Менеджмент презентация

Содержание

Цель данного учебного пособия – ознакомить студентов и широкий круг читателей с менеджментом как наукой и его современными проблемами.

Слайд 1

МЕНЕДЖМЕНТ








Учебное пособие
 
серия

«ПРЕЗЕНТАЦИОННЫЕ АЛЬБОМЫ»
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ПЕРМСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра «Менеджмент и маркетинг»

Пермь 2014

АНДРУНИК А.П.

Предназначено для студентов бакалавриата
направления 080200 «Менеджмент»

Слайд 2











Цель данного учебного пособия – ознакомить студентов и широкий круг читателей

с менеджментом как наукой и его современными проблемами.
Учебное пособие представляет собой краткое изложение курса современного менеджмента, структурированного в соответствии с основными функциями менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль, принятие управленческих решений, коммуникация).
Такое изложение систематизирует материал и позволяет читателю сконцентрировать внимание на главных вопросах управления.
В дополнение к традиционным темам автор рассматривает такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как основные направления развития «Менеджмент 2.0», теория и методология 2С-систем, институт прикладного управленческого консультирования, системный подход к оценке эффективности управления предприятием.
Учебное пособие предназначено для практических занятий и самостоятельной работы студентов очной и заочной форм обучения по направлению подготовки 080200 «Менеджмент» (квалификация (степень) «Бакалавр»), преподавателей при подготовке и проведении лекционных и практических занятий, а также всех тех, кто интересуется проблемами современного менеджмента.






Рецензенты:

Черданцев В.П. – заведующий кафедрой Менеджмента ПГСХА,
доктор экономических наук, профессор;

Дубровский А.В. - профессор кафедры менеджмента ПИ (ф) РГТЭУ,
доктор педагогических наук, профессор

© Андруник А.П., 2014

ISBN 978-5-905906-35-0

ББК 65.290-2 УДК 005(075.8)           А 66          
А 66 Андруник А.П. Менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие / А.П. Андруник ; М-во образования и науки РФ, Перм. нац. исслед. политехн. ун-т - Текстовое (символьное) электронное издание (11,5 Мб). - Пермь: ПНИПУ, 2014. - 1 электрон. опт. диск (CD-R). – (Серия «Презентационные альбомы»). - Системные требования: Pentium Dual-Core 3066 Hhz; 2 Гб; Windows XP/7/Vista; Intel G33/G31 Express ; MS Office 2003/2007/2010. - Загл. с титул. экрана.

Слайд 3Содержание

Слайд 5
Тема 1. Введение в менеджмент
Учебные вопросы:

Понятие, сущность, цели и задачи

менеджмента.
Развитие теории и практики управления.
Качества, необходимые современному менеджеру.
Принципы менеджмента.
Основные виды современного российского менеджмента.

Слайд 6Менеджмент — это вид деятельности человека, это управление производством с использованием

системы принципов, методов, средств и форм управления, разработанных и применяемых для повышения эффективности производства (для достижения поставленной цели).

Не следует отождествлять понятия "менеджмент" и "управление".
Понятие "управление" шире, потому что человек может управлять и биологической системой, и физическими процессами, и химическими реакциями и пр. Понятие же "менеджмент" используется только в сфере производства и услуг, т.е. в управлении социально-экономическими системами.

Вопрос 1. Понятие, сущность, цели и задачи менеджмента.

Слайд 7Менеджмент
Основатель менеджмента –
Ф. Тейлор (1911 г. – «Принципы научного управления»)
Отец

менеджмента – Анри
Файоль (разработал 14 универсальных принципов управления)

В России как наука менеджмент оформился в 30-40 гг. XX века.

Слайд 8Управление — это целенаправленное воздействие на коллективы людей с целью организации

и координации их деятельности для достижения поставленных целей.

● Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации.

● Оксфордский толковый словарь:
Менеджмент:
способ, манера обращения с людьми;
власть и искусство управления;
умелость администрации;
орган управления;
административная единица.

● Словарь-справочник менеджера:
Менеджмент – тип управления, который можно определить как функцию или вид деятельности, как процесс (интеграционный), как орган или аппарат управления, как категория людей, как наука и искусство.

Слайд 9Менеджмент – это наука, практика и искусство эффективного управления самыми разнообразными

организациями и сферами деловой жизни человека в условиях рынка.
Цель менеджмента как науки – разработка теории управления научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивое, надежное, перспективное и эффективное функционирование систем управления.
Цель менеджмента как практики эффективного управления – достижение высокой прибыльности, конкурентоспособности путем рациональной организации производственного или торгового процесса.

Менеджер – это профессиональный управляющий, занимающий постоянную управленческую должность, наделенный полномочиями принимать решения по определенным вопросам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.
В культуре развитых капиталистических стран понятие «менеджер» тесно связано с понятием «бизнес», «бизнесмен» (деятельность, направленная на получение прибыли), а так же «предпринимательство» и «предприниматель» (новое дело созданное по собственной инициативе на деньги с риском).


Слайд 10В условиях рыночной экономики менеджмент означает:

ориентацию на спрос и

потребности рынка, на спрос и потребности конкретных потребителей, организацию производства тех товаров, которые пользуются спросом и приносят прибыль, а так же создание новых рынков, новых потребностей для эффективной деятельности;

постоянное стремление к повышению эффективности производства (это миссия, а не цель);

хозяйственную самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений на всех уровнях, для тех, кто несёт ответственность за конечные результаты деятельности фирмы;

постоянную корректировку целей и программ;

выявление конечного результата деятельности фирмы или хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;

необходимость использования современной информационной базы для принятия обоснованных и оптимальных решений.

Слайд 12Задачи, решаемые в менеджменте:
Определение конкретных целей развития фирмы;
Выявление приоритетности целей и

их очередности и последовательности решения;
Разработка стратегии развития фирмы – хозяйственных задач и путей их решения;
Выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;
Определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
Установление контроля за выполнением поставленных задач.

Слайд 13
Иерархия управления


- разработка и реализация стратегии

организации, принятие важных решений (президент компании, министр, ректор)

- контроль работы руководителей низшего звена и передача информации руководителям высшего звена (начальники/ руководители отделов, деканы и т.д.)

- контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов: сырья, оборудования, кадров (начальники участков, мастера, и т.д.)

Институциональный
уровень

Управленческий уровень

Технический уровень

Слайд 14Система управления — это комплекс целенаправленных воздействий на объект управления с

целью его перевода в состояние, соответствующее поставленным целям, или с целью поддержания в данном состоянии


Слайд 18Один из первых сводов требований к руководителю сформулировал античный автор Оносандро

Византиец Маврикий (VI столетие):

«- Руководителя хотели видеть благочестивым и справедливым, опытным в своем деле, умным и решительным.

Ко всему относиться спокойно и невозмутимо, быть простым и сдержанным в поведении, не заботиться слишком о себе и своих потребностях, остерегаться жадности и корыстолюбия, ибо корыстолюбивого не любят свои и презирают враги.

Руководитель должен оберегать права подчиненных, спать мало и в ночное время думать о том, что надлежит сделать в будущем.

Решившись, действовать быстро, так как благоприятный случай выпадает редко и его надобно ловить, не возноситься при удаче и не падать духом от неудач – приметы твердого и непреклонного ума.

Предвидение – одно из наиценнейших качеств. Люди больше ценят счастливого, чем храброго, ибо первому дается все без труда, а другому с большими потерями.

Нужно уметь точно определить, кому что можно поручить.

Хитрых надо избегать больше, чем злых, ибо если злые что-нибудь захотят сделать, то не сумеют скрыть, замыслы же хитрых очень трудно отгадать.

Дисциплина и наказание вызывают доверие к начальству и надежду на возможные награждения.

- За непомерную строгость ненавидят, снисходительность вызывает презрение».

Вопрос 2. РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ

Слайд 19
Первая управленческая революция: Древний Египет: вопрос о целенаправленной организации человеческого труда,

о децентрализации управления.

Вторая революция: 1670 год до нашей эры, деятельность царя Хаммурапи. Контроль и управление. Жёсткая необходимость не перекладывания ответственности на низовые звенья.

Третья революция: 600-е годы до нашей эры. Соединение государственных методов правления с контролем в области производства и строительства.

Четвёртая революция: датируется 17-18 векам нашей эры. Появление новых индустриальных методов в земледелии, промышленности, строительстве, говорящих об индустриальном прогрессе, зарождении капитализма.

Пятая управленческая революция: конец XIX – начало XX века. Менеджмент как наука. Характеристика и классификация научных подходов к менеджменту.

Слайд 20Научное управление
Основатели школы научного управления (1885 – 1920)

Ф. Тейлор (основатель менеджмента) и Ф. и Л. Гилбрет
1911 г. – Тейлор опубликовывает книгу «Принципы научного управления»

Основные положения:
Используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда и добиться большей их эффективности
Увеличение производительности и объемов производства происходит за счет систематического стимулирования работников



Фредерик Уинслоу Тейлор
(1856-1915)

Слайд 21 Классическая или административная школа
Время существования 1920 – 1950 гг.
Основатель Анри Файоль

( отец менеджмента)

Основные положения:
Выделение управления как особого вида деятельности
Деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные функции: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль
Успех любой организации зависит от 14 принципов управления


Анри Файоль
(1841-1925)

Слайд 22«Административная» школа управления
А.Файоль, Вебер М. 1920-50 г
Становление менеджмента

Слайд 23Школа человеческих отношений
Школа человеческих отношений зародилась в 20-30 гг. XX века
Создатели

– Элтон Мейо, Мери Паркер Фоллет и Абрахам Маслоу

Основные положения:
Поведение человека на работе и результаты его труда напрямую зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе
Мотивы поступков людей – их потребности, которые могут быть удовлетворены с помощью денег
Если руководство проявляет большую заботу о работниках, то уровень их удовлетворенности возрастает, что ведет к увеличению производительности труда




Элтон Мейо
(1880-1949)

Слайд 24«Пирамида потребностей» А. Маслоу

физиологические
экзистенциальные
социальные
признание
самовы-ражение
первичные
вторичные
Удовлетворение потребностей, расположенных внизу иерархии, делает возможным осознание

потребностей, расположенных выше в иерархии, и их участие в мотивации.

Абрахам Маслоу (1908-1970)

Слайд 25Школа поведенческих наук
Школа поведенческих наук появилась

в 50-е годы XX века
Основатели: Д. МакГрегор, Герцберг, Лайкер


Данная школа изучала различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характеры власти и коммуникаций в организации, лидерство, изменение содержания работы, качество трудовой жизни
Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений по методам налаживания межличностных отношений

Фредерик Герцберг

Слайд 26 Поведенческая «Социотехническая» школа
(М. Паркер, Э. Мэйо, А. Маслоу, Герцберг

Э., Майо)

Организация – это люди, объединенные в пространстве человеческих отношений, управляемых на основе специальных поведенческих технологий

Слайд 27Организация – это содержание (предмет колл. деятельности), структура (компоненты орг.), связи

(отношения между компонентами), а также процедуры принятия управленческих решений
(Р. Акофф, М. Мессарович, К. Буолдинг)

Системный (количественный) подход к управлению

Организация как интеллектуальная система
(И.С. Ладенко - 80-е)

Слайд 28Ситуационный подход к управлению
Организация (как целое) – это совокупность разнообразных методов,

средств, процедур, структур, решений и пр., соответствующих некоторым ситуациям
(Саймен, Д. Марч, Ч. Барнард)

Слайд 29
I – предприятие; II – труд. коллектив; III – производство; IV

- латентность

Модель конгруэнтности организационного поведения

Организация – это механизм трансформации входных элементов (ресурсы, стратегия) в выходные (модели инд., групп. и организац. поведения персонала). Д. Надлер, М. Ташмен

Слайд 31* Школа научного (рационального) управления (1885-1920):
Ф. Тейлор, Ф. Гильберт, Г. Гант

и др.
Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи. Отбор работников, наиболее подходящих для выполнения задач, гарантия их обучения. Обеспечение работников ресурсами, необходимыми для выполнения задач. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.
* Классическая (административная) школа управления (1920-1950):
А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни, Г. Эмерсон и др.
Развитие принципов управления. Описание функций управления. Систематизированный подход к управлению всей организацией.
* Школа человеческих отношений (1930-1950) и
школа поведенческих наук (1950 по н.в.):
М. Паркер, Э. Мэйо, А. Маслоу, К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг
Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.
Системный (количественный) подход к управлению (1950 по н.в.)
Р. Акофф, М. Мессарович, К. Буолдинг, С. Бир, Д. Форрестер и др.
Углубленное понимание сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.
Ситуационный подход к управлению (1970 по н.в.)
И. Ансофф, П. Лоуренс, Дж. Лорше и др.
Учет конкретных обстоятельств и условий в данное конкретное время. Использование приемов и концепций различных подходов в соответствии с конкретной ситуацией для наиболее эффективного достижения целей.

Слайд 32Шестая «тихая» управленческая революция (с 1970 по настоящее время). Отличительные черты

современного менеджмента персонала:
лояльность к работающим
ответственность как обязательное условие успешного менеджмента
коммуникации и информация
атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей
обязательное установление долевого участия
своеобразная реакция на изменение в окружающей среде (дальнейшее развитие стратегичности)
методы работы с персоналом, обеспечивающие удовлетворение работой
непосредственное участие в работе групп на всех этапах выполнения работы.
умение слушать и выслушивать чужое мнение.
честность и доверие к людям.
опора на фундаментальные основы менеджмента:
качество,
затраты,
сервис,
инновации,
контроль ресурсов,
персонал.
качество личной работы, её постоянное совершенствование.
введение работы организации и самой организации, в зависимости от стратегических задач.

Слайд 33Вопрос 3.Основные качества, необходимые менеджеру

Слайд 34Менеджер
Менеджер в современном представлении — это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями

и обладающее ответственностью в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

Слайд 35Человеку, претендующему на роль менеджера, необходимо обладать определенными качествами, особенно на

этапах становления лидерства.
Именно наличие (или отсутствие) необходимых качеств в некоторой степени определяет, почему одни члены группы становятся лидерами, а другие, напротив, не принимаются группой в качестве лидеров.

Слайд 36Мировоззренческая позиция - это социальное качество личности, обладающей нравственными установками, характерными для

определенного вида деятельности:
наличие выработанной управленческой концепции;
желание обеспечить достижение хозяйственных и социальных целей организации;
умение позитивно воздействовать на людей, воспитывая личным примером

Слайд 37Административный талант — это качество личности, обладающей организаторскими способностями, обеспечивающими реальную возможность доводить

начатое дело до конца:
проявлять предприимчивость в расширении сферы деятельности;
обладать опытом административной работы;
иметь высокий уровень культуры профессионального общения;
уметь осуществлять корпоративную поддержку

Слайд 38Деловая компетенция - это качество личности, обладающей умением вести хозяйственную деятельность в условиях рыночных

отношений:
обладать профессиональными знаниями в области рыночной экономики;
обладать опытом работы в сфере хозяйственной деятельности;
владеть современными методами менеджмента

Слайд 39Личностные качества - это свойства личности, обеспечивающие деловую и психологическую поддержку социального

окружения в процессе практической деятельности:
генетическая предрасположенность к лидерству;
обладать чувством внутренней свободы и готовности к риску;
критически оценивать свои достижения;
уметь гармонизировать межличностные отношения

Слайд 41Вопрос 4. Принципы менеджмента

Слайд 42
Принципы управления
Структурные принципы посвящены созданию в организации системы взаимосвязанных задач, прав

и ответственности.
Процессные принципы сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, а также на создании благоприятного организационного климата.

Слайд 43
Структурные принципы
Принцип разделения и специализации труда
Принцип единства цели и руководства.


Принцип соотношения централизации и децентрализации.
Принцип власти и ответственности.
Принцип единства распорядительства.
Принцип иерархии.

Слайд 44
Процессные принципы
Принцип дисциплины.
Принцип порядка.
Принцип справедливости.
Принцип подчинения частных интересов

общим.
Принцип вознаграждения персонал
Принцип постоянства состава персонала.
Принцип инициативы.
Принцип единения персонала.

Слайд 48Общие принципы организации (принципы соответствия)

Слайд 49Общие принципы управления
1). Принцип соответствия
целей

и ресурсов


2). Принцип соответствия
распорядительства и подчинения


3). Принцип соответствия
эффективности производства и экономичности

Слайд 50 Принцип соответствия целей и ресурсов
Каждой цели должен

соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач

Слайд 51Ключевые цели, принятые в компании, должны своевременно обеспечиваться ресурсами
Схема реализации программно-целевой

технологии
(А1,А2,А3,А4 – планируемые результаты в сроки Т1,Т2,Т3,Т4 и Твып. За счёт использования ресурсов Р1,Р2,Р3,Р4)

Слайд 52Принцип соответствия распорядительства и подчинения
У каждого работника должен быть

1 линейный руководитель, число функциональных руководителей не ограничено
Не допускается перекрестного подчинения одних и тех же сотрудников

Слайд 54Принцип соответствия эффективности производства и экономичности
В каждой организации должно быть соответствие

между эффективностью и затратами;
Как правило, приоритет отдается эффективности.

«Экономика должна быть экономной»

Слайд 55Организация и этапы жизненного цикла
Организация как социальная система в

процессе своего развития проходит ряд этапов жизненного цикла все этапы жизненного цикла можно объединить в две группы: статическую и динамическую.
Статическая группа включает этапы нечувствительности и ликвидации, при этом организацию, находящуюся на данных этапах развития, называют статической − внутренние и внешние отношения в такой организации рассматриваются вне зависимости от их развития

Слайд 56Статическая группа жизненных циклов организации:
создание
ликвидация








Динамическая группа жизненных циклов организации:
-рост
-зрелость
-спад

Слайд 57Принципы статического состояния организаций

Слайд 58К принципам статического состояния организации относятся:

Принцип приоритета цели

Принцип

приоритета функций над структурой

Принцип приоритета субъекта управления над объектом

Слайд 59Принцип приоритета цели. «В системе: цель-задача-функция-структура-персонал наивысший приоритет должна иметь цель,

затем задача и далее функция, структура и персонал».

Общая цель должна быть представлена более мелкими целями по областям деятельности . Каждая цель полученного набора должна быть конкретизирована в виде задач с указанием объемов, сроков, ресурсов и т.п.
Для решения набора задач формируются функции управления и производства с указанием трудоемкости, сложности и схожести.
На их базе создается организационная структура наиболее приемлемого вида.
Полученная структура служит основанием для формирования контингента работников организации.

цель

задача

функция

структура

персонал

!

Слайд 61Принцип приоритета функций над структурой. «При создании компаний в системе «функция-структура»

наивысший приоритет должны иметь функции»

Создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора целей. Каждая цель реализуется набором задач. Затем эти задач и группируются по общности и для этих групп формируется набор функций. Для конкретного набора функций создается набор структурных единиц

функция

структура

цель

задача

!

Слайд 62Принцип приоритета субъекта управления над объектом. «При создании компании или структурного

подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников».
Обычно новое подразделение или компания создается с целью удовлетворения каких-либо важных потребностей или интересов. Вначале подбирается руководитель или специалист, который может профессионально реализовать поставленную цель. Затем новый руководитель или специалист подбирает команду, которая по профессиональным и личностным качествам может вместе с ним эффективно работать над конкретными задачами.

персонал

руководитель

цель

!

