационных технологий (ИТ), новые угрозы со стороны внешней среды.

схема и правила для будущего описания архитектуры. Затем описывается вся текущая база, и после этого представляется вся целевая архитектура. Далее начинается конструирование, приобретение, реализация систем. Этот подход требует существенных начальных инвестиций - финансовых и временных, с одной стороны. С другой стороны, этот подход может привести к тому, что называется "паралич из-за анализа".
- Подход "статус-кво". Разработка рассматривается как реакция на те или иные возникающие затруднения.
- Сегментный подход. Опирается на модель разработки сегментов архитектуры в рамках общей структурированной схемы. Он сосредотачивается на главных областях бизнеса (например, система управления финансами, кадрами, служба документационного обеспечения управления и т. п.).
Для того, чтобы сократить возможные риски, обеспечить снижение начальных затрат и добиться быстрой отдачи от проекта используется сегментный подход.

можно представить в виде пирамиды, в которой выделяют два слоя:
нижний - оперативный (или операционный) и верхний - управленческий.
На оперативном уровне (основание пирамиды) располагаются исполнители нижнего звена управления, задействованные в конкретных процессах производственно-хозяйственной деятельности предприятия, которые осуществляют регистрацию, обработку и получение плановой, учетной и аналитической информации об основных бизнес-процессах и ресурсах компании.
На верхнем управленческом уровне информация используется руководителями предприятия для принятия стратегических управленческих решений в рамках утвержденной миссии, сформулированной на основе видения его руководителей и акционеров по поводу рынка и места компании в нем.

управления различают АСУ персоналом (АСУП) и АСУ техническими средствами (АСУТС). Верхний управленческий слой АСУ, как правило, состоит из трех программно-технологических компонент:
- системы оперативного мониторинга текущей производственной деятельности (план/факт/отклонение);
- системы поддержки принятия решений (модель «концептуального предприятия»);
- системы документооборота и контроля исполнения поручений.

состоянии деятельности компании, в том числе ее подразделений и выполняемых проектов. Информация представляется в различных формах и разрезах, в том числе в графическом и аналитическом виде, с учетом эргономических правил, способствующих быстрому и эффективному принятию управленческих решений.
Мониторинг финансово - хозяйственной деятельности осуществляется на основе оперативных данных, собранных в различных подразделениях предприятия на нижнем уровне АСУ. Такие данные поступают из подсистем управления хозяйственными и технологическими процессами. Состав оперативной информации подбирается индивидуально в зависимости от специализации деятельности, предпочтений и потребностей.

видам готовой продукции.
Исполнение установленных для подразделений лимитов финансовых, информационных, человеческих и материальных ресурсов.
Динамика валовой прибыли по видам продукции, деятельности и по подразделениям.
Скорость оборота запасов материально-технических ресурсов.
Динамика соотношения по каждой товарной группе между общей суммой продаж и валовой прибылью.
Динамика выполнения планов и бюджетов.
Сопоставительные тренды снабжения, производства и сбыта.
Динамика изменения переменных и постоянных затрат по проектам, предприятию и ее подразделениям.

компании и рынка помогает руководителям в выработке стратегических и тактических решений. Ядром такой системы является блок имитационного моделирования различных аспектов производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия, для выработки политики предприятия и стратегии достижения среднесрочных и перспективных целей бизнеса.
Основная задача компаний, имеющих много клиентов и партнеров, предоставляющих широкий спектр различных услуг является отслеживание корректности формирования и передачи информации при создании добавленной стоимости услуг компаний, а, следовательно, и предоставление гарантии отсутствия потерь доходов.
Внутренний аудит является доступным и часто недооцененным ресурсом предприятия, который при правильном использовании способен повысить доходы, а также сократить неэффективные затраты. Регулярное проведение аудита позволяет определить основные проблемы и слабые места на предприятии, где происходят или могут произойти потеря доходов, а также имеются предпосылки для роста доходов.

которых в настоящее время интенсивно развиваются и быстрыми темпами внедряются на предприятиях и организациях различных сфер деятельности.
СПР называется АИС для автоматизации деятельности конкретных должностных лиц при выполнении ими своих должностных (функциональных) обязанностей в процессе управления персоналом и техническими средствами.

информации, инструменты прогнозирования и построения возможных моделей развития и визуального представления результатов.
Базовые характеристики СЦ отличают его от других систем поддержки принятия решений для менеджеров более низкого ранга и от систем сбора и регистрации корпоративной информации, которые принято называть системами управления предприятием.
СЦ предоставляет руководителю обобщенную информацию, позволяет не только проанализировать статическую картину предприятия, но выявить тенденции его развития (дает руководителю средства прогнозирования).
СЦ помогает руководителю выбрать оптимальное решение, дать рекомендации по выбору одного из многих вариантов развития события, позволяет проводить оценку рисков, оценивая шансы реализации прогноза.