Слайд 63Принципы динамического состояния организации
Принцип приоритета персонала
«В системе: цель – задача –

функция – структура – персонал наивысший приоритет должен иметь персонал, затем структура, функция, задача, и цели»
Человек является основным производителем прибавочного продукта и источником синергетического эффекта

Слайд 64Последовательность формирования компании при приоритете цели



Персонал
Орг. структура
Набор функций
Набор задач
Частные цели
Общая цель





Слайд 65
Принцип приоритета структур над функциями
«Для действующих компаний в системе «функция –

структура» наивысший приоритет должна иметь структура»
За счет самоорганизации отлаживаются эффективные взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие появляются .
Имеется небольшой диапазон изменения этой структуры

Слайд 66
Принцип приоритета объекта управления над субъектом
«В действующей компании при замене руководителя

или реорганизации подразделений приоритет должен отдаваться коллективу подразделения относительно будущего руководителя»
Обычно суммарный потенциал организации, определяющий её синергетический эффект, существенно выше потенциала руководителя.
Поэтому он не должен уменьшать потенциал коллектива

Слайд 67
Понятие рационализации
Термин “рационализация” произошел от латинского слова ratio – разум

Слайд 68Понятие рационализации

Цель рационализации - повышение эффективности организации бизнес-процессов, которое может обеспечить:

-устойчивость

развития компании
-получение преимущества в конкуренции
-расширение рынка сбыта
- увеличение прибыли на инвестированный капитал

Рационализация - изменения в компании, направленные на совершенствование какой-либо деятельности, введение более эффективной организации какого-либо процесса.

Слайд 69Условия проведения рационализации
Если Эф ≈ Эр ≈Эп, то руководители компании могут

не думать об изменениях в деятельности. Во всех других случаях такие изменения необходимы1

Эф — фактическое значение экономической эффективности деятельности компании при существующих ресурсах и ограничениях;

Эр — расчетное значение экономической эффективно­сти деятельности компании при планируемых ресурсах и огра­ничениях;

Эп — потенциальное значение экономической эффективности деятельности компании при свободных ресурсах и отсутствии ограничений.

Слайд 70Принципы рационализации
Принцип последовательного подключения;
Принцип всесторонности входной информации;
Принцип всесторонности рекомендаций по рационализации

компании;
Принцип внутренней рационализации;

Слайд 71Принцип последовательного подключения
«Философия преобразований в компании должна разрабатываться специалистами с сенсуальной

организацией мышления, основные принципы преобразований – специалистами с иррациональной организацией мышления, а непосредственное проектирование и осуществление преобразований – специалистами с рациональной организацией мышления»

сенсуально

рационально

иррационально

Слайд 72Принцип всесторонней входной информации
«Информация, поступающая от объекта рационализации, должна отражать сведения

о ключевых элементах состояния и деятельности компании»

Информация является средством отражения текущего состояния подразделений компании. Обычно объектом преобразований является не вся компания, а отдельные ее подразделения.

Слайд 73Принцип всесторонности рекомендаций по рационализации
«Рекомендации, выдаваемые компании по рационализации ее деятельности

и состояния, должны затрагивать не только непосредственные объекты рационализации, но и объекты, соприкасающиеся с ними прямо или косвенно»

Результат работы – разработка решений в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности компании. Руководитель компании может по-разному воспользоваться набором разработанных проектов (основной и вспомогательный набор)

Слайд 74Принцип внутренней рационализации
«Руководство компании должно стимулировать потребности и интересы работников для

активизации рационалистической деятельности»

Кружок качества – надпроизводственная структура, в которую добровольно вовлекают работников для выполнения совместно с штатными специалистами творческой работы по рационализации.

Слайд 76В зависимости от объекта управления выделяют следующие виды менеджмента:

производственный менеджмент
кадровый менеджмент


финансовый менеджмент
маркетинг-менеджмент
стратегический менеджмент
инновационный менеджмент


Вопрос 5. Основные виды современного российского менеджмента

Слайд 77Производственный менеджмент
- комплексная система обеспечения конкурентоспособности впускаемого продукта на конкретном рынке


Его эффективность во многом определяется точностью прогнозов стратегических тенденций развития общества, производственных и информационных технологий, форм интеграции, организации производства, инновационной политики и др.

Слайд 78
Основные элементы системы производственного менеджмента
организационная структура системы управления (управляющая подсистема);
производственная структура

(управляемая подсистема);
прогнозирование и планирование деятельности предприятия;
организация основного производства;
организация обслуживающего производства;
организация подготовки производства новой продукции;
реализация стратегии маркетинга

Слайд 79
Современные принципы управления:
принцип экономичности и эффективности
принцип конкретности
принцип сочетания централизации и децентрализации
принцип

единоначалия и коллегиальности
принцип обратной связи

Слайд 80
Кадровый менеджмент
- это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов

подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом

Успех деятельности любой организации зависит от ее сотрудников

Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимым для достижения всех ее целей и задач.

Вложения средств в человеческие ресурсы - долгосрочный фактор конкурентоспособности и эффективности деятельности организации в условиях рыночной экономики

Слайд 81
ФУНКЦИИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
изучение рынка труда, поиск, вербовка, наем, отбор и прием

персонала;
определение заработной платы и льгот, оформление трудового контракта;
адаптация сотрудников в коллективе и профессиональная ориентация;
мотивация трудовой деятельности;
соблюдение этики деловых отношений и корпоративной культуры;
управление конфликтами и стрессами;
оценка трудовой деятельности и аттестация;
и другие

Слайд 82
Финансовый менеджмент
управление системой денежных отношений (финансами), выражающихся в образовании доходов (денежных

фондов и ресурсов), осуществлении расходов (распределении и перераспределении фондов, ресурсов), контроле эффективности названных процессов

Цель финансового менеджмента

- максимизация благосостояния собственников с помощью рациональной финансовой политики на основе: долгосрочной максимизации прибыли; максимизации рыночной стоимости фирмы

Слайд 83
Маркетинг-менеджмент
- управление предприятиями и организациями различного профиля, ориентированное на

рынок и адаптирующее управленческие процессы к динамичным условиям рыночной среды.

Маркетинг-менеджмент предусматривает корректировку целей, стоящих перед реально функционирующими бизнес-субъектами.

Менеджмент-маркетинг рассматривает маркетинг как комплексную программную деятельность, охватывающую стадии производства и сбыта продукции на основе всестороннего изучения рынка, реального и потенциального потребительского спроса с целью удовлетворения спроса и максимизации прибыли.

Слайд 84
Стратегический менеджмент
- это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития

организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий

Слайд 85
Содержание стратегического менеджмента
определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
анализ

внешней среды фирмы;
анализ ее внутренней обстановки;
выбор и разработка стратегии фирмы;
анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;
обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
совершенствование стратегии, структуры, управления


Слайд 86
Инновационный менеджмент
комплексная система управления эффективностью инвестиций, вкладываемых коллективом собственников в развитие

всех видов инноваций (товар, технологии, методы менеджмента и др.)

Важна способность быстрой адаптации к меняющимся рыночным условиям

Снижение риска в жизнедеятельности фирмы и создание комфортных условий работы для сотрудников - главная цель ИМ

Слайд 87
Инновационный менеджмент
Это особый вид профессиональной деятельности, направленный на достижение

конкретных результатов на основе рационального использования научных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов, применения многообразных принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.


Слайд 89
Тема 2 Методы и стили менеджмента

Учебные вопросы:

1. Общее представление и методах менеджмента.
2.

Административные (организационно-распорядительные) методы управления.
3. Экономические методы управления.
4. Социально-психологические методы управления.
5. Стили управления. Власть и лидерство.

Слайд 90Вопрос 1. Общее представление и методах менеджмента

Слайд 91

Регламент организации – это совокупность норм и правил, определяющих порядок деятельности

организации и оформленных в виде административных и организационных документов.

регулирующая деятельность организации как единого юридического лица;
регулирование работы персонала как совокупности взаимосвязанный элементов;
регулирующая деятельность информационного обеспечения;
регулирование порядка работы с оргтехникой;
нормирование процесса управления.


Вопрос 2. Административные (организационно-распорядительные) методы управления

Слайд 92
Философия организации – своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно либо

в процессе трудового воспитания всем персоналом организации

Цели и задачи организации
Декларация прав сотрудников
Поощрения и запреты
Деловые и нравственные качества
Условия труда и организация рабочих мест
Оценка и оплата труда
Социальные блага и гарантии
Возможности реализации увлечений, условий отдыха


Регламенты и методы управления


Слайд 93
Цель предприятия (организации) –
обеспечение полного материального и морального благополучия, всестороннего

развития рабочих и служащих на основе выпуска (производства) и реализации качественной продукции (работ, товаров, услуг)

Коллективный договор и соглашение –
это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый между сторонами социального партнерства (работниками и работодателями в лице уполномоченных в установленном порядке представителей

Соглашение –
это правовой акт, устанавливающий общие принципы регулирования социально-трудовых отношений и связанных с ними экономических взаимоотношений, заключаемый между полномочными представителями работников и работодателей на федеральном, региональном, отраслевом и территориальном уровнял в пределах их компетенции


Регламенты и методы управления

Слайд 94

Административно-правовые методы управления
Способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на властных

отношениях, дисциплине и системе административно- правовых взысканий


Слайд 95Вопрос 3. Экономические методы управления

Слайд 96

Социально-психологические методы управления
Способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на
использовании закономерностей

социологии и психологии

Науки, составляющие основы
социально-психологических методов управления

Вопрос 4. Социально-психологические методы

Слайд 97Внушение
Убеждение
Подражание
Вовлечение
Побуждение
Принуждение
Осуждение
Требование
Запрещение
Порицание
Командование
Обман ожиданий
Намёк
Комплемент
Похвала
Просьба
Совет

Психология управления
Разрешенные
способы
психологического
воздействия
на сотрудников
организации

Слайд 98ку4
Характеристики, определяющие специфику морали сотрудника
МОРАЛЬ – нравственность, особая форма общественного сознания

в виде общественных отношений, один из основных способов регулирования действий человека в обществе с помощью норм

Слайд 101
Вопрос 4. Стили управления. Власть и лидерство.

Слайд 102СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА БАЗОВЫХ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Слайд 104Централизованное / децентрализованное управление

Слайд 105

Модель управления персоналом
Отношение определяет умение:
квалификация
Отношение влияет на намерение:
мотивация

Слайд 1061. Ослабленное управление: «Не гони волну, делай как можно меньше, ровно

столько, чтобы босс был доволен» (попустительский стиль);
9.1. Управление на производство: «Работа – главное. Достигнуть цели, даже если все солдаты погибли в сражении» (авторитарный стиль);
1.9. Управление на людей: «Зачем мне волноваться об успехе? Мои рабочие знают, что делают, и очень довольны» (либеральный стиль);
5.5. Управление на полпути: «Люди и производство... и то, и другое важно» (смешанный стиль);
9.9. Командное управление: «Команда! Это самый лучший персонал, с которым любой бы хотел работать. Они действительно действуют, как команда, чтобы достичь коллективных целей!» (демократический стиль).

Слайд 1071.1 —  Ослабленное управление:
Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие,

чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства.
Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста.
Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство.
Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго.
Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

Слайд 1089.1 - Управление на производство:  
Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой

работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности.
Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии.
Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект.
Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

Слайд 1091.9 -  Управление на людей:
Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих

взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.
Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера.
Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство.
Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

Слайд 1105.5 -Управление на полпути:  
Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя

баланс эффективности и хорошего морального настроя.
Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.
Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления.
Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными.

Слайд 1119.9 -  Командное управление :
Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и

эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации.
Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность.
Данная позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.
В отличие от менеджера позиции 5.5, который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве.
Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Слайд 112
Согласно данной системе, названные типы управления являются основными.
Однако в

управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетания описанных выше пяти «чистых» типов:
1 - патернализм (материализм) — сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный, а дополняющий характер. Приоритет отдается исполнительности;
2 - оппортунизм — сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества;
3 - фасадизм (от слова «фасад») означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней).

Слайд 113Вспомогательные стили управления
Поскольку стиль работы, принятый руководителем, в каких-то ситуациях может

быть постоянным, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможны его адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных.
Большинство руководителей, помимо основной модели поведения, имеют и вспомогательную модель либо вообще несколько моделей.
Вспомогательная модель поведения руководителей требуется в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства.
Следовательно, вспомогательная модель управления - это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации и выйти из которой традиционными средствами невозможно.

Слайд 114Виды власти в организации
Власть в организации – возможность влиять на поведение

других людей и нести за это ответственность.
Для того, чтобы обладать властью, руководитель должен держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя (это могут быть потребности в защищенности, самовыражении и т.д.).
В результате возникает зависимость исполнителя от руководителя.
Классификация форм власти (по Мескону):

Классификация форм власти (по Мескону):

Слайд 115Законная (традиционная) власть – исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать

приказы, которым он должен подчиняться. Он верит, что исполняя приказы руководителя, последний удовлетворит его потребности. Поэтому законную власть часто называют традиционной. Исполнитель по традиции занимает более низкое социальное положении в организации, а значит должен подчиняться руководителю.

Власть, основанная на принуждении – исполнитель верит, что руководитель может наказать его таким образом, что это помешает удовлетворению его насущной потребности. Такая система власти негуманна. Более того, усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. При этом снижается качество продукции, производительность работников, повышается неудовлетворенность трудом и т.д.

Власть, основанная на вознаграждении – обещание вознаграждения это один из самых старых и эффективных способов влияния (ТРИ ЗАКОНА МАКИАВЕЛЛИ). Но на практике руководитель не всегда вознаградить сотрудников, так как ресурсы его ограничены и часто бывает трудно определить, что именно понимают обе стороны под вознаграждением. Деньги или более престижная должность не всегда способны произвести впечатление и повлиять на поведение сотрудника.

Экспертная власть – исполнитель принимает на веру то, что руководитель обладает специальными знаниями и сможет удовлетворить его потребности. Здесь влияние считается эффективным, т.к. исполнитель принимает решение подчиняться осознанно и разумно. Но такая система власти весьма ограничена, т.к. если руководитель окажется хоть однажды не прав, то исполнитель больше не будет разумно следовать его совету, а значит, степень влияния снизится.

Эталонная власть (власть примера, харизма) – это власть, основанная на личных качествах руководителя. Они могут быть настолько привлекательны для исполнителя, что он хотел бы быть таким же.
Обязательным элементом любой власти (одним из определяющих ее свойств)
является влияние.

Влияние – поведение человека, изменяющее отношение, поведение и т.п. другого или группы людей. Наиболее яркой характеристикой власти примера является влияние с помощью харизмы.

Слайд 116Законная власть

Слайд 117Власть принуждения

Слайд 118Власть поощрения

Слайд 119Власть эксперта

Слайд 120Власть уважения, харизма
Харизма – преклонение перед личностью руководителя и безоговорочная вера

в его возможности – ощущение прилива энергии от общения с ним

Слайд 122
Лидерство и власть
ЛИДЕРСТВО -способность вести за собой людей для достижения конкретных

целей.

ВЛАСТЬ –
способность одного человека влиять на поведение другого.

Слайд 124Тема 3. Внешняя и внутренняя среда организации. Организационные структуры управления

Слайд 125Учебные вопросы:
1. Организация как целое. Внутренняя и внешняя среда.
2. Формирование

и изменение ОСУ

3. Классификация ОСУ

4. Правила построения современных ОСУ

5. Соотношение менеджмента и маркетинга в современных ОСУ

6. Современные проблемы управления ОСУ

Слайд 126 Вопрос 1. Организация как целое. Внутренняя и внешняя среда.

Слайд 127 Признаки организации: 1. Наличие цели 2. Обособленность 3. Саморегулирование

Слайд 128
Процесс управления

Слайд 129Организация – это люди, объединенные в пространстве человеческих отношений, управляемых на

основе специальных поведенческих технологий
(М.Паркер, Э. Мэйо, Э. Герцберг)

Слайд 130Организация – это содержание (предмет колл. деятельности), структура (компоненты орг.), связи

(отношения между компонентами), а также процедуры принятия управленческих решений
(Р. Акофф, М. Мессарович, К. Буолдинг)

Слайд 131Организация – это совокупность разнообразных методов, средств, процедур, структур, решений и

пр., соответствующих некоторым ситуациям
(Саймен, Д. Марч, Ч. Барнард)

Слайд 133Среда прямого воздействия
организация
конкуренты
потребители
поставщики
профсоюзы
законода-тельство

Слайд 134Среда косвенного воздействия




Организация
политика

НТП

экономика


социо-культурная среда

международные события

Слайд 135Характеристики внешней среды организации:
взаимосвязанность

факторов – сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие
сложность – число факторов значительным образом влияющих на организацию
подвижность – относительная скорость изменения среды
неопределенность – относительное количество информации о среде и уверенность в ее релевантности



Слайд 136Внутренняя среда организации
цели
задачи
струк-тура
техно-логии
люди
Конкретное конечное состояние, ожидаемый результат, который стремится достичь организация
Предписанная

работа, которая должна быть выполнена установленным способом в определенный срок

Взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации

Средство преобразования вводимых ресурсов в конечные искомые продукты или услуги

Люди являются основой любой организации, создают ее продукт, формируют культуру организации

Слайд 137Модель влияния внешней среды на организацию
кадры

Цель
органи-

зации

технологии

структура

задачи

воздействие поставщиков и технологий

воздействие социо- культурной сферы

воздействие экономики и конкурентов

воздействие законодатель-ства и политики



Вводимые


ресурсы



результат

Слайд 138 Вопрос 2: Формирование и изменение ОСУ

Слайд 139ТРЕБОВАНИЯ
К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ:

Оптимальность – когда на всех уровнях установлены

рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления

Оперативность – при принятии управленческих решений в системе не должны происходить необратимые отрицательные последствия

Надежность – структура должна гарантировать достоверность передаваемой информации, бесперебойность связи

Экономичность (эффективность) - должный эффект достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат

Слайд 140


Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Слайд 141ВЛИЯНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ

Слайд 143 Пути изменения организационных структур

Слайд 144Вопрос 3: КЛАССИФИКАЦИЯ ОСУ

Слайд 146
ПРИНЦИПЫ СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ:

1. Принцип единства распорядительности и персональной ответственности

2.

Принцип соблюдения норм управляемости

3. Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица

4. Принцип сочетания формальных и неформальных структур

5. Принцип сочетания централизации и децентрализации

Слайд 147 Линейная ОСУ
Позитив:
- единство и четкость распорядительства;
- согласованность действий исполнителей;
-

четкая система связей;
- быстрота реакции в ответ на указания;
- личная ответственность руководителя

Негатив:
- высокие требования к руководителю;
- перегрузка менеджеров высшего уровня;
- тенденция к волоките при проблемах;
- отсутствие звеньев по подготовке УР.

Обычно используется в мелких и средних предприятиях, производящих товары и услуги, не отличающиеся особой сложностью.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство только нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.
При этом вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственными руководителями.

Слайд 148Функциональная ОСУ
Позитив:
- высокая компетентность специалистов;
- освобождение линейных менеджеров от решения специальных

вопросов;
по оперативному управлению производством;
- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Негатив:
- трудности поддержания постоянных связей между службами;
- длительная процедура принятия решений;
отсутствие понимания и единства действий между службами;
дублирование и несогласованность указаний и распоряжений.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.
Принятие управленческих решений распределяется между функциональными руководителями, то есть деятельность в каждой из сфер определяется решением отдельного руководителя. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация, поэтому она практически не используется.

Слайд 149Линейно - функциональная ОСУ
Позитив:
- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов;
-

построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице

Негатив:
- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей;
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;
- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали

Л-ф.стр.–ступенчатая, иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Фактически линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.
Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Важность функциональных подразделений возрастает тем больше, чем выше уровень, на котором принимаются решения.

Слайд 150Дивизиональная ОСУ


Позитив:
- более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на

изменения в деловом и фоновом окружении;
- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых организаций

Негатив:
- рост иерархичности, вертикали управления;
- дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
- дублирование работ в разных подразделениях

Основная фигура в данной ОСУ – менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, выполняющих функции координации отдельных служб отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри организации. Дивизионы (филиалы) выделяются на основании одного критерия: или по области деятельности или географически.

Слайд 151Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более

руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с работниками соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

МАТРИЧНАЯ ОСУ

Слайд 152Матричная ОСУ, ориентированная на продукт

Слайд 153Матричная ОСУ по проектам

Слайд 154
Матричные осу:
Преимущества:
- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
- более эффективное

текущее управление;
- вовлечение руководителей всех уровней;
- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами;
- усиленная личная ответственность руководителя;
- возможность применения эффективных методов управления;
- развитие в работниках навыков в области принятия решений;
- время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Недостатки:
- трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
- возможность нарушения установленных правил и стандартов;
- трудность приобретения навыков работы в коллективе;
- возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

Слайд 155 Современная классификация ОСУ

Слайд 156(продолжение)

Слайд 157 Характерные черты адаптивных структур управления


Слайд 158 Современные тенденции в развитии ОСУ


Слайд 159Организационные структуры управления в России

Слайд 161ВОПРОС 4. ПРАВИЛА ПОСТРОЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ ОСУ

Слайд 162 Организация как понятие менеджмента
Организация – вид управленческой деятельности, обеспечивающей взаимодействие,

целесообразную субординацию и координацию, целостность системы управления

Слайд 163 Сущность организации как функции менеджмента

Слайд 164 Понятие и виды полномочий в управлении
Управленческие полномочия – ограниченное право

использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение заданий

Слайд 1651. Чем лучше построена организация, тем больший результат она имеет

2. В

основе построения любой организации лежит технология производства

3. Структуризация организации по продуктам и покупателям способствует увеличению положительного результата

4. Каждое подразделение и каждый человек в организации должны иметь работу, за которую отвечают только они

Слайд 1665. Выполнению каждой работы должен соответствовать конкретный результат, и только он

определяет полезность для организации данного подразделения или человека:

Результат = [Работа + Ресурсы] х Эорг х К х М

6. Положительный результат, с одной стороны, определяется эффективностью построения ОСУ, а, с другой – квалификацией и мотивацией персонала

7. Организация строится и функционирует по правилу «управленческого цикла»

8. Установившийся в организации порядок никто, даже глава фирмы, нарушать не имеет права


Слайд 167Вопрос 5. СООТНОШЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА В СОВРЕМЕННЫХ ОСУ

Слайд 171Такая структура организации вносит в ее существование те фундаментальные начала, которыми

обладают все естественные целостности. Речь идет о «мужском» и «женском» началах существования организации.
Первое вносится в организацию службой менеджмента. Это начало осуществляющее, преобразующее, разрушающее и созидающее, исполняющее замыслы, выраженные целями и стратегиями организации.
Женское «лицо» придает организации маркетинг - это начало вдохновляющее, целенаправляющее, побуждающее, восходящее, сохраняющее.
В гармонично существующих целостностях оба этих начала уравновешены. Там, где преобладает одно начало над другим, возникают «уродливые лики», т.е. К Р И З И С Ы.

Слайд 172Вопрос 6. СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОС

Слайд 173Часто препятствия в работе по совершенствованию системы управления выражаются в ошибочных

установках и приоритетах, в заблуждениях руководителей в отношении работы с подчиненными.
Опыт работы с большим числом организаций, относящихся к разным отраслям экономики, убеждает нас в широком распространении среди руководителей ряда типичных заблуждений, затрудняющих не только сам процесс управления организациями, но и внесение в эту работу необходимых изменений.

Слайд 180Среди наиболее распространенных заблуждений, свойственных руководителям, когда встает вопрос о совершенствовании

ОСУ и работы с персоналом, можно выделить следующие:
«Это не те проблемы, которые надо решать в первую очередь» - не следует вплотную заниматься проблемами управления людьми, пока не решены другие, более важные, с точки зрения руководителей, вопросы (производственные, финансовые и др.), то есть работа с персоналом по «остаточному» принципу, лишь после решения «первоочередных» проблем.
«Еще не время» - вопросы, связанные с персоналом, следует отложить до тех пор, пока не прояснится внешняя ситуация (заключение необходимых договоров, принятие тех или иных законов и т.д.).
«У нас все хорошо» - не имеет смысла разрабатывать какие-либо осо­бые программы по более эффективному использованию работников, так как никаких сложностей в этой сфере не существует и в организации, по мнению руководителей, имеется полное взаимопонимание между руководством и подчиненными. Руководители при этом часто не видят (либо не хотят видеть) явные проблемы в работе по управлению персоналом.

Слайд 181Вера в «универсальный рецепт» - убеждение, что существуют некие универсальные технологии,

позволяющие однозначно добиваться положи­тельных результатов независимо от специфики организации. Проблема со­стоит только в том, чтобы найти соответствующих чудо-специалистов.
Психология «больших прорывов» - вера в то, что можно добиться зна­чительных результатов, работая лишь в каком-то одном направлении (отбор, обучение, аттестация и др.).
В плохой работе предприятия виноват персонал (безынициативный, ленивый, безответственный). Руководители считают, что им не повезло с работниками, а конкурентам повезло. У них и люди другие, и лучших ра­ботников они переманивают.
Для управления персоналом не нужно никаких особых навыков и знаний. Главное для руководителя иметь необходимые профессиональные знания, а умение работать с людьми - дело наживное. При этом наш опыт обучения ру­ководителей показывает обратное - подавляющее большинство руководите­лей испытывает острую потребность в пополнении знаний и навыков в сфере управления персоналом. Но и в том случае, если руководитель понимает, какое значение имеет полное использование потенциала его подчиненных, и готов напряженно работать в этом направлении, результат часто бывает нулевым или обрат­ным ожидаемому из-за допускаемых ошибок.

Слайд 182

Учебные вопросы:

Общие представления о функциях менеджмента.
Планирование и прогнозирование в системе менеджмента.
Организация.
Контроль.
Мотивация.
Принятие

управленческих решений.
Коммуникация (координация).


Тема 4 ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Слайд 183Вопрос 1. Общие представления о функциях менеджмента

Слайд 184Характеристика общих функций управления

Слайд 186Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого
Прогнозирование -

это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений
Планирование заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях

Вопрос 2. Планирование и прогнозирование в системе менеджмента

Слайд 187
П Л А Н И Р О В А Н И

Е
– система заранее принятых решений






Суть планирования – предварительное согласование индивидуальных усилий сотрудников и подразделений для достижения целей организации.

Компоненты планирования:
1. Планирование по содержанию («Что делать?»):
- функциональное разделение обязанностей;
- определение основных задач;
- соотнесение задач с целями организации

2. Планирование по времени («Когда делать?»):
- хронологическое распределение задач;
- определение рациональной последовательности их выполнения.

Слайд 188
ПРАВИЛА ПЛАНИРОВАНИЯ
1) устанавливать соотношение (60:40)
а) 60% -

запланированная ак­тивность;
б) 40% - спонтанная активность;
2) анализировать виды деятельности и «помехи»;
3) осуществлять реалистичное планирование;
4) восполнять допущенные потери времени;
5)составлять планы в письменной форме;
6) включать невыполненные задачи в план следующего периода;
7) фиксировать в планах результаты, а не действия;
8) устанавливать точные сроки исполнения;
9) устанавливать приоритеты;
10) делегировать полномочия;
11) постоянно перерабатывать и перепроверять свои планы;
12) планировать и использовать свободное время;
13) оставлять непрерывные перерывы (спокойное время, закрытые часы) для решения основных задач;
14) планировать выполнение рутинных дел;
согласовывать свои временные планы с планами других людей.

Слайд 189
Критерии классификации планирования





































по срокам
по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности
по

сферам функционирования

по охвату

общее

оперативное

частичное

целевое

тактическое

стратегическое

потенциала

финансов

маркетинг

финансы

производство

краткосрочное

среднесрочное

долгосрочное

контурное

глобальное

детальное

по степени охвата

по предмету (объекту) планирования

Слайд 190
Техники и виды планирования
Различают:
последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока

действия предыдущего)
скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.)
жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия)
гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом)

Слайд 191
Планирование как управленческое решение. Этапы планирования
1. Целеполагание (формулировка целей)
Чего именно

ваша фирма хочет достичь?

Какой из способов представляется наилучшим?

2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей

3. Составление перечня необходимых действий

Насколько приближены реальные результаты к планируемым?

4. Составление программы работ (плана мероприятий)

Что конкретно нужно сделать, чтобы достичь поставленных целей?

8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости

6. Анализ разработанного варианта плана

5. Анализ ресурсов

В каком порядке выполнять намеченные на предыдущем этапе действия?

7. Подготовка детального плана действий

Решает ли разработанный план поставленные на первом этапе задачи?

Какие ресурсы понадобятся для реализации плана?

Нужно детализировать разработанный план, выбрать сроки выполнения работ, рассчитать необходимые ресурсы.

Слайд 192Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения

целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
– по степени охвата (общее и частичное);
– по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);
– по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);
– по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);
– по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);
– по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);
– по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования:
– общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);
– стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);
– тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);
– оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Слайд 193Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения

организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Основными признаками стратегического планирования являются:

– цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы;
– носитель идеи планирования - высший менеджмент;
– проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;
– горизонт планирования – длительные сроки;
– охват – глобальный, широкий спектр альтернатив;
– принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

– анализ внешней и внутренней среды;
– формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;
– разработка стратегии.

Слайд 194Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических

планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования.

К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие:
- переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).

Слайд 195Тактическое планирование
Стратегическое планирование

Слайд 196
Методы прогнозирования
Все методы прогнозирования (их более 100)

можно разделить на две группы









Наиболее широко используются методы
интервью
«мозговой атаки»
коллективных экспертных опросов
метод сценариев 

неформализованные (эвристические)

формализованные

индивидуальные экспертные оценки

коллективные экспертные оценки

написание сценариев

моделирование

методы экстраполяции

Слайд 197
Почему прогнозировать сложно?
прогнозировать сложно из-за существования различных видов неопределенностей:

- недостаточностью

знаний о природных явлениях и процессах;

неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы (прежде всего партнеров и конкурентов нашей фирмы);

неопределенности на уровне страны (будущей рыночной ситуации в стране);

- внешнеэкономические неопределенности (иностранные партнеры)

Слайд 198Yоpt - оптимистический прогноз, характеризующий мнение о том, что развитие в

/ч будет осуществляться в благоприятных условиях;
Ypes - пессимистический прогноз, характеризующий мнение о том, что развитие в/ч будет осуществляться в неблагоприятных условиях;
Ymed - среднее значение (область, заключенная между Yоpt и Ypes,  называется коридором прогнозирования).

Прогноз в анализе - это постоянный выбор одной из двух  альтернатив (амбивалентность):

Слайд 199Вопрос 3. Организация

Слайд 200Разделение управленческого труда (S/O)

Слайд 201Вопрос 4. КОНТРОЛЬ

Слайд 202Основные виды контроля:

Слайд 2031. Предварительный контроль
реализация определённых правил, процедур и линий поведения.

Слайд 204Разновидности предварительного контроля:


Диагностический включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие

сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры

Слайд 205Контроль – это один из инструментов управления, включающий своевременное выявление проблем

реализации проекта и меры по устранению несоответствий.

Контроль позволяет снижать риски внутренней среды проектов.

Задача контроля как функции управления заключается в обеспечении соответствия временных, финансовых и качественных характеристик проекта плановым показателям.

Контроль включает четыре этапа:

1) сбор информации по проекту;
2) анализ информации: выявление отклонений фактических значений от плановых и причин, их вызвавших;
3) прогноз дальнейшего развития ситуации;
4) разработка корректирующих действий.

2. Текущий контроль -

базируется на измерении фактических результатов, полученных после (в процессе) проведения работы

Слайд 206Для получения данных о результатах деятельности могут быть использованы различные методы,

выбор которых определяется целями контроля и иерархическим уровнем субъекта контроля.

Методы текущего контроля:

● «0 - 100»
● «50 - 50»
● «по вехам»
● «мониторинг»


Данные, получаемые при текущем контроле анализируются, определяется степень отклонения фактических параметров проекта от плановых значений, а также выявляются факторы, затрудняющие осуществление инновационного процесса.
К числу негативных факторов относятся технические проблемы, недостаточность финансирования, неэффективная организация проекта, отсутствие налаженных коммуникационных связей и пр.

Слайд 207В случае, если выявленные отклонения фактических значений от плановых значительны (обычно

более 10 % по любому из контролируемых параметров: сроки осуществления проекта, расходование финансовых средств, качество конечного продукта), то для устранения причин, сдерживающих нормальный ход процесса, составляются программы корректирующих действий.


В случае кардинальных отклонений (обычно более 30 %), принятие решений о корректировке проекта осуществляется на уровне высшего руководства (по представлению руководителей среднего звена).

Слайд 208При анализе достигнутых результатов по проекту, для выявления их отклонения от

плановых показателей полученные данные представляются в графическом виде.

Основными параметрами, подлежащими контролю являются время, затраты, качество (технический прогресс, выполненный объем работы) и используются три вида графиков:

«накопленные затраты – время»

«технический прогресс – затраты»

«технический прогресс – время»

Слайд 209
На рисунке приведены графики контроля проектов А и Б.
Проведем анализ

графиков.

По проекту А:

Слайд 210Рис 2 а. «Технический прогресс – затраты»
График 2 – повышенное расходование

средств первоначально сопровождалось высокими результатами, затем произошло превышение фактических затрат над плановыми.

Слайд 211
Рис 3 а. «Технический прогресс – время»
График 3 – несмотря на

возникшие трудности за временные рамки процесс еще не вышел и есть шанс закончить работы по проекту вовремя.

Анализ всех трех графиков показывает, что в целом проект А идет приемлемыми темпами, но необходимы корректирующие действия.

Слайд 212
График 1 - средства расходуются медленнее, чем запланировано.
По проекту Б:


Слайд 213График 2 - фактически произведенные затраты не соответствуют объему выполненных работ

по плану (объем работ меньше).

Слайд 214
Рис 3 б. «Технический прогресс – время»
График 3 – сроки выполнения

работ не соответствуют плановым показателям.
Проект Б в срок может быть не завершен в случае, если срочно не осуществить корректирующие действия.

Слайд 2153. Заключительный контроль

Получение информации о возникших проблемах и формирование новых планов

так, чтобы избежать этих проблем в будущем.
мотивация.

Слайд 216Сущность и смысл контроля
1.Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого

момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Слайд 2172. Без него начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становиться

невозможно.

Слайд 2183. Цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя

её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ

Слайд 2194. Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Поэтому при разработке процедуры контроля

менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Слайд 220Как избежать проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля ?
приемлемые стандарты контроля


двусторонняя связь
напряженные, но достижимые стандарты контроля
избегать излишнего контроля
вознаграждение за достижение заданных стандартов контроля

Слайд 221Контроль эффективен, когда он:

Имеет
стратегический
характер

направлен
на достижение конкретных результатов



гибок


своевременен

прост


экономичен

Слайд 222



Ошибки контроля:

○ Контроль «по случаю»
○ «Тотальный» контроль
○ «Скрытый» контроль
○ Контроль как

проявление недоверия
○ Поиск «козла отпущения»

Слайд 223Вопрос 5. МОТИВИРОВАНИЕ –
создание, поддержание и развитие мотивации сотрудников
Суть

мотивирования – предложить каждому сотруднику стимул, отвечающий его актуальной потребности

Стимул – способность избранного объекта удовлетворить потребность человека

НЕ СТИМУЛ, А МОТИВ ПОБУЖДАЕТ И НАПРАВЛЯЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА

Слайд 224

В структуру мотива входят:




Слайд 226Распределение потребностей

Закон уменьшающейся предельной полезности

Слайд 227Базовые теории мотивации
♦ Содержательные теории:
- теория иерархии потребностей А. Маслоу;
- теория

ERG Альдерфера;
- двухфакторная теория мотивации Герцберга;
- теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

♦ Процессуальные теории:
- теория ожидания;
- теория постановки целей;
- теория справедливости;
- теория партисипативного управления.

Слайд 228Пирамида иерархии потребностей А. Маслоу

Слайд 229
Физиологические потребности


Если человеку нечего
есть и если ему при
этом

не хватает любви
и уважения, в первую
очередь он будет
стремиться утолить
свой физический,
а не эмоциональный
голод.


Слайд 230
Потребность в безопасности



Потребность в стабильности , защите,
свободе от страха,

тревоги и хаоса,
в порядке, законе,
ограничениях.


Слайд 231
Социальные потребности

Проявляются они в том, что
человек стремится

быть
причастным к какому-либо
коллективу, завести друзей.
Он хочет любить и быть
любимым.


Слайд 232
Потребность в признании

Потребность в уважении,
престиже, признание
своих

талантов и
возможностей.


Слайд 233
Потребность в самореализации

Духовные потребности–
желание

раскрыть
свой потенциал как
можно больше. Это
и заставляет людей
заниматься творчеством,
посещать музеи и театры,
всячески развивать
свои таланты


Слайд 234
Применение теории Маслоу на практике
Поиск работы

Что я хочу

получить от
той или иной должности?
Что станет мотивацией?
Именно знание и
уверенность в своих
личных мотивах могут
помочь избежать ошибок
при выборе профессии
и компании.

Слайд 235Планирование

Слайд 236
Маркетинг
Деятельность той или иной
компании зависит от состояния
и

динамики обслуживаемых
рынков потребностей.
К примеру, в условиях
экономического кризиса
потребности потребителей
могут легко опуститься на
нижние ступени пирамиды.


Слайд 237Недостатки и положительные стороны пирамиды


“минусы”

1)Пирамида- примитивная схема трудов Маслоу

2) Она не

выдерживает конструктивной критике.

3) Это теория, а не аксиома – теории должны быть доказаны




Плюсы и минусы
пирамиды

“плюсы”

Она очень популярна 

2) Ее используют на производстве , в торговле ,в тренингах личностного роста

3) Она проста и лаконична 

4) Она универсальна 

5) Она как прототип 

Слайд 238Теория ERG К. Альдерфера

Слайд 239Рост (Growth)

Связь (Relations)

Существование
(Existence)

Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей

Альдерфера

Пирамида Маслоу

Слайд 240
Потребности существования включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности

безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности

Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных 

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.

Слайд 241
Альдерфер утверждал, что сегодняшние потребности могут остаться неудовлетворенными и через пять

лет, и тогда можно поменять ориентиры. Будучи молодым человеком, человек может стремиться стать президентом компании. В зрелом возрасте он может уже не хотеть стать президентом, так как это отнимает слишком большую часть жизни. Это уже другой взгляд на потребности человека.
Теория Альдерфера имеет и отличие от теории Маслоу – движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз, в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. От потребности существовать вы можете перейти к потребности общения. Но ваш служебный рост может замедлиться, и вместо стремления к росту по служебной лестнице вас будут интересовать отношения с людьми.

Различия пирамид Маслоу и Альдерфера

Слайд 242Фредерик Ирвин Герцберг (Frederick Irving Herzberg) ( 17.04.1923 г. — 19.01.2000 г)


Слайд 244Основные положения теории

Слайд 245
Вывод
По теории Герцберга, гигиенические факторы не мотивируют работников, а

только сокращают возможность возникновения чувства неудовлетворенности работой.

Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов.

Слайд 246Дэвид МакКлелланд
День рождения: 20.05.1917 года Место рождения: Маунт-Вернон, Нью-Йорк, США Дата смерти: 27.03.1998 года Гражданство: США




Американский специалист по психологии;

известен своими исследованиями в области мотивации достижений. Большую часть своих работ опубликовал в период с 50-х по 90-е; 

Слайд 247власть
успех
соучастие

Слайд 248Стремление к успеху тоже заставляет человека брать ответственность на себя, искать способы

достижения цели. 
Мотивация на основе потребности в соучастии означает, что сотрудники с потребностью в причастности будут очень хорошо себя чувствовать на работе с большим количеством контактов.
Стремление к власти заставляет не только не двигаться вверх по карьерной лестнице, но и при правильном понимании социальной роли лидера понимать и пропагандировать цели организации, брать инициативу на себя, искать способы и средства достижения цели. 

Слайд 249
УСПЕХ ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи,

делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами СОУЧАСТИЕ привлечь работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой ВЛАСТЬ положительный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать

Мотивация людей с различными потребностями

Слайд 251Из содержательных теорий следуют выводы:

Деньги обладают большой способностью удовлетворять различные потребности.

Поэтому их опосредованное присутствие обязательно в мотивационном механизме;

Деньги имеют ограниченный и краткосрочный диапазон действия на мотивацию. При достижении определенного предела выше денег начинает ценить другие потребности, поэтому для достижения долгосрочных целей, как правило, требуется другие инструменты мотивации;

3. В связи с многовариантностью потребностей необходим гибкий подход к разработке системы вознаграждений.

Слайд 252 Мотивационная теория ожиданий В.Врума -
-степень мотивированности сотрудников организации к труду зависит

от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ




Слайд 253Мотивация = (Затраты – Результат) х (Результат – Вознаграждение) х Ценность

вознаграждения

Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:
ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты
ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение
валентность

Слайд 254
М = (З - Р) x (Р - В) x V



♦

Теория ожидания

(К. Левин, В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер)



«УСИЛИЕ» - «ИСПОЛНЕНИЕ» - «РЕЗУЛЬТАТ»

Слайд 259Применения теории ожиданий Врума
Сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести

их соответствие;
Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками;
Установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением;
Сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов

Слайд 260

Теория постановки целей
(Друкер, Макгрегор, Э. Локк, Т. Райен)

Слайд 261Теория справедливости (равенства)
Идея теории равенства, основателем которой является Стейси Адамс, состоит

в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других.
На основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен он своей сравнительной оценкой или нет, человек определяет свое поведение.
По Адамсу выделяют шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

Слайд 262Результатом неравенства является снижение интенсивности и качества труда. Человек решает для

себя, что надо сократить затраты, что не нужно много работать, затрачивать большие усилия.

Человек попытается увеличить свое вознаграждение либо в форме требований повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда за счет воровства продукции или в других противозаконных формах повышения вознаграждения за счет организации.

Человек может провести переоценку своих возможностей, в результате чего у него может понизиться уровень уверенности в себе и он решит, что отсутствует необходимость «увеличивать старания, поскольку то, что он получает, ограничивает его возможности.

Человек может попытаться повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить этих лиц увеличить затраты, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения.

Человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что, поскольку лицо или группа лиц, с которыми он сравнивает себя, находятся в особых условиях, имеют особые личные связи и контакты, отличительные личностные качества и способности, ему не стоит равняться с ними, и выбирает себе более подходящий объект для сравнения.

Человек может попытаться перейти в другое подразделение или же даже совсем покинуть организацию.

Слайд 263Концепция партисипативного управления
исходит из того, что человек проявляет заинтересованность в

том, как организована его работа, в каких условиях он работает, как его работа сказывается на деятельности организации. Он стремится участвовать во всех процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его непосредственной компетенции, за рамки выполняемой им работы.

Партисипативное управление предоставляет работникам возможность:

• самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность;
• привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы; • осуществлять контроль за качеством и количеством собственного труда и
соответственно устанавливать ответственность за конечный результат; •
• участвовать в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений;
• формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе, кооперироваться в групповой деятельности.

В практике управления различают три степени участия:

выдвижение предложений,
выработка альтернативы,
выбор окончательного решения.

Слайд 2641. Выдвижение предложений не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию

и может осуществляться руководителем.
2. Выработка альтернативы предполагает создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу. Примерами таких образований являются конфликтные комиссии на отечественных предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских фирмах, кружки качества в японских организациях;
3. Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций, при которых создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации

Слайд 265 Из процессуальных теорий следует:
1. Вознаграждение д.б. тесно связано с результатами

работы, только тогда опыт будет играть положительную роль в мотивации;
2. Для долгосрочных задач важно сохранить установленные правила игры, только тогда максимально проявляется инициатива и творчество;
3. Вознаграждение д.б значимым;
4. Необходима определенная система формирования ожиданий человека;
5. Информировать персонал о принципах построения системы вознаграждения, основанной на соотношении «результат-вознаграждение»;
6. Должна быть объективной и полной система соотношений ценностей разных результатов для организации;
7. При определении абсолютной величины вознаграждения необходимо сравнивать его с аналогичными результатами других предприятий.

Слайд 266Формирование лояльности персонала
Лояльность персонала имеет первостепенное значение для эффективности работы фирмы.


Производительность вашего труда, не говоря уже о безопасности, напрямую зависит от того, насколько хорошие отношения сложились в коллективе, считает ли ваш персонал себя сотрудниками или наемниками.

Слайд 268Отчего зависит лояльность персонала?

В первую очередь необходимо выяснить мотивацию сотрудника

при выборе той или иной профессии или должности.
Эти факторы являются первоисточником всех остальных отношений и, зная их, можно поступать по принципу (противодействуй в начале), занимаясь не «болезнью», а ее причинами.

Слайд 269Факторы, влияющие на мотивацию персонала
А) «МОРАЛЬНЫЕ»

- это совокупность отношений к

выбранной специальности. Их в свою очередь можно подразделить на внутренние и внешние.

Внутренние - это то, как относится работник к своей работе Является ли работа призванием? Нравится ли ему то, чем он занимается? Хочет ли он продвинуться дальше в этой профессии? Ответы на вопросы формируют внутреннее отношение к работе.
Внешние - это то, как относятся к этой работе окружающие. Является ли эта работа престижной? Пользуются ли представители данной профессии уважением в обществе? Как относятся друзья близкие родственники к этой работе? Каковы отношения в коллективе? Все эти вопросы способны кардинально влиять на эффективность работы.

Б) «МАТЕРИАЛЬНЫЕ»

- это то, какие выгоды получает работник от своей специальности: насколько высока оплата за труд, если ли льготы, есть ли возможность "левого заработка", возможно ли получение кредита. Кроме того важна возможность карьерного роста, возможность повысить свой уровень за счет предприятия.

Слайд 270А=Б

Это идеальный вариант. Работнику нравится то, чем он занимается и

он получает за это достойное (по его мнению) вознаграждение.
Такая ситуация приводит к максимальному эффекту. Работник будет заинтересован в результатах своего труда. Он будет стараться выполнить работу как можно лучше. Наверняка он будет выступать с дельными предложениями по улучшению работы.
Такой работник меньше подвержен депрессиям и легче переносит жизненные неудачи, ведь у него есть любимое дело и цель в жизни. Он уверен в завтрашнем дне и смотрит в будущее с хорошими чувствами.
Здесь необходимо отметить: то что устраивает одного работника может быть совершенно неприемлемым для другого. Кроме того, с течением времени позиция работника способна поменяться. Например, если раньше зарплата устраивала, то с рождением ребенка ее будет катастрофически не хватать; если раньше холостого сотрудника вполне устраивал ненормированный рабочий день и частые командировки, то с вступлением в брак отношение изменится.
К сожалению такие варианты встречаются довольно редко, наиболее часто встречаются следующие:

Слайд 271А>Б

Эта ситуация, когда моральные факторы преобладают над материальными. Человеку интереснее заниматься

той работой, которая ему нравится, пусть за нее и мало платят, да и перспективы у него не важные.
Причем, даже если ему предложат другую более высокооплачиваемую работу, он не согласится ее поменять.
Представителями такой ситуации очень часто являются работники культуры, науки, военнослужащие, медицинские работники и др. Лица в такой ситуации, как правило, находятся в сложном материальном положении.
Кроме того, у них тяжело складываются отношения с семьей, так как они не могут ее обеспечить должным образом.
Эффективность работы таких людей зависит от их внутренних качеств. Большинство из них будут безукоризненно выполнять свои служебные обязанности зная, что не получат взамен даже благодарности. Они уходят в работу с головой, абстрагируясь от жизненных проблем.
Неуверенность и депрессии их постоянный спутник. Но зато такие работники чрезвычайно преданны своему делу. Скорее всего, они не покинут предприятие в тяжелую минуту, а будут работать, по- прежнему надеясь на лучшее.

Слайд 272А

наиболее часто и с каждым днем встречаются все больше.
Такие работники могут ненавидеть свою работу, но, зная, что за нее хорошо платят или есть другие материальные стимулы, предпочтут ее другой более интересной.
В силу этих причин они иногда вынуждены работать не по специальности или заниматься работой, не требующей высокой квалификации.
Пик таких ситуаций пришелся на времена перехода к рыночным отношениям, когда многим пришлось менять место работы. Именно тогда появилось огромное количество людей с высшим образованием, а иногда даже с учеными степенями. которые работали продавцами, охранниками, занимались мелким бизнесом и т.п.
Качество такой работы может быть высоким, т.к. зарплата напрямую зависит от результатов работы. Но в любом случае такими людьми движут материальные стимулы. Если же работа не сулит выгоды, то, скорее всего, они выполнять ее не станут.
В случае кризиса на вашем предприятии они без колебания покинут вас. Кроме того, многие из представителей такой ситуации предпочитают сами извлекать выгоды (далеко не всегда законные) из своею поста. Особенно это развито среди государственных чиновников, ответственных работников, руководителей среднего звена.

Слайд 273А=0, Б=0

Самая «страшная» ситуация, когда нет преобладающих факторов, так как они

оба негативны. Эта ситуация наиболее распространена как на государственных так и на частных предприятиях в том случае, если сотрудники месяцами не получают зарплату, занимаясь сложной, не престижной работой, которая им не нравится.
В тоже время ситуация обостряется еще и отношением руководства к своим сотрудникам. Очень часто из уст начальника можно услышать фразу: «Не нравится, уходи! Тебя никто не держит, мы на твое место десять других найдем!». Огромная дифференциация в оплате между простыми, рядовыми работниками и руководством.
Такое положение чрезвычайно озлобляет и формирует у низкооплачиваемых работников стойкое желание отомстить.
Как учит нас история, именно из таких ситуаций проистекают революции и бунты.

Слайд 274

В чем проявляется уязвимость работников из этих групп?

(А=Б). Такие работники очень

надежны и являются опорой предприятия. Именно они двигают предприятие вперед. При грамотно поставленных отношениях в коллективе они ощущают себя частью целого, и поэтому всякую попытку навредить предприятию будут рассматривать как личную угрозу. Конечно, возможно и их попробуют использовать в своих целях, но сделать это достаточно сложно. Насколько удачно это будет проделано, зависит от отношения к ним начальника, работы службы безопасности и, конечно, атмосферы в коллективе.

(А>Б). Отрицание материального фактора среди таких работников делает их невосприимчивыми к подкупу. Но на самом деле может получиться наоборот. Под давлением родственников, друзей или обстоятельств (в которые они могут быть поставлены намеренно с конкретной целью) эти работники могут поддаться на уговоры подработать и помочь в проведении мероприятий против предприятия. Кроме того, их часто могут использовать «вслепую», т.к. по своей наивности они не догадываются об истинных целях того или иного действия. Такие работники могут просто выдать нужную информацию, без каких либо преступных мыслей в ходе разговора с интересным для них собеседником. Подведя к ним «друга» или «подругу» можно получить полную информацию о предприятии. Кроме того, могут быть использованы и другие мотивы: религиозные и национальные чувства, моральность и гражданский долг, корпоративность и др. За такими людьми необходим контроль, чтобы не оставить их наедине с проблемой, а помочь и защитить и их и предприятие.


Слайд 275
(А

кто работает только из-за материальных благ, наверняка захочет получить их еще больше. Поэтому естественный шаг - это подкуп таких сотрудников. Это может потребовать существенных затрат ведь эти люди итак получают приличное вознаграждение. Возможно, что многие могут не поддаться на уговоры, не желая рисковать прибыльным местом, приносящим стабильный доход ради пусть даже и весомой суммы. В этом случае, скорее всего, будет применен старый, избитый и более выгодный способ - шантаж. Такого работника могут намеренно спровоцировать на ситуацию, когда он даст повод для дальнейшего шантажа. Предотвратить это можно лишь отслеживая деятельность таких работников, не давая им попадать в кризисную ситуацию.



(А=0, Б=0). Говорить об этой ситуации бесполезно. Если на предприятии не будут предприняты какие либо шаги к изменению моральных и материальных стимулов, то скорее всего, такое предприятие уничтожит само себя изнутри, даже без помощи конкурентов и заинтересованных лиц.

Слайд 276Методы повышения уровня трудовой мотивации

Слайд 2771. Управление людьми должно осуществляться с учетом их индивидуальностей, а так

же на основе баланса организационных и личных интересов (ЛОУ)


2. Планирование и организация обеспечивают четкое и обоснованное распределение трудовых обязанностей, рабочих заданий, установление уровней производительности и требований к результату, которые должны давать четкое представление о работе и разрабатываться с участием сотрудников (f У; «60:40»)


3. Персонал более заинтересован не только в работе, соответствующей квалификации, но и отвечающей его интересам и потребностям (кв+м)


Слайд 2784. Обучение, как метод мотивации, способствует развитию стремления к саморазвитию и

реализации полученных знаний в рабочей среде («Я-конц.»)



5. Стиль руководства должен быть основан не компетентности, честности, доброжелательности и демократичности, а также демонстрировать положительные примеры трудового и личного поведения (СтУ)


6. Коммуникации должны обеспечивать беспрепятственное информирование работников о текущих и будущих делах. Руководитель должен стать основным источником официальной информации и управлять ее неформальными потоками
(барьеры К)

Слайд 279
7. Оценка работы помогает понять цели, определить способы их достижения, установить,

насколько правильно выполнено рабочее задание, а так же выявить лучших работников
(теория ПЦ)


8. Поощрение является выражением признания за выполненную работу и влияет на развитие позитивного поведения («К и П»)


9. Поддержка при выполнении работы помогает скорректировать деятельность работника и развить понимание задачи, способствуя улучшению рабочих показателей (К+К)

Слайд 280 Требования к организации стимулирования труда 

Слайд 2811. Необходимо тщательно и всесторонне учитывать объективные условия труда на фирме,

на каждом рабочем месте, которые определяют психофизическое состояние работника, формируют его впечатление о труде и о фирме и определяют его производительность.


2. Обеспечивать разумное сочетание материальных, моральных и других возможных стимулов с учетом индивидуальных особенностей работников с целью создания сильной внутрифирменной культуры, правильных и сильных убеждений.

3. Развивать холистический подход к работнику, ставя его потребности на первое место среди приоритетов компании, официально признавая его индивидуальность, право на ошибку, всемерно развивая уважение к личности.



4. Признавая основным методом стимулирования метод разумного сочетания поощрения и наказания, большое внимание следует уделить разработке системы эффективной и справедливой оценки работы персонала.


5. Предоставлять равные шансы для развития карьеры всем работникам, заботиться о предоставлении возможности работнику повышать квалификацию, лично участвовать в принятии решений.

Слайд 282Деньги как средство мотивации

Что делает деньги столь привлекательным инструментом мотивации?

1. Ненасыщаемость

- основная характеристика и преимущество денег как мотивационного подкрепления. Денег не бывает слишком много, ими сложно насытиться. От обилия пищи, воды может наступить пресыщение, с деньгами этого не происходит, поскольку за них можно приобрести множество разнообразных благ;
2. С помощью денег можно откладывать удовлетворение многих потребностей на будущее. Это рождает чувство защищенности и уверенности в будущем, удовлетворяет потребность в безопасности;
3. Деньги подкрепляют любую деятельность и в любой момент времени, что делает их универсальным мотивационным средством. С их помощью можно стимулировать выполнение работы, ее количество, качество, неформальные аспекты деятельности, творчество, новаторство, лояльность;
4. В отличие от большинства мотивирующих средств деньги могут быть точно измерены. Таким образом, они служат критерием или мерой сравнения с другими людьми. Повышение заработной платы или дохода также является мерой карьерного роста человека;
5. Деньги в форме призов, надбавок или специальных премий могут служить средством выражения признания и благодарности.
6. Откладывание и экономия денег - самый удобный способ накопления богатства. Богатство (или деньги в этом значении) отражает покупательную способность.

Слайд 283Способы вознаграждения различных групп персонала

Слайд 284Признаки высокой степени мотивации у персонала

Слайд 285Мотивация персонала при различных типах стратегии компании

Слайд 2864 правила управления мотивами:


Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в

долгосрочной перспективе;

2. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые;

3. Поощрение д. б. конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект;

4. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение.

Слайд 287Факторы, влияющие на удовлетворенность работой
1. Многообразие предъявляемых работой требований (самовыражение) –

«структурный фактор»;
2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой – «активизирующий фактор»;
3. Представление о значимости задачи – «ценность, статус»;
4. Обратная связь – «подкрепление от коллег, начальника»;
5. Самостоятельность – «самодисциплина».

Слайд 289

Метод определения мотивационного потенциального баланса (МПБ)


Данная методика впервые была предложена в

1980 году Хекманом и Олдхемом.
Для получения МПБ важны параметры выполняемой человеком работы. Хекман и Олдхем предложили пять таких характеристик:
1. Разнообразие (интересная - неинтересная) работа _______4________
2. Законченность (творческая - нетворческая) работа ______3_________
3. Значимость (способствующая самовыражению - не способствующая самовыражению) работа ________________2________
4. Автономность (самостоятельно выполняемая - несамостоятельно выполняемая) работа ________________________4_____________________
5. Обратная связь или ощущения от выполняемой работы (приятные ощущения - не приятные ощущения)_____________4___________________
Для измерения МПБ авторами предложена семибальная шкала, по которой единица означает низкую оценку каждой характеристики работы, семь – высокую.

МПБ = (Р + З + Зн)/3 х Авт х Ос

Минимальное значение МПБ равно 1, когда все характеристики равны 1. Максимальное значение МПБ равно 343, если все х-ки равны 7. Принимая 343 за 100 %, подсчитываем МПБ, которое равно 14 %. При этом антимотивация к работе равна 86 %. То есть, антимотивация сейчас преобладает над мотивацией.

Слайд 291Тест «Определение степени мотивации личности к успеху»

Ответьте «да» или «нети на

следующие вопросы.
1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время?
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание.
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
4. Когда возникает проблемная ситуация, я принимаю решение одним из последних.
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.
6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.
8. Я более доброжелателен, чем другие.
9. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что, выполняя его, я добился бы успеха.
10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.
11. Усердие — это не основная моя мечта.
12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.
14. Порицание меня стимулирует сильнее, чем похвала.
15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.
16. Препятствия делают мои решения более твердыми.
17. Во мне легко пробудить честолюбие.
18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21. Нужно полагаться только на самого себя.
22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.
23. Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я ни о чем другом не думаю.
24. Я менее честолюбив, чем многие другие.
25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.
27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые мсгут упорно работать.
28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.
30. Когда мне приходится принимать решение, я делаю это как можно лучше.

Слайд 29231. Мои друзья иногда считают меня ленивым.
32. Мои успехи в какой-то

мере зависят от моих коллег.
33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.
34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
37. Когда я работаю вместе с другими, я достигаю больших результатов, чем другие.
38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39. Я завидую людям, которые не очень загружены работой.
40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я предпринимаю меры вплоть до крайних.

Ключ

Поставьте себе по одному баллу:
за каждый ответ «да» на вопросы № 2,3,4, 5,7,8,9,10,14,15,16,17,21,22, 25,26,27,28, 29,30,32, 37,41;
за каждый ответ «нет» на вопросы №6,13, 18,20,24,31,36,38,39.


32—28 баллов. У Вас очень сильная мотивация к успеху, Вы упорны в достижении цели, готовы преодолеть любые препятствия.

27—15 баллов. У Вас средняя мотивация к успеху, такая же, как у большинства людей. Стремление к цели приходит к Вам в форме приливов и отливов. Порой Вам хочется все бросить, так как Вы считаете, что цель, к которой Вы стремитесь, недостижима.

14—0 баллов. Мотивация к успеху у Вас довольно слабая, Вы довольны собой и своим положением. На работе «не горите», убеждены, что независимо от Ваших усилий все пойдет своим чередом.

Слайд 293Тест
на выявление преобладающих потребностей

(ответ: да/нет)

1. Нравятся ли Вам ситуации, в которых

Вы лично должны находить решения возникающих проблем?
2. Предпочитаете ли Вы задачи средней сложности, предполагающие умерен­ный, взвешенный риск?
3. Нуждаетесь ли Вы в обратной связи о том, как Вы исполняете работу?
4. Тратите ли Вы время на обдумывание того, как улучшить свою работу, как выполнить какую - то важную задачу, как добиться успеха в жизни?
5. Ищете ли Вы такие работы или такие ситуации, которые дают возможность социальных взаимодействий, контактов с людьми?
6. Часто ли думаете о тех взаимоотношениях, которые сложились у Вас с ок­ружающими?
7. Считаете ли Вы, что чувства других людей очень важны?
8. Пытаетесь ли Вы улучшить отношения с людьми, когда возникают какие-то требования?
9. Пытаетесь ли Вы оказать влияние на других людей и контролировать их? 10.Стараетесь ли Вы в группе занять позицию лидера?
11.Получаете ли Вы удовлетворение, когда Вы убеждаете других людей в чём-то?
12.Воспринимают ли Вас окружающие как человека прямолинейного, энергич­ного и требовательного?

Ключ к тесту:

если «да», то
1-4 - потребность в достижении;
5-8 - потребность в признании;
9-12 - потребность во власти.

Слайд 294Вопрос 6. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ –
процесс выбора альтернативы, концентрированное выражение процесса

управления, результат интеллектуальной деятельности

Слайд 295Ключевые понятия
Решение – это выбор альтернативы.
Принятие решений – это интегральная часть

управления организацией любого рода.
Проблема – это ситуация, когда поставленные цели недостигнуты.

Слайд 296Классификация управленческих решений

Слайд 297Схема процесса принятия управленческих решений
1. Анализ ситуации, выявление проблемы
2. Оценка проблемы
3.

Определение критериев выбора

4. Разработка вариантов решения

5. Выбор наилучшего результата

6. Согласование и принятие решения

7. Организация выполнения решения

8. Контроль и оценка результатов

Слайд 298
Типы методов принятия решений
Формализованные (математические)
Аналитические
Статистические
Математического программирования
Теоретико-игровые
Неформализованные (эвристические)
Метод

дерева решений

Метод сценариев

Метод Дельфы

Мозговой штурм

Слайд 299Аналитические методы
Теория вероятностей
Теория массового обслуживания
Метод динамики средней

Слайд 300Статистический метод
Статистический метод :
Последовательный анализ (принятие решения на основе ряда гипотез)
Метод

статистических испытаний (ход операций моделируется на ЭВМ, со всеми присущими операциями случайностями)

Слайд 301Математическое программирование
Линейное (применяется, когда условия операции описываются системой линейных уравнений или

неравенств)
Нелинейное (наоборот)
Динамическое (служит для выбора наилучшего плана выполнения многоэтапных действий)

Теоретико-игровые методы

Теория игр (применяется, когда проблема вызвана злонамеренными действиями конфликтующей стороны)
Теория стратегических решений (применяется, когда проблема вызвана объективными факторами)

Слайд 302Метод мозгового штурма
Метод мозгового штурма – разработка новых идей и решений

в трудных, тупиковых ситуациях.
Цель – получение как можно большего количества предложений.

Слайд 303Метод Дельфы
Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования.
Цикл анкетирования:
Предоставление информации о

проблеме
Оценка вариантов решения
Обобщение оценок
Получение копии сводного документа
Достижения согласованного решения

Слайд 304Метод сценариев – определяет вероятные тенденции развития событий и возможные последствия

принимаемых решений, с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления.

Метод сценариев

Слайд 305Метод дерева решений

Метод дерева решений – схематичное изображения процесса принятия последовательных

решений и состоит из ветвей – вариантов решения и узлов – соответствующих им исходов.














Слайд 306Модели принятия управленческих решений
Выделяют три базовых типа моделей:

Физическая
Математическая
Аналоговая

Слайд 307Физическая модель принятия управленческих решений
Представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного

или уменьшенного описания объекта или системы.
Физическая модель выглядит как моделируемая целостность и должна обладать аналогичными характеристиками копируемого объекта.

Слайд 308Математическая модель принятия управленческих решений

Используются символы, для описания свойств объекта или

события.
Этапы :
Постановка задачи
Построение модели
Проверка модели на достоверность
Применение модели
Обновление модели

Слайд 309Аналоговая модель принятия управленческих решений
Представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя

как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример - организационная схема.
Эта модель - эффективный способ восприятия сложных взаимосвязей структуры крупной организации

Слайд 310Модели науки управления
Теория игр
Теория очередей
Модель управления запасами
Модель линейного
Программирования
Имитационное моделирование

Слайд 311Теория игр
Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на

конкурентов. Теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

Слайд 312Теория очередей
Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания,

для сбалансированности издержек в, случаях чрезмерно малого или большого их количества.

Слайд 313Модель управления запасами
Используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и

их количества, а также массы готовой продукции на складах.
Цель - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов.

Модель линейного
программирования

Применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.
Используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей

Слайд 314Имитационное моделирование
Имитация –способ подстановки модели на место реальной системы или

натурного прототипа.
Экспериментируя на модели, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения, если отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности.

Слайд 315Управленческое решение можно считать эффективным при
одновременном (!!!) соблюдении трех условий:

Разница

между разнообразием принимаемых решений (Vr) и разнообразием действий по каждому из них (Vd) должна быть сведена к минимуму: ЭУР = Vr – Vd (min)

2. В разработанном УР должны явно прослеживаться: забота о мотивации («ЛЮДИ»), результат («ДЕЛО»), власть («ВЛАСТЬ»):
ЭУР=Л+Д+В

3. ЭУР = «Конкретность» + «Корректность»:
ЭУР = К+К

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

Слайд 316Вопрос 7. Коммуникация (координация)
Каналы связи

Слайд 317Виды коммуникации
Вертикальные коммуникации
коммуникации, переходящие с уровня на уровень внутри организации (восходящие

и нисходящие)

Горизонтальные коммуникации

коммуникации, проходящие между внутренними подразделениями организации

Слайд 318Виды коммуникации


формальные коммуникации
неформальные коммуникации
коммуникации, отражающие связи, необходимые для выполнения функций, полномочий
коммуникации

возникают в процессе человеческого общения по различным интересам (канал слухов)

Слайд 319Виды коммуникации
Межличностная
(между 2 людьми)
Внутренняя
( общение человека с самим собой)
В

малых группах
(от 3 до 9 человек)

Публичная
(от 10 до 100 человек)

Организационная
(свыше 100 человек)

Межличностная
( охватывает большое количество людей)

Слайд 320Модель процесса коммуникации
сообщение
отправитель

мысль
кодирование
канал
декодирование
получатель
обратная связь
- БАРЬЕРЫ

Слайд 321Коммуникация (координация)
Барьеры коммуникации:
1. Ваше сообщение содержит ошибки
2. Ключевое положение Вашего сообщения

утеряно
3. Ваше сообщение содержит большой объем информации
4. Ваше сообщение забывается
5. Ваше сообщение не содержит субъективного фактора
6. Ваше сообщение содержит конфликтогены

Слова-конфликтогены,
запрещенные в деловом общении:

1. слова, выражающие недоверие (Я вам не верю, Вы не разбираетесь, Вы меня обманываете…);
2. слова-оскорбления (негодяй, подонок, бестолочь…)
3. слова-угрозы (мы еще встретимся, ты еще пожалеешь, я вам это припомню…)
4. слова-насмешки (лопоухий, мямля, дистрофик, очкарик…)
5. слова-сравнения (как собака, как слон, как попугай…)
6. слова, выражающие отрицательное отношение (я не хочу с Вами разговаривать, ты мне противен…)
7. слова-должествования (Вы обязаны, ты должен…)
8. слова-обвинения (Вы все испортили, ты во всем виноват…)
9. слова, выражающие категоричность (всегда, никогда, все, никто…)

Слайд 322Типичные ошибки, препятствующие конструктивному деловому общению

Слайд 323

ПРИЗНАКИ БЕСПОКОЙСТВА

ПРИЗНАКИ УВЕРЕННОСТИ

Слайд 324ПРИЗНАКИ СИМПАТИИ
ПРИЗНАКИ АНТИПАТИИ

Слайд 325ПРИЗНАКИ ЛЖИВОСТИ
ПРИЗНАКИ ПРАВДИВОСТИ

Слайд 327
Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и

кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно «сработаться» друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту уровня мотивации и производительности труда.

При этом следует особо отметить, отдельный работник испытывает не только организационное воздействие, но и групповое давление.

Чем меньше сотрудников, тем более личный характер носят отношения между ними.

Число возможных комбинаций связей возрастает намного быстрее, чем расширяются размеры группы.

Возможен также расчет и диапазона управления, отражающего количество возможных связей между руководителем и подчиненными





Слайд 328Оценить внутренний мир потенциального работника при собеседовании можно на основе знаний

о том, что у любого человека четыре невербальных признака в течение жизни не меняются.

Специалистами в области психологии управления разработан несложный тест, в основе которого положение о ведущей роли одного из полушарий мозга.

Ученые установили, что если у человека главенствует правое полушарие, то аналитичность ума преобладает над эмоциональностью. И наоборот.

Сам тест основан на расшифровке четырех врожденных признаков, которые в зависимости от уровней развития левого или правого полушария будут демонстрироваться человеком в одном и том же виде.

Слайд 3291 признак «Большой палец». Переплетите пальцы рук, и Вы заметите, что

сверху всегда оказывается один и тот же большой палец.
Если левый - Вы человек эмоциональный, правый - у Вас аналитический склад ума.

2 признак «Ведущий глаз». Попробуйте «прицелиться», выбрав себе мишень и глядя на нее сквозь отверстие в листе бумаги. Вы заметите, что если зажмурить один глаз, то цель не смещается относительно отверстия, но если Вы зажмурите другой глаз - смещается. Зажмуренный глаз, при котором происходит смещение, и есть ведущий.
Правый ведущий глаз говорит о твердом, решительном и даже агрессивном характере, левый - о мягком и уступчивом.

3 признак «Руки на груди». Если при переплетении рук на груди наверху окажется левая рука, то Вы кокетливы, правая - простодушны.

4 признак «Аплодирование». Если при аплодировании Вам удобно хлопать правой рукой, можно говорить о решительном характере, если левой - о том, что Вы часто колеблетесь, прежде, чем принять важное решение.

Слайд 330«Диагноз»:
ПППП - для вас характерен консерватизм, ориентация на общепринятое мнение (стереотип).

Вы не любите конфликтовать, спорить и сориться.
ПППЛ - определяющая черта вашего характера - нерешительность.
ППЛП - для вас характерны кокетство, решительность, чувство юмора, артистизм. При общении с вами необходимы юмор и решительность. Очень контактный тип характера. Встречается, как правило, у женщин.
ППЛЛ - редкий тип характера. Близок к предыдущему, но мягче: наблюдается некоторое противоречие между нерешительностью (левое аплодирование) и твердостью характера (правый ведущий глаз).
ПЛПП - тип характера, сочетающий аналитический склад ума и мягкость. Чаще встречается у женщин - «Деловая женщина»: медленное привыкание, осторожность, а в отношениях -терпимость и некоторая холодность.
ПЛПЛ - слабый и саамы редкий тип характера. Обладатели такого характера беззащитны, подвержены влиянию.
ЛППП - такой тип характера довольно распространен. Основная черта - эмоциональность, сочетающаяся с недостаточной настойчивостью. Поддаетесь чужому влиянию, что позволяет легко приспосабливаться к различным условиям жизни. Человек с таким характером счастлив в друзьях, легко сходится с людьми.
ЛППЛ - для вас характерны мягкость, наивность, требуете особого и внимательного отношения к себе.
ЛЛПП - вам присущи дружелюбие и простота, некоторая разбросанность интересов, склонность к самоанализу.
ЛЛПЛ - в вашем характере преобладает простодушие, мягкость, доверчивость. Очень редкий тип, практически не встречающийся у мужчин.

Слайд 331ЛЛЛП - вы эмоциональный, энергичный и решительный человек, но часто наспех

принимаете решения, влекущие за собой серьезные осложнения. Очень важен дополнительный тормозной механизм. Мужчины с таким характером менее эмоциональны.
ЛЛЛЛ - у вас антиконсервативный тип характера. Вы способны на многое взглянуть по-новому. Для вас характерны эмоциональность, эгоизм, упрямство, иногда переходящее в замкнутость.
ЛПЛП - самый сильный тип характера. Вас трудно в чем-либо убедить, вы с трудом меняете свою точку зрения, но в то же время вы - энергичны и упорно добиваетесь поставленных целей.
ЛПЛЛ - очень похож на предыдущий тип характера: та же настойчивость при достижении поставленных целей. Обладатели такого характера - люди устойчивые, переубедить их порой невозможно. Они склонны к самоанализу, с трудом находят себе новых друзей.
ПЛЛП - у вас легкий характер, вы легко можете избегать конфликтов, любите путешествовать, легко находите друзей и часто меняете свои увлечения.
ПЛЛЛ - вам присущи непостоянство и независимость, желание все сделать самостоятельно. Способность к анализу помогает успешно решать сложные задачи. Обычно вы кажетесь мягким, но становитесь требовательным и даже жестоким, когда речь идет о деле.

Слайд 336 Форма стола тоже имеет значение:

· квадратный стол способствует отношениям конкуренции и соперничества

между людьми, равными по положению;
· за прямоугольным столом на встрече партнеров одинакового социального статуса главенствующим считается место, на котором сидит человек, обращенный лицом к двери;
· круглый стол создает атмосферу неофициальности и непринужденности.

Слайд 337
Основы конфликтологии
Конфликт - столкновение противоположных целей, мыслей, чувств и т.п., при

изначальной оппозиции сторон.

Схема развития конфликтной ситуации

ТИПЫ

НАПРАВЛЕНИЯ



С Т А Д И И


Латентная

Рост недоверия;
Уменьшение контактов;
Взаимные обвинения;
От угроз - к агрессии

Открытая

Проба сил;
Введение новых R;
Нанесение max урона

Разрешение

Устранение объекта; Отсутствие контактов;
Замена объекта; Консенсус;
Устранение стороны; Компромисс
Создание условий;


И


Слайд 338Причины, приводящие к возникновению конфликтов:

• выполнение работником нескольких различных взаимоисключающих в отдельных

моментах ролей;

• выполнение работником роли, занимающей двойственную позицию в организации;

• противоречивое распоряжение или противоречивая задача, требующая одновременного соблюдения правил выполнения роли и достижения результата, невозможного при соблюдении данных правил;

• противоречия между ценностями индивида и характером выполняемой им роли;

изменение содержания роли, сопровождающееся несоответствием изменения вознаграждения за осуществление новой ролевой деятельности;

перегрузка роли, когда сотрудник нагружается заданиями, которые выходят за рамки роли.

Слайд 340Правила бесконфликтного общения:
Не употребляйте конфликтогены;
Не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген;
Проявляйте эмпатию к

собеседнику


БИНАРНОСТЬ

Слайд 349
Тема 5.

САМООРГАНИЗАЦИЯ И САМОРАЗВИТИЕ (теория и методология 2с систем)
«Только более совершенное

управление
может принести необходимые изменения»
Э. Деминг

Учебные вопросы:
1 . Теория и методология 2С систем.
2. Необходимые условия и элементы самоорганизации и саморазвития.
3. Соотношение задач «Менеджмент 2.0»,
закономерностей 2С-систем и принципов ЛОУ


Слайд 350
Управление внутриорганизационным поведением работников посредством применения личностно-ориентированных технологий формирует партнерские отношения

руководителей с персоналом, создает условия для саморазвития и обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества бизнесу

Научная гипотеза:

Вопрос 1 . Теория и методология 2С систем

Слайд 352(процесс замораживания изменений векторов поведения)
Теоретическая модель 2С-системы


Гипотеза - Диспозиция – Санкция

Превенция - Гипотеза - Диспозиция


Слайд 353






Управление деятельностью
Управление управлением (рефлексия)

К2
К1
Организационная единица
Сущность 2С-систем

2С-система – сложноорганизованное социально-экономическое образование, обладающее

наивысшим уровнем самодостаточности, находящееся в состоянии неустойчивого равновесия и подчиняющееся объективным законам самоорганизации и саморазвития, обусловливающих соорганизацию совместной деятельности работников в направлении повышения конкурентоспособности предприятия, имеющей исключительно сознательный характер

Слайд 3541. Степень зрелости культуры организации (приоритет ценностей, ориентированных на поддержку инициативы

персонала);

2. Мотивация (приоритет внутренней мотивации с ориентацией на эффективность и достижение долгосрочных результатов);

3. Самообучение (генерация, накопление, обмен, сохранение знаний);

4. Организационная структура (внутреннее предпринимательство, децентрализация);

5. Лидерство (система «выращивания» людей, способных брать на себя ответственность и достигать результат)

Вопрос 2. Необходимые условия и элементы самоорганизации и саморазвития

Слайд 355Вопрос 3. Соотношение задач «Менеджмент 2.0»,
закономерностей 2С-систем и принципов ЛОУ

Слайд 359Теоретическая модель ЛОУ

Слайд 361

Тема 6.
Основные понятия и определения
прикладного управленческого консультирования
Учебные вопросы:

Цели и задачи

управленческого консультирования.
Понятийно-категориальный аппарат прикладного управленческого консультирования (далее - ПК).

Слайд 362Вопрос 1. Цели и задачи управленческого консультирования
Цели изучения дисциплины:

- формирование у

студентов теоретических знаний и практических навыков по вопросам управленческого консультирования в различных отраслях и сферах деятельности, необходимых для оказания помощи организациям при возникновении неблагоприятных управленческих ситуаций.

Задачи изучения дисциплины:
- ознакомление с видами прикладного консультирования;
- изучение особенностей проведения управленческого консультирования в различных сферах деятельности;
- закрепление знаний и развитие навыков по практическому консультированию.

В процессе изучения дисциплины студенты должны:
- иметь представление: о различных сферах прикладного консультирования и возможных неблагоприятных управленческих ситуациях, возникающих в этих сферах;
- знать: теоретические основы прикладного консультирования, основные задачи и методы прикладного консультирования, области применения и возможности прикладного консультирования;
- уметь: использовать полученные знания для осуществления консультационной деятельности по основным вопросам управления.

Слайд 363Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Под услугой отдельной личности

или организации понимается осуществление деятельности определенного плана, которая полезна и приемлема для клиента.
По классификатору ВТО консалтинг рассматривается как сектор деловых непрофессиональных услуг, в то время как юридические и аудиторские услуги относятся по этой классификации к деловым профессиональным услугам.


Деловые услуги – виды деятельности, создающие необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства (материальных и нематериальных) и способствующие формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса.


Консультационная услуга представляет собой совет, рекомендацию, анализ, оценку, прогноз, справку и др. в предметной области интересов (проблем) клиента, т.е. продукт консультационной деятельности, получаемый в процессе взаимодействия субъекта (консультанта) и объекта (клиент/ клиентская организация и ее проблемы, задачи, процессы) консультирования.

Вопрос 2. Понятийно-категориальный аппарат прикладного консультирования

Слайд 364
Термин «прикладное управленческое консультирование» означает профессиональную помощь по управлению хозяйственным процессом

со стороны специалистов руководителям и управленческому персоналу различных организаций в предметной области их интересов, в анализе и решении проблем и/или задач их функционирования и развития (в области стратегического планирования, управления хозяйственной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании), осуществляемые в форме услуг (советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений).
Предметом ПК является проведение определенной аналитической и исследовательской работы по практическому использованию научно-технических, организационно-экономических и методических инноваций на предприятии.

Предметом МК является разработка определенных методов внедрения экономических и управленческих знаний в практическую деятельность хозяйствующих субъектов.
Главный специфический предмет МК – процесс производства и продажи продукта, называемого «консультационная услуга».

МК = ПК ???

Слайд 365Консультационная деятельность направлена на обслуживание потребностей экономики и управления:
- коммерческих и

некоммерческих организаций (независимо от размера, отраслевой принадлежности, организационно-правовой формы);
- физических лиц в консультациях и других видах профессиональных услуг (обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития).

Консультационная деятельность основана на профессиональных взаимоотношениях обладающего знаниями и информацией эксперта и клиента, у которого есть проблемы и потребности (= МК).

Исходя из этого, прикладное управленческое консультирование можно охарактеризовать как помощь руководителям фирм при разработке и последующей реализации комплексных и системных решений проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности.
Задачей прикладного управленческого консультирования является предоставление консультантом клиенту определенных инструментов, методик для организационной диагностики состояния предприятия, решения выявленных в ходе нее проблем, выработки стратегического плана развития организации.

Слайд 366Тема 7.

Консультирование по общим вопросам управления.

Учебные вопросы:

1. Цели, области и

объем консультирования по общим вопросам управления.
2. Особенности консультирования в различных областях управления.

Слайд 367
Вопрос 1.
Цели, области и объем консультирования по общим вопросам управления

Цель

- формирование у студентов теоретических знаний и практических навыков по вопросам управленческого консультирования в различных отраслях и сферах деятельности, необходимых для оказания помощи организациям при возникновении неблагоприятных управленческих ситуаций.


Слайд 369

Вопрос 2. Особенности консультирования в различных областях управления.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
СТРАТЕГИЯ –

это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии (SWOT).
Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма (PEST).


Слайд 370Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения

организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Основными признаками стратегического планирования являются:

– цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы;
– носитель идеи планирования - высший менеджмент;
– проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;
– горизонт планирования – длительные сроки;
– охват – глобальный, широкий спектр альтернатив;
– принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

– анализ внешней и внутренней среды;
– формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;
– разработка стратегии.

Слайд 371Оценка внешней и внутренней среды организации.
Методы оценки стратегического состояния организации


(SWOT-анализ, PEST – анализ)

Цель SWOT - анализа: исследование сильных и слабых сторон деятельности организации и определение возможностей успешного функционирования организации в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.
Задачи SWOT – анализа:
1 Определить сильные и слабые стороны организации
2. Провести анализ внешней среды (определить внешние возможности и угрозы).
3. Выяснить в какой мере сильные стороны организации позволяют воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них).
4. Определить какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз.
Объект SWOT-анализа: анализ проводится по организации в целом.
Период исследования: текущий период - исследовались существующие силы и слабости организации и текущая рыночная ситуация

Слайд 373МАТРИЦА SWOT

Слайд 375Общая логика ВЭД компании
Анализ потенциала компании, который позволит выявить,

что она может предложить внешнему рынку

Анализ внешних рынков, который позволит выявить, что пользуется спросом на этих рынках и требования к товару и экспортеру

Анализ организационных форм реализации экспортного потенциала (прямой или косвенный экспорт, производство по контракту, совместное предприятие)

Разработка целей и стратегии ВЭД

Разработка и помощь в реализации программы ВЭД

Помощь в решении частных организационных, правовых, таможенных, логистических и иных проблем ВЭД

Слайд 376
Процесс разработки стратегии ВЭД компании

Слайд 377РЕSТ-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты

текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:
политико-правовые;
экономические;
социокультурные;
технологические.

Анализ отмеченных факторов получил название РЕSТ-анализа.
РЕSТ – это аббревиатура четырех английских слов:

Р – Роlitical-legal – политико-правовые,
Е – Есопоmiс – экономические,
S – Sосioсultural – социокультурные,
Т – Тесhnological forces – технологические факторы.

Цель РЕSТ-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Слайд 378
РЕSТ-анализ факторов макросреды

Слайд 379Порядок проведения РЕSТ – анализа

Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

1.

Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная в тешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Слайд 381


В ПК применяются специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на

базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.
При анализе стратегии необходимо учитывать, что любая компания имеет этические обязательства перед владельцами, служащими, покупателями, поставщиками и обществом.

Деятельность консультанта направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, ПК организуется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.

Конкретной консалтинговой компании присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть ОСУ (организационно-управленческий аспект).

Слайд 382
Комплексная декомпозиция стратегии компании
(приоритеты – цели –задачи - действия)

Слайд 383
Организационная структура — это совокупность управленческих подразделений между которыми установлена система

взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей.

СВЯЗИ МЕЖДУ ЭЛЕМЕНТАМИ ОРГАНИЗАЦИИ:

Горизонтальные – носят характер согласования и являются одноуровневыми;
Вертикальные – представляют собой отношения подчинения;
Линейные – отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения относительно любых действий подчиненного. Руководитель при этом называется линейным;
Функциональные – отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одном направлении. У каждого работника оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Такие руководители называются функциональными.

Оптимизация и совершенствование организационной структуры управления

Слайд 384Взаимосвязь организационной культуры и

близких понятий

Изменение организационной культуры и стиля руководства

Слайд 385ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ОБЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Слайд 386Блок-схема процесса анализа организационной культуры

Слайд 387Морфологическая структура организации

Слайд 388
При изменении показателей, отражаемых монотонно убывающими или возрастающими функциями, прогнозирование изменений

осуществляется экстраполяцией, являющейся не окончательным, но одним из вариантов прогноза эффективности управленческих решений.


Рис. Экстраполяция тенденции изменения показателя y.

Для осуществления экстраполяции пользуются рядом собственных показателей временного ряда:
абсолютным приростом Δу, темпом роста Тр, коэффициентом роста Кр, темпом прироста или убывания ΔТр,





Слайд 389Тема 8. Субъекты и объекты управленческого консультирования. Виды и формы консультирования
Учебные

вопросы:

1. Субъекты и объекты консультирования.
2. Экспертное консультирование.
3. Процессное консультирование.
4. Обучающее консультирование.
5. Типология менеджмент-консалтинга.

Слайд 390Вопрос 1. Субъекты и объекты консультирования
Консультационные услуги чаще всего осуществляются в

форме консультационных проектов, но не в форме разовых устных советов. Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними.
Процесс консультирования включает двух партнеров – клиента и консультанта.
Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг.
Консультант (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг.
Различают внешних и внутренних консультантов.
Внешние консультанты – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора.
Внутренние консультанты – это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной компании, нередко составляющие «штабную» подсистему организации.


Слайд 391Предоставляемые консультационной компанией услуги могут принимать следующие основные формы:

- аналитическая деятельность

(анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследование деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и др.);

- прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик составление прогнозов по указанным выше направлениям);

- консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом;

- проверка состояния деятельности предприятия-клиента;

- участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с организацией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция).

Слайд 392Существуют определенные принципы поведения консультанта в процессе взаимодействия с клиентом. Следование

им не только обеспечивает этичность профессиональной деятельности, но и служит залогом успешного психологического воздействия:

1. Доброжелательное отношение к клиенту. Клиент должен чувствовать себя уютно и комфортно. Его должны внимательно слушать, оказывать поддержку и не осуждать.

2. Ориентация на ценности и нормы клиента. Нужно опираться на систему ценностей самого клиента. Уважая их, консультант сможет воздействовать на них.

3. Запрет давать советы со стопроцентной гарантией благоприятного исхода. Жизнь уникальна и непредсказуема. Советуя так, консультант полностью берет на себя ответственность за происходящее, что формирует у клиента пассивное отношение, и все неудачи будут приписаны консультанту.

4. Анонимность. Любая информация не может быть передана без согласия клиента в другие учреждения, в том числе друзьям и родственникам, если это не угрожает чьей-либо жизни.

5. Разграничение личных и профессиональных отношений: консультанту нужно держать дистанцию, иметь отстраненную позицию.

6. Включенность клиента в процесс консультирования.

Слайд 393К внешним консультантам относятся следующие основные типы консультационных организаций:
- крупные многофункциональные

консультационные фирмы, в штате которых числятся 500…1000 консультантов. Большую часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах. Их размеры позволяют иметь дело с самыми разными клиентами и сложными проблемами; их называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг». Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм;
- службы консультации руководства крупных фирм. Они схожи с крупными консультационными фирмами. Их подчиненное положение дает преимущества в отношении как специальных знаний, так и в получении заказов;
- мелкие и средние консультационные фирмы, штат которых составляет 50…100 консультантов. Чаще всего они занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких областях, таких как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным процессом и др.; строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг;
- организации, оказывающие специальные технические услуги. Эти организации представляют собой компании, обычно созданные специалистами в области математики, вычислительной техники, исследования операций и предлагают специальные услуги в области стратегических исследований, моделирования, прогнозирования, анализа и проектирования систем и др. Они могут быть независимыми, а могут быть частью вуза или НИИ;
- консультационные подразделения в управленческих учреждениях. Они создаются как часть консультационных организаций, осуществляя лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев;
- одиночные консультанты. Ими могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем или специалисты, работающие в узкой области. Их сильной стороной является высоко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять в более крупной консультантской компании. Услуги одиночного консультанта дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих крупным организациям;
- консультирующие профессоры. Они представляют собой профессоров управления, лекторов, инструкторов и научных работников, основное занятие которых не консультирование, хотя занимаются они им достаточно регулярно;
- нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспечения, организации, превратившие свои внутренние службы консультирования во внешние консультационные службы.

Слайд 394Отрицательные и положительные стороны двух типов консультантов представлены в таблице

Слайд 396Некоторые сравнительные характеристики «плохого» и «хорошего» консультанта приводятся в таблице

Различия между

«плохим» и «хорошим» консультантами
в процессе коммуникации при подаче предложений

Слайд 398Вопрос 2. Экспертное консультирование
Консультирование многообразно так же, как и проблемы предприятий,

с которыми сталкиваются руководители и сотрудники компаний.

С точки зрения методов можно различать следующие виды консультирования:
экспертное
процессное
обучающее.

Экспертное консультирование отличается от консультирования по процессу тем, что организация клиента при помощи эксперта получает возможность приобретать знания и, используя их, самостоятельно решает существующие проблемы.

Экспертный консультант дает решение, а процессный консультант находит вместе с клиентами их собственное решение.

Слайд 399
При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций

по их внедрению.
Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к необходимой и достаточной информации в оценке результатов.

Экспертное консультирование обладает следующими чертами:

- устные консультации в режиме «вопрос-ответ»;
- устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возникновения, возможных мер по устранению;
- письменные ответы на поставленные вопросы;
- письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, практики;
- экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства (наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование, изучение документов, дискуссия по проблематике и др.);
- углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудностей предприятия (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и эталонов, специальные программы исследований, формирование респондентских и экспертных групп, использование специального диагностического инструментария, модельное проектирование);
- структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомендаций, экспертные оценки и заключения).

При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими факторами:

1. Квалификацией эксперта;
2. Умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями;
3. Желанием клиента воспользоваться рекомендациями.
При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.




Слайд 400Вопрос 3. Процессное консультирование
Метод «консультирование по процессу» как составная часть концепции

управленческого консультирования был разработан в 1940–1950 гг. в США. Его родоначальниками принято считать Курта Левина и Карла Роджерса.
Концепция берет свое начало в области гуманистической психологии, в основу которой положен индивидуальный аспект человеческого бытия: каждый человек от природы наделен определенными способностями, обладает свободой самостоятельно принимать решения и обдумывать свое поведение.

Метод «процессное консультирование» предполагает, что без активного участия со стороны клиента невозможно добиться успешных результатов в процессе изменения организации.

Процессный консультант помогает не только сделать работу, но и изменить те способы, с помощью которых сотрудники выполняют работу.

Потребность в процессном консультанте возникает тогда, когда появляется проблема, которую клиент не может решить сам, и когда клиент желает трансформации организации.

В процессном консультировании есть позитивный подход взывания к лучшему, что есть у человека, а не выявление плохого.

Слайд 401
Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия

с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:

организационная диагностика
организационные интервенции

Организационная диагностика – это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии организации клиента. Основные методы диагностики – индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы «затравкой» для дальнейшей работы клиента и консультанта.

Организационные интервенции – это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу – сессию стратегического планирования.

Слайд 402
В практике нет случаев, когда консультирование процесса изменений протекало бы строго

в названных рамках. Однако необходимо ясно представлять себе критерии и принципы, на которых этот процесс основывается, чтобы плодотворно и продуктивно строить взаимоотношения между организацией и консультантом.


Кратко описать правила процессного консультирования можно следующим образом:

- организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы;

- организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы;

- участие в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса);

- надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков);

- участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов);

- прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленных на внедрение рекомендаций).

Процессное консультирование в России получило развитие по двум причинам:
Процессное консультирование уже существует в мире. Россию как страну, являющуюся частью мирового сообщества, не могло не затронуть это явление.

Именно сейчас Россия находится в процессе изменения и трансформации.


Слайд 403
Вопрос 4. Обучающее консультирование
При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи,

анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, разбора определенных ситуаций («кейсов») и др.

Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп.


Слайд 404Обучающее консультирование обладает следующими чертами:

- выбор стандартной программы (клиент выбирает семинары,

деловые игры и др. из предлагаемого консультантом перечня);
- выбор специально адаптированной программы (проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий);
- подготовка специально сформированной группы (консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы: разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя специальные методы, такие как анкетирование, собеседования, деловые игры, анализ личных дел и др.);
- подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, навыков принятия коллективных решений);
- обучение методикам и инструментарию решения задач (задача консультанта – передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом, чтобы в его отсутствии они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности);
- полное погружение участников в проблематику (проводится оно для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально-необходимый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необходимые решения; как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций).

Слайд 405Обучающее консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность,

альтернативную такой традиционной форме, как обучение.

Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный подход.
При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить определенные проблемы того или иного предприятия.

При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и др. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике.

Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.

Слайд 406Вопрос 5. Типология менеджмент - консалтинга
В зависимости от различных признаков М-К

может быть представлен широким набором типов консультационной деятельности, приведенных в табл. 3.

Типология необходима для более точной идентификации каждого нового вида консалтинга.

Системность характеристик, даваемых каждому новому виду консультирования, позволяет сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим.

Оценивая соотношения видов М-К в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих изменений в динамике, что позволит вносить соответствующие коррективы в развитие консультационной деятельности.



Слайд 407Таблица 3
Типология М-К

Слайд 408Тема 9. Содержание процесса консультирования
Учебные вопросы:

1. Подходы в консультировании.
2.

Структура процесса консультирования.

Слайд 409Вопрос 1. Подходы в консультировании
С точки зрения технологии осуществления консультирования

можно выделить программный и маркетинговый подход в консультировании, однако на практике часто происходит переплетение подходов, форм, методов консультирования.

ПРОГРАММНЫЙ подход к обновлению и развитию социальных систем разного типа (предприятий, городов, регионов) окончательно сформировался в отечественном управленческом консультировании к концу 1980-х гг. Этот подход предполагает ориентацию на сущностное обновление, трансформацию всей организации и ее связей с непосредственной средой.

Практика показывает, что локальные, пусть даже достаточно эффективные изменения каких-то частей (q) организации имеют тенденцию к замедлению и ослаблению в контексте «старой» неизменной системы (Q), а также к причинению ущерба целому:

Q ≠ q1 + q2 + q3 ….
Q = q1 + q2+ q3 ….


Слайд 410
Принципы программного подхода
1. Принцип «высокой планки» или «предельной цели». Стратегические цели,

разрабатываемые для организации ее представителями, должны быть либо на пределе возможного (для обычной стратегической работы), либо за пределами возможного (в случае использования инновационной методологии, ориентированной на масштабные качественные прорывы в жизни организации).

2. Принцип «пульсирующего инновирования». Программная инновация социальной системы представляет собой серию стратегических мероприятий (шагов), построенных на основе интенсивного взаимодействия консультантов и сотрудников организации-клиента.

3. Принцип «кумулятивной мотивации». Каждое действие консультантов, каждый метод и каждое событие этого процесса формируется и осуществляется таким образом, чтобы у представителей организации возрастала мотивация к участию в дальнейших позитивных изменениях. «Мотивационный вектор» методологических средств и организационных форм закладывается при их конструировании и отборе.

4. Принцип самопрограммирования. На первых этапах работы разрабатывается концепция обновления и трансформации социальной системы, задающая содержательный стержень всех дальнейших действий.
Стратегическая программа, в которую разворачивается эта концепция, на каждом шаге работы формируется и корректируется с учетом результатов предыдущей инновации и актуального состояния социальной системы. Таким образом, реальная стратегия формируется итеративно, с учетом практических результатов каждого этапа работы и соотнесения их с концепцией обновления.

5. Принцип «выращивания инновационного ядра». Изменить организацию – значит изменить людей, входящих в ее состав, их менталитет, способы действия, содержание и характер их отношений. Сделать это можно только в одном случае – инициируя потребность в таком изменении. Люди, испытывающие острую неудовлетворенность и желание изменить ситуацию, составляют инновационный ресурс организации. Задача консультанта – помочь этому ресурсу возрасти и реализоваться. Инновационное ядро организации «выращивается» в ходе программной работы, начиная с формирования команды – носителя концепции обновления, и заканчивая становлением инновационной структуры, пронизывающей всю социальную систему.

Слайд 411
Указанные принципы разворачиваются в методический арсенал, позволяющий
не работать с кризисными

ситуациями и конфликтами как таковыми, а строить альтернативные системы и отношения, которые содержат механизмы препятствования возникновению кризисов и конфликтов.

Надо не бороться с чем-то или кем-то, а строить новое!!!

Слайд 412В МАРКЕТИНГОВОМ подходе задача консультирования заключается в достижении предприятием его рыночных

целей. Методом консультирования является построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком.


К факторам взаимодействия, которыми оперирует метод, относятся:

- продукция (товар или услуги): качество, цена, распределение, стимулирование сбыта;
- информация: реклама, пропаганда, исследования;
- денежные средства: структура, способ движения.


Принципиально можно выделить два рода взаимодействия предприятия с рынком:

1) предприятие предлагает рынку продукцию, информацию, денежные средства, оценивает реакцию рынка, модифицирует предложение, снова оценивает реакцию и др.;
2) предприятие оценивает рыночные требования (возможности) и реагирует на них адекватным предложением продукции, информации, денежных средств. Этот вариант более эффективен, поскольку позволяет удовлетворить запросы рынка с минимальными затратами.

Слайд 413Ограничение в применении маркетингового консультирования вытекает из формулировки его целей: задачи

предприятия, не имеющие отношения к рынку, подходом не решаются (например, задача получения максимальной дотации от государства или частного инвестора и др.).

Этический кодекс маркетингового консультирования уделяет первоочередное внимание конфиденциальности. Она может не оговариваться в контракте специально, однако, необходимым образом соблюдается консультантом.

Не подлежат разглашению обстоятельства консультирования, любые сведения о предприятии, составляющие коммерческую тайну.

Методики, разработанные консультантом для предприятия, могут быть опубликованы консультантом, если контракт на консультирование прямо этого не запрещает.

Последующая работа для прямого конкурента предприятия не может быть выполнена консультантом на протяжении, по крайней мере, 1 года, а для проекта разработки стратегий – 2 лет с момента завершения задания.

о с о б е н н о с т и



Слайд 414
Вопрос 2. Структура процесса консультирования
Процесс консультирования предполагает совместную деятельность руководителей и

специалистов предприятия с консультантом.
От того, насколько рационально будет построен этот процесс, зависит качество ожидаемых изменений, степень достижения необходимых предприятию результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и, в конечном счете, успешность сотрудничества сторон.

В рамках процесса консультирования выделяют стадии, этапы и процедуры.
В рамках каждой стадии выделяются свои этапы (фазы) и процедуры.




Слайд 416
Стадии процесса консультирования
1. Предварительная
2. Предпроектная
3. Проектная
4. Внедрения
5. Послепроектная

Слайд 417
На предварительной стадии процесса консультирования происходит:
- осознание руководителем наличия проблемы и

необходимости ее разрешения;
- признание необходимости привлечения внешнего консультанта;
- поиск источников информации о консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.

На этой стадии российские консультанты испытывают наибольшие трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, в выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса.
Кроме этого, в условиях невыплат заработной платы появление высокооплачиваемых консультантов вызывает на предприятии негативное отношение и нежелание сотрудничать с ними, недоверие ко всякого рода организационным и иным изменениям.

Предварительная стадия


Слайд 418
Предпроектная стадия (этап подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их

первым контактом:
- обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества;
- происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения;
- проводятся предпроектные учебно-консультационные мероприятия (семинары, выставки, конференции) с участием консультантов и будущих клиентов. Эти мероприятия позволяют сократить стадию выработки общего языка и взаимопонимания, а также способствуют осознанию потребности в консультировании и предвосхищают подписание будущего договора на оказание консультационных услуг между компанией-клиентом и консультантом;
- назначается ответственный за дальнейшее взаимодействие рабочей группы и консультанта.

Предпроектная стадия


Слайд 419
На проектной стадии консультанты организуют и проводят:
- диагностику предприятия-клиента;
- сбор данных;

- формирование комплексной картины жизнедеятельности предприятия в целях анализа данных финансово-экономического, организационно-технического характера и прогноза будущего состояния предприятия.

Задачами диагностики являются сбор и анализ данных:

- по организации производства;
- состоянию конкурентов и взаимоотношений с ними;
- информационным потокам и связям на предприятии;
- элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.);
- организации управления предприятием в целом.

Проектная стадия


Слайд 420Методами диагностики являются:

1) наблюдение в форме участия консультанта в оперативных заседаниях,

проводимых ежедневно руководством предприятия. Здесь консультант может почерпнуть информацию, характеризующую текущее положение организации-клиента в целом;
2) беседы как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками. Есть возможность получить фактические данные;
3) сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую и оперативную деятельность предприятия;
4) тестирование, анкетирование и интервьюирование;
5) проведение SWOT-анализа, который позволяет проанализировать сильные и слабые стороны элементов внутренней среды предприятия, а также возможности и угрозы элементов внешней среды.

Слайд 421Результаты диагностики представляются в виде набора документов:

1. Отчет о результатах маркетингового

исследования (характеристика портфеля продуктов предприятия; результаты исследования внутреннего и внешнего рынков; оценка позиций данного предприятия и его конкурентов на этих рынках; анализ конкурентной среды);
2. Обзор финансовой деятельности предприятия (анализ кредитной и инвестиционной политики; комплексный анализ балансов предприятия; анализ движения наличных средств, ликвидности);
3. Обзор кадрового потенциала предприятия (анализ деловых, профессиональных, личных качеств работников предприятия; анализ систем продвижения и поощрения; анализ программ обучения и повышения квалификации кадров);
4. Обзор процессов информационного обеспечения на предприятии (обзор процессов документооборота; обзор процессов обслуживания клиентов; автоматизация отдельных систем управления);
5. Обзор коммуникационных процессов (характеристика коммуникационных стилей; характеристика элементов корпоративной культуры: системы ценностей, правил, ритуалов на предприятии);
6. Обзор организации управления предприятием (стратегия фирмы; результаты реализации этой стратегии; характеристика продуктов предприятия; характеристики сильных и слабых сторон внутренней среды, а также возможностей и угроз внешней среды предприятия; характеристика работы с кадрами; обзор процессов документооборота; обзор социально-психологического климата на предприятии);
7. Обзор процессов организации производства (логистика производства; технологические карты; технико-экономические показатели производства; производительность труда и эффективность использования ресурсов; производственные возможности).

Слайд 422Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия:
1) сформулировать важнейшие

проблемы;
2) совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив;
3) выделить стратегические центры прибыли и центры затрат;
4) выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей.
При этом разрабатываются нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; определяются роли сторон по реализации проекта (фаза планирования действий).

Слайд 423
На этапе внедрения проекта в целях эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента

рекомендаций консультантов целесообразно сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата (путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений) для проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации.

Этап внедрения проекта


Слайд 424
Послепроектная стадия включает:
- завершение проекта (этап завершения);
- оценку сделанного;
- сравнение фактически

полученных результатов с запланированными;
- анализ масштабов отклонений и причин из возникновения;
- разработку дополнительных корректировочных мероприятий;
- формулирование отчета о проделанной работе и использованных ресурсах;
- обсуждение отчета о работе;
- подписание акта приема-сдачи работ.

Послепроектная стадия


Слайд 425Работа консультантов, прежде всего, с руководителями высшего звена, обеспечивает:
сильную поддержку в

их работе на предприятии;
облегчает доступ к наиболее важным документам и данным;
позволяет оперативно организовывать встречи с практически любым работником предприятия.

Но, с другой стороны, консультанты становятся близки к деликатным аспектам деятельности предприятия, касающимся самих высших руководителей, которые часто не подозревают, что причины большинства проблем стратегического управления предприятием – недостаток у них современных знаний и опыта.

Поэтому консультанты должны предвидеть сопротивление руководителей предложенным вариантам выхода из проблемной ситуации и преодолевать его.

На данной стадии происходит выход консультанта из консультационного проекта, а также возможно проведение переговоров руководства компании-клиента с консультантами относительно дальнейшего сотрудничества.

Слайд 426
Учебные вопросы:

1. Маркетинговая программа.
2. Тактические приемы маркетинга консалтинговых услуг. 

Тема 10.

Маркетинг консалтинговых услуг

Слайд 427Маркетинг – это та область деятельности, в которой фирма осуществляет свои

контакты с внешними экономическими объектами (клиентами и конкурентами), поэтому выживание фирмы зависит от того, насколько хорошо ей удается адаптироваться к условиям рынка.

Маркетингу в ПК уделяется гораздо больше внимания, чем какому-либо другому вопросу.

Консалтинговая услуга как товар обладает рядом специфических свойств, которые имеют определяющее значение при выборе и формировании маркетинговой стратегии. К числу таких свойств относятся следующие:
неосязаемость консалтинговой услуги (ее невозможно изучить до покупки);
неотделимость от источника (консультант является составной частью консультационной услуги);
несохраняемость и увеличение риска (консалтинговая услуга не заготовляется в полном объеме и не может подвергаться хранению);
непостоянство качества (качество услуги зависит от квалификации консультанта и качества потребителя и определяется не в момент производства, а в момент потребления).

Вопрос 1. Маркетинговая программа

Слайд 428Специфика консалтинговой услуги как товара обусловливает качественно иной подход к маркетингу

по сравнению с маркетингом потребительских товаров.

Консалтинговые услуги – это не массовый бизнес: клиенты завоевываются по одному, и любая маркетинговая программа должна отражать это.

Слайд 429МАРКЕТИНГОВАЯ ПРОГРАММА ДОЛЖНА ВКЛЮЧАТЬ
ВОСЕМЬ ПРИНЦИПИАЛЬНО ВАЖНЫХ РАЗДЕЛОВ:

1. Анализ текущей ситуации.

Необходимо оценить, соответствует ли имидж консультирующей организации, ее конкурентоспособность, финансовые результаты, репутация желаемым позициям. Целевой анализ легко провести, если бизнес существует более 1 года; если консалтинговая фирма только начинает свою деятельность, следует представить желаемое состояние бизнеса в будущем.

2. Определение стратегии. Стратегия должна четко определять потенциальных потребителей.

3. Постановка 6 и 12-месячных целей. Формулировка целей должна соответствовать так называемой SMART-характеристике: цели должны быть соответствующими интересам как организации, так и исполнителей и отвечать следующим требованиям:

Specific (конкретные, точные, понятные)
Measurable (измеримые)
Achievable (реалистичные, достижимые)
Related (взаимосвязанные, непротиворечивые)
Time bound (определенные во времени)

4. Выбор маркетинговых тактик для достижения поставленных целей. Тактика – это любые действия, которые способны донести информацию о консалтинговой фирме до потенциального потребителя.

Слайд 4305. Выявление ресурсов. В первую очередь, следует определить затраты на маркетинг.

Любые маркетинговые действия повлекут за собой определенные расходы. Необходимо сопоставить эти расходы и полученные в результате маркетинговых усилий дополнительные доходы, чтобы выяснить, имеет ли смысл осуществление определенных маркетинговых тактик.
Но ресурсы означают нечто большее, чем деньги. Они могут включать в себя людей, которые предоставляют информацию или оказывают помощь.

6. Разработка маркетингового плана на год. Маркетинговый календарь позволяет отслеживать сроки и ожидаемые расходы по каждому мероприятию и в целом по месяцам.
С помощью календаря можно сразу определить, какие месяцы будут наиболее тяжелыми или легкими в сфере маркетинговой деятельности.

7. Реализация плана.

8. Мониторинг результатов работы и корректировка плана. Несмотря на то, что в план включаются маркетинговые тактики, оптимальные для текущего момента, с течением времени ситуация может измениться и потребовать несколько или даже кардинально иных способов действий.

Слайд 431Вопрос 2.
Тактические приемы маркетинга консалтинговых услуг
Тактические приемы маркетинга
(в порядке убывания

степени эффективности)
Группа Тактики маркетинга
«Первый ряд» Небольшие семинары.
Выступления на отраслевых встречах клиентов
Статьи в деловой прессе, ориентированной на
клиентов.
Собственные исследования.

«Второй эшелон» Общественная активность.
Взаимодействие с источниками
рекомендаций.
Информационные бюллетени.

«Холодные контакты» Брошюры. Семинары (в больших аудиториях).
Прямая рассылка.

«Холодные» звонки. Спонсорство культурных и спортивных
мероприятий. Реклама.

Слайд 432В ПК применяется несколько простых принципов выбора маркетинговых приемов.

Первый принцип -

«Правило малинового варенья»: – чем шире размазываешь варенье, тем тоньше становится его слой; чем шире аудитория, которую хочешь охватить, тем слабее воздействие на нее.

Второй принцип. Маркетинг «работает тогда, когда он демонстрирует, а не утверждает». Маркетинговые приемы, иллюстрирующие чью-либо компетентность (семинары, выступления, статьи), действуют сильнее, чем те, которые только утверждают ее (брошюры, прямая рассылка, «холодные» звонки с предложением: «Позвольте мне рассказать Вам о моей фирме»).

Третий принцип гласит, что «личные маркетинговые тактические приемы имеют преимущество перед попытками письменных коммуникаций».

Четвертый принцип утверждает, что «маркетинг – это привлечение клиентов, а не их штурм». Клиенту необходимо предоставить определенное доказательство, почему ему стоит узнать больше о консультанте, т.е. подготовить ситуацию, когда клиент сам захочет сделать следующий шаг (например, рассказать консультанту о своих проблемах). Поскольку все клиенты скептичны, у них должна быть веская причина, чтобы обсудить свои проблемы.

Слайд 433Маркетинг не обязательно требует значительных затрат; он может быть низкобюджетным, но

от этого не менее эффективным.
В качестве недорогих маркетинговых тактик в ПК используются следующие:

1. Участвуйте в профессиональных конференциях для наработки связей;
2. Участвуйте в конференциях, проводимых отраслями, которые обслуживает Ваша консультационная фирма;
3. Устраивайте мини-презентации для потенциальных клиентов, чтобы создать у них представление о Ваших возможностях;
4. Пройдите сертификацию в Вашей профессиональной области, чтобы повысить доверие к себе;
5. Каждый раз, встречаясь с потенциальным клиентом, демонстрируйте личное отношение к нему;
6. Просматривайте прессу, чтобы увидеть, кто из бизнесменов получил какую-либо награду, и посылайте ему поздравления;
7. Даже если Вы не получили проект, выразите благодарность за рассмотрение Вашей кандидатуры;
8. Посылайте личные, вручную написанные благодарности и поздравления тем, кого Вы считаете нужным выделить особо;
9. Начинайте все письма со слова «Вы» с последующим комплиментом;
10. Предлагайте ту работу, которую не можете выполнить сами, – коллегам это расположит их к Вам;
11. Пишите и предлагайте для публикации статьи, чтобы сделать свое имя известным;
12. Спрашивайте своих клиентов о возможности предоставления Вам рекомендаций;
13. Собирайте различные аттестаты, свидетельства, сертификаты, награды.
14. Делайте что-нибудь иногда бесплатно;
15. Возьмитесь обучать группу студентов в вузе;
16. Заводите знакомство с секретарями и офис-менеджерами;
17. Давайте клиенту минимум 101% того, что он от Вас ожидает.

Слайд 434Сегодня, как никогда, руководители консалтинговых компаний должны быть осведомлены о существующем

многообразии маркетинговых стратегий и тактик, включая ценовые. Наиболее часто используемые варианты ценовых тактик представлены в таблице.
Консультанты должны уметь не только выбрать (проанализировать) соответствующую целям организации ценовую стратегию, но и заранее просчитать возможные риски.

Слайд 435Пример программы продвижения на рынок

Основная цель — наладить эффективные и саморазвивающиеся

службы сбыта и маркетинга.

Слайд 4372. Долгосрочная цель — АО «NNN» — безусловный лидер на рынке

своей продукции.

Слайд 439Учебные вопросы:

1. Типы поведения при консультировании.
2. Роли консультанта.
Тема 11.
Ролевая

природа управленческого
консультирования

Слайд 440
Вопрос 1. Типы поведения при консультировании
Существуют различные типы поведения при консультировании,

но следует иметь ввиду, что принятые роли зависят от ситуации, ожиданий клиента и профиля консультанта. Основными типами поведения консультанта являются «поведение по ресурсам» и «поведение по процессу».

Консультант по ресурсам (экспертная роль)

Консультант помогает клиенту, предоставляя ему свой опыт и умения:
- поставляет информацию,
- диагностирует организацию,
- изучает степень осуществимости предложения,
- разрабатывает новую систему,
- обучает персонал новым методам,
- рекомендует организационные и другие изменения,
- предлагает замечания по новому проекту.
Руководство компании-клиента сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом может ограничить предоставление информации по его требованию.
Данная роль не предполагает, что консультант глубоко изучал социальные и поведенческие аспекты процесса изменений в организации, хотя он и должен знать о них.
Консультант по ресурсам старается предложить клиенту то, что конкретно необходимо изменять.

Слайд 441Консультант по процессу

Консультирование по процессу представляет собой, главным образом, метод сотрудничества.
Консультант

как действующий фактор изменений пытается научить организацию решать свои проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он не стремится сразу передавать свои знания и предлагать решения, а передает свои методы, подходы и оценки организации-клиенту, чтобы она сама могла проводить диагноз и устранять собственные проблемы.
Консультант по процессу концентрируется, в основном, на межличностной и межгрупповой динамике, влияющей на процесс решения проблемы и изменений, и должен демонстрировать все свои навыки и умения, чтобы помочь клиенту.
В этой роли важная функция консультанта состоит в обеспечении обратной связи.
Консультант по процессу предлагает не «ЧТО» изменить, а «КАК» это сделать, помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения.

Слайд 443
В роли агитатора консультант пытается повлиять на клиента.
Это роль, когда

он защищает или «продает» организации систему планируемых изменений. Эту роль консультант должен исполнить до начала всей работы.
Одно из очевидных проявлений того, что в организации нет стратегического плана, – отсутствие четких указаний по использованию ресурсов фирмы и, в частности, трудовых ресурсов.
Процесс стратегического планирования обязательно приводит к созданию системы распределения ресурсов, так как бывают случаи, что решения о выделении ресурсов принимаются обособленно, и указания по их выделению различным подразделениям предприятия бывают противоречивыми, что ведет к сильному напряжению работы всей компании и нарушает плавный ход работы.
Информацию о сложившейся ситуации можно получить с помощью собеседований с увольняющимися сотрудниками, исследований внутрипроизводственного климата в коллективе, в ходе оценки и аттестации персонала и др.

«Агитатор»


Слайд 444
В процессе сотрудничества с консультантом высшее руководство компании-клиента формулирует свои намерения

в отношении будущего организации и свои представления о ее целях.
В качестве посредника консультант выступает «буфером» между высшим руководством фирмы и сотрудниками, т.к. многие решения непосредственно отражаются на работниках организации и затрагивают их интересы (например, увеличение или сокращение штата, изменение требований к квалификации персонала, необходимость его обучения).
Все эти решения никогда не воспринимаются сотрудниками компании-клиента единодушно.
Подобные нововведения всегда имеют противников внутри фирмы, и руководству приходится прикладывать много усилий, чтобы сломить их сопротивление изменениям (часто скрытое).
Сопротивление изменениям – распространенное и естественное проявление человеческой натуры, так как люди поддерживают привычные методы работы и заинтересованы в сохранении статус-кво.
Консультант в роли инициатора изменений воспринимается персоналом более спокойно.

«Посредник»


Слайд 445
Исполнение этой роли консультантом предполагает частую потребность в том, чтобы он

организовывал периодический или постоянный инструктаж или обучение в пределах «системы клиента».
Роль преподавателя сложна: необходимо, чтобы консультант обладал навыками преподавателя-методиста и умел развивать потенциальные возможности других. В этом случае консультационные фирмы по-разному определяют границы своих полномочий. Некоторые только издают учебный материал, а компании сами используют его с учетом особенностей организации. В других компаниях консультанты сами участвуют в процессе внедрения изменений и обучают сотрудников компании-клиента.
Если исходить из того, что все работники организации должны понять суть и необходимость процесса внедрения нововведений и участвовать в нем в соответствии со своими функциями в компании, то становится очевидной необходимость широкомасштабного обучения всего персонала. В этой связи роль консультанта – стимулировать и проводить разъяснительную работу.

«Преподаватель»


Слайд 446
Выполняя эту роль, консультант помогает компании-клиенту справиться с проблемами взаимодействия внутри

небольших групп, что жизненно важно для успеха процесса внедрения изменений.
Консультанты часто сталкиваются с ситуацией, когда сложная расстановка сил, характерная для российских организаций, приводит к тому, что группы иногда уклоняются от реалистического подхода к будущему, от решения вопросов, затрагивающих интересы ее членов, или надолго их откладывают; также они могут быть чрезмерно оптимистичными в отношении будущих доходов без каких бы то ни было для этого оснований.
Выступая в роли помощника, консультант способствует достижению консенсуса при соблюдении разумного баланса между открытостью и творческой конфронтацией членов группы.
Для обеспечения честности и открытости группам нужен помощник, кем и бывает консультант при условии его компетентности в рассматриваемых вопросах, участвуя в принятии решения на равных правах.

«Помощник»


Слайд 447
Эта роль предполагает, что консультант воспринимается как специалист по организации процесса

внедрения изменений в группе, т.е. как неформальный руководитель.
Выступая в этой роли, консультант должен направлять работу группы и фактически руководить ей, чтобы добиться качественного результата. Это деликатный момент, потому что функции консультанта при этом часто противоречат амбициям руководителя компании-клиента.
Роль специалиста консультанту гораздо легче выполнять в организациях с демократическим стилем управления, где руководитель способен воспринять конструктивную критику со стороны своих подчиненных и передать часть своих полномочий консультанту. Тогда велика вероятность успешного сотрудничества между консультантом и руководителем организации в решении рутинных проблем организации.
Но в организациях с авторитарным стилем управления сложно добиться положительного результата; в таких случаях консультант, выполняя функции специалиста, должен быть особенно осторожен.

«Специалист»


Слайд 448
Участвуя в процессе изменений, консультант иногда обнаруживает, что некоторые стратегические вопросы

«упущены» и группы не могут заметить очевидные варианты.
Поэтому консультант может внести существенный вклад, выступая в несколько необычной роли стратега, подсказывая дополнительные варианты, которые в противном случае не были бы приняты во внимание.

«Стратег»


Приведенный перечень ролей демонстрирует, что стать компетентным консультантом – сложная задача.
Детальное знание технологий планирования, опыт их успешного применения, интеллект, воображение, творческие способности и интуиция, знание процессов управления и рыночных процессов, глубокое понимание поведения организаций и способность его предсказать, умение договариваться и искать альтернативы – вот неполный перечень качеств хорошего консультанта.

Слайд 449Тема 12. Оценка результатов управленческого консультирования
Учебные вопросы:

1. Направления консультирования.
2. Эффективность и

качество консультирования.
3. Оценка эффективности процесса управления.
4. Правовые аспекты применения «Полиграфа».

Слайд 450
Для применения консультирования на предприятии существует всего одна значимая причина –


ожидаемый положительный экономический эффект.


Он может быть немедленным либо отложенным, получен за счет дополнительных поступлений либо за счет экономии. Как экономический эффект может рассматриваться повышенный уровень квалификации персонала или уменьшение риска в принятии решений.
Крупные консультационные проекты, такие как разработка стратегий, оптимизация оргструктуры, нацелены на долгосрочную перспективу. В этом случае сложность оценки деятельности консультантов заключается в том, что результаты могут быть видны не сразу, особенно это имеет место при реорганизации структур компании. Так, крупнейшая нефтяная компания «Шелл» ощутила пользу от организационных изменений только через 5 лет после полученных рекомендаций и их реализации. Бывает даже так, что следование рекомендациям приводит к временному падению прибыли.

Вопрос 1. Направления консультирования


Слайд 451Основные области, в которых на современном российском рынке применяется М-К, и

тип получаемого экономического эффекта:

1. Консультирование применяется в областях, в которых использование собственного персонала невозможно:
- ревизия маркетинга (обычная процедура, для которой не нужно специального повода или проблемы). Основанием служит падение, стабилизация или недостаточный рост сбыта, широкое наступление конкурентов, разработка крупной рекламной кампании и др. Собственный персонал любой квалификации не в состоянии дать полную и объективную оценку ситуации, даже исследуя ее по наработанной методике, из-за личной заинтересованности в результате. Консультант свободен от «заводских» представлений предприятия, не имеет личных интересов на предприятии клиента. Его рекомендации объективны.

- ревизия управления (применяется крайне редко, чаще при разработке стратегий или оргструктуры).

Экономический эффект получается в виде повышения эффективности маркетингового комплекса (или, соответственно, качества управления). Он может выразиться в увеличении сбыта, сокращении затрат на маркетинг, повышении отдачи рекламной кампании и др.




Слайд 4522. Консультирование применяется для специальных разовых мероприятий, требующих высокой квалификации и

специального опыта:
- поиск рыночных возможностей;
- разработка стратегий;
- реструктуризация предприятия;
- экспертиза бизнес-проектов.

Мероприятия такого рода носят разовый, но чрезвычайно объемный характер. Предприятие не имеет персонала необходимой квалификации, так как в «нормальном» режиме функционирования он не нужен. М-К предоставляет необходимый персонал и максимально эффективную работу.

Экономический эффект в разных случаях достигается по-разному:
нахождение рыночных возможностей и разработка стратегий дают долгосрочное преимущество в виде экономии средств на непроизводительных затратах, конкурентное преимущество, преимущество во времени;
реструктуризация предприятия может выразиться в увеличении сбыта или сокращении затрат, в высвобождении мощностей предприятия или высвобождении персонала;
корректировка бизнес-проекта по результатам экспертизы предотвратит непроизводительные затраты.

Слайд 4533. Консультирование применяется при решении сложных и значимых проблем, когда необходимо

иметь объективную альтернативную точку зрения.
Например, это может быть проект покупки завода, склада, размещения предприятия в другом городе и др.

От экспертизы бизнес-проекта, экономическим эффектом от которой является предотвращение непроизводительных затрат, этот вариант отличается, главным образом, отсутствием бизнес-проекта как такового.

На этой стадии принимается или отклоняется решение о детальной (и дорогостоящей) проработке бизнес-проекта.

Слайд 4544. Консультирование применяется для специальных мероприятий, носящих постоянно-периодический характер, когда требуется

высокая квалификация.
При этом содержать высокооплачиваемого специалиста на ставке нецелесообразно (например, для разработки рекламных кампаний).

Эффект достигается за счет экономии средств на содержание специалиста в штате без потери в эффективности самой кампании.

5. Консультирование применяется для обучения персонала в процессе работы.
В основном, это маркетинговый и рекламный персонал.

Совместная работа консультанта и персонала клиента по конкретному проекту достигает целей обучения наряду с преимуществами предыдущего варианта.


Слайд 4556. Консультирование применяется на постоянно-периодической основе в случаях, когда изменения на

предприятии происходят постоянно и когда решение необходимо принимать быстро, т.е. у руководителя нет времени проработать проблему самому, и нет незанятого персонала нужной квалификации на предприятии.

Эффект достигается за счет снижения степени риска в принятии решений благодаря независимому стороннему взгляду на проблему.


7. Консультирование применяется на разовой основе для случаев, когда руководителю необходимо обсудить проблему и получить квалификационную «подсказку», относительно альтернативности решений, принимаемых к персоналу.

Здесь эффект от консультирования достигается путем минимизации времени, необходимого для разработки, принятия и реализации управленческого решения.

Слайд 456Вопрос 2. Эффективность и качество консультирования
«П Р О Т И В

О Р Е Ч И Е М-К»

Теоретически применение услуг М-К обеспечивает больший эффект благополучным предприятиям, чем проблемным, так как последние обычно обладают ограниченным арсеналом возможностей и их действия носят вынужденный характер. Благополучное предприятие имеет больший потенциал развития, большую степень свободы, соответственно, для него может быть получен и больший эффект. С другой стороны, для проблемного предприятия консультирование является последним шансом для выживания; стимул к применению консультирования для такого предприятия выше.

На практике консультирование чаще применяется предприятиями, которые осознали наличие у себя тех или иных проблем, не являющихся в настоящий момент критичными. Отнести их к полностью проблемным или благополучным нельзя.

Эффективность консультирования зависит во многом от двух совершенно противоположных факторов:
1) оснащения работы лучшими технологиями и правильного их выбора;
2) личностной совместимости и полной погруженности в культуру и ценности клиента, что должно быть построено на адекватной методологии данной работы.

Слайд 457
Под качеством консультирования понимается степень удовлетворения клиента его результатом.

«Клиенту всегда

нужен результат и никогда – процесс».

Получаемый результат консультационного проекта – продукт усилий двух сторон: клиента и консультанта.

Клиент имеет возможность влиять на качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант.

Факторами, определяющими качество М-К, являются:

- задача (само предприятие, микро- и макросреда, сложившаяся ситуация);
- консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы);
- клиент (его мировоззрение, опыт, личностные качества).

М-К

Слайд 458Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом

случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни клиент, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. При этом реальная возможность влияния на задачу существует для клиента только в части выбора времени консультирования.
Консультант «управляет» качеством консалтинга во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны клиента на данном этапе невелики. Однако у клиента существует возможность выбора консультанта для выполнения задания.
Личность клиента определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта мало что дает на практике. Клиент не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение.

Поэтому основными критериями качества консультирования являются:
- время,
- подход консультирования,
- консультант.

Слайд 459Время консультирования. Квалифицированная профессиональная помощь достаточно дорога, позволить ее себе «для

профилактики» может не каждое предприятие. В то же время, результативность консультирования выше в предупреждении проблем, чем в устранении последствий. В большинстве случаев потеря контроля над ситуацией происходит на предприятии постепенно, и в момент, когда становится явной, время для бесконфликтных решений уже упущено.
Таким образом, для повышения качества результатов консультирования клиенту необходимо решить проблему своевременного приглашения консультанта.
В идеальном случае руководителем может быть получена применимая для его предприятия методика самодиагностики, которая позволит сделать вывод о целесообразности консультирования.
В других вариантах по результатам интервью консультант может быть приглашен для разовой работы: экспресс-диагностики или исследования отдельных аспектов ситуации. Решение о полномасштабном применении консультирования принимается руководителем только после получении достаточных данных.

Слайд 460Подход консультирования. В большинстве случаев проблемы предприятия могут решаться с применением

различных подходов консультирования. Эффективность любого из них для решения определенной проблемы определяется как целями и методами подхода, так и восприятием этих методов клиентом.
Если подход непонятен или неприемлем для клиента – непонятны или неприемлемы будут выводы и рекомендации консультанта, соответственно, не будет достигнут результат.

Минимум информации, на основе которой производится выбор, включает цель и метод подхода консультирования.

Более глубокое рассмотрение может затрагивать различные аспекты применения подхода, область его максимальной эффективности, ограничения, этический кодекс.

Получение детальной информации сопряжено со значительными затратами времени руководителя, поэтому имеет смысл лишь для предварительно выбранного подхода.

Слайд 461Консультант. Проблема продвижения консультационных услуг – самая сложная проблема в М-К,

потому что ее нельзя решить раз и навсегда (самый успешный консультант не застрахован от «провала» на ровном месте, в простом заказе, в обычной организации).

С первых слов диалога с клиентом и в течение всего процесса консультант должен видеть логику «партии» в целом, все возможные пути развития проблемы.

Продвижение консультационных услуг должно проходить через осязаемые образы конечного результата, легко доступные для ощущения и понимания любого клиента (например, обучение, подбор и поиск кадров).

Глубина погружения консультанта в клиентскую организацию должна соответствовать:
- в начале работы - степени зрелости ее руководителя,
-в конце работы – реальным и потенциальным возможностям консультантов.

При такой схеме работы углы треугольника – «консультирование – обучение – подбор кадров» начинают все больше подпитывать друг друга заказами, оттачивать мастерство, универсальность консультанта, развивать клиента и способствуют росту авторитета консультационной фирмы и самого М-К.

Слайд 462Оценка эффективности управления –
это систематический, чётко формализованный процесс, направленный на

измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности и управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и целями организации


Эффективность процесса управления


Оценка достижений целей

Метод оценки компетенций

Изучение статистики
человеческих ресурсов

Оценка издержек

Методы оценки эффективности
управления

Вопрос 3. Оценка эффективности процесса управления

Слайд 463Критерии эффективности управления
Критерии эффективности
руководства

Психологические
Удовлетворенность
коллективом

Самооценка
коллектива

Мотивация
персонала

Авторитет
руководителя


Непсихологические
(эффективность коллектива)
Экономичность

Качество

Производительность

Прибыльность

Действенность


Независимо от размера, типа или вида

организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров

Оценка осуществляется
на протяжении всех фаз
управленческой
деятельности

Слайд 464
Подходы к оценке эффективности
управления

Достижение целей управления при минимуме затрат


Слайд 465
Методы оценки управленческого труда

Слайд 466Ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности,

поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок деятельности персонала дополняют друг друга
Оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. В современных условиях функционирования организаций определение основных требуемых качеств в деятельности работника – это задача специализированных центров, в штат которых входят экономисты, психологи, программисты и пр.
Достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.


Эффективность управления

Слайд 470«В каком мире мы живем?!»

Около 80% ущерба материальным активам компаний

наносится их собственным персоналом.
Только 20% попыток взлома сетей и получения несанкционированного доступа к компьютерной информации приходит извне. Остальные 80% случаев спровоцированы с участием персонала компаний.
10-15% всех людей в мире являются нечестными по определению, 10-15% абсолютно честны, остальные 70-80% — колеблющиеся, то есть те, кто поступит нечестно, если риск попасться будет минимальным.

Обратите внимание на динамику: стоимость преступлений, совершенных должностными лицами и работниками американских компаний составила:
в 1980 году $50 млрд.,
в 1990 — $250 млрд.,
в 1998 — $400 млрд.,
в 2002 — $600 млрд.
Последняя цифра означает, что каждый работник каждой американской организации (в исследовании участвуют частные и государственные учреждения и предприятия), крадет у своего работодателя больше 12 долларов в день круглый год.

Вопрос 4. Правовые аспекты применения «Полиграфа»

Слайд 471

Регулярно употребляют наркотики
более 2,5 млн. человек
По официальным данным, более 2,5

млн. граждан РФ регулярно употребляют наркотики, 76% из них – молодежь до 30 лет. С 1997 года смертность от употребления наркотиков увеличилась более чем в 12 раз, а среди детей – в 42 раза.

Слайд 472
Рис. 3. Прогнозные оценки количества лиц мужского пола (тыс. чел.) по

годам на период до 2030 г.

В настоящий момент эта тенденция усиливается (зона II), в результате чего количество лиц мужского пола в возрасте 18 лет к 2013 гг. снизится на 40–45% от показателей 2005 года и останется на этом уровне до 2017–2018 гг. (зона III). После этого ожидается прирост численности (зона IV), однако, как показывают расчеты (пунктирная линия), нынешний уровень будет достигнут только к 2025–2030 гг.

По данным анализа базы Всемирной организации здравоохранения резкий спад рождаемости в России в период с 1987 по 2000 годы и ухудшение состояния здоровья трудоспособного населения уже привели к снижению численности мужчин трудоспособного возраста (рис. 3, зона I).

Слайд 473Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим

местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

«полиграф»

Слайд 474
ТК РФ предоставляет право работодателю собирать информацию, касающуюся конкретного работника (с

согласием и участием последнего)  и необходимую работодателю в связи с трудовыми отношениями (гл. 14, ст. 85-90).

В этой же главе впервые вводится понятие персональных данных работника (ст. 85 ТК РФ): «Персональные данные работника – информация, необходимая работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающаяся конкретного работника. Обработка персональных данных работника – получение, хранение, комбинирование, передача или любое другое использование персональных данных работника».

ТК РФ предусматривает добровольность предоставления работником персональных данных.
При проведении проверок с помощью полиграфа соблюдается требование закона о том, что «…все персональные данные работника следует получать у него самого» (ст. 86 п. 3 ТК РФ).
Проведение тестирования осуществляется только с письменного согласия работника, что полностью соответствует п. 4 ст. 86: «В случаях, непосредственно связанных с вопросами трудовых отношений, в соответствии со статьей 24 Конституции Российской Федерации работодатель вправе получать и обрабатывать данные о частной жизни работника только с его письменного согласия». С этой целью обследуемым собственноручно заполняется декларация.

Слайд 475
Согласно ст. 8 ТК РФ, работодатель имеет право «…принимать локальные нормативные

акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции…», но они не должны противоречить ТК РФ.
Соответственно на практике к трудовому договору следует прилагать дополнительное соглашение, в котором будут оговариваться необходимые проверки и их периодичность.
Проведение полиграфных проверок должно осуществляться исключительно в целях «…обеспечения соблюдения законов или иных нормативных правовых актов, содействия работникам в трудоустройстве […] и продвижении по службе, обеспечения личной безопасности […] контроля […] выполняемой работы и обеспечения сохранности имущества» (ст. 86 п. 1).
То есть в трудовом соглашении должно быть отражено, что результаты тестирования работников не могут быть использованы для ущемления или ограничения их прав, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

Все данные, полученные при проведении проверок, должны быть строго конфиденциальными.
Защита персональных данных работника от неправомерного их использования или утраты «должна быть обеспечена работодателем за счет его средств в порядке, установленном федеральным законом» (ст. 86 п. 7).
При этом работодатели, работники и их представители должны совместно выработать меры защиты персональных данных работников» (ст. 86 п. 10).
Например, ни работодатель, ни его представители (т.е. в нашем случае полиграфологи) не должны «…сообщать персональные данные работника третьей стороне без письменного согласия работника, за исключением случаев, когда это необходимо в целях предупреждения угрозы жизни и здоровью работника, а также в случаях, установленных федеральным законом» (ст. 88).

Слайд 476
ТК РФ предоставляет право работодателю осуществлять отбор нанимаемого на работу персонала

и прямо указывает, что «не являются дискриминацией установление различий, исключений, предпочтений, а также ограничение прав работников, которые определяются свойственными данному виду труда требованиями, установленными федеральными законами» (ст. 3 ч. 3).

Согласно комментарию к Трудовому кодексу РФ, метод тестирования признается одним из современных методов организации подбора и расстановки кадров (глава 11 ТК РФ «Заключение трудового договора»), поэтому в должном соответствии с ТК, является необходимым включение в Трудовой договор положения о том, что работник «…обязан активно содействовать проводимым работодателем служебным разбирательствам и, в случае необходимости, проходить опрос с использованием полиграфа».

Слайд 477
На необходимость проведения отбора работников указывает также пункт 11 части 1

ст. 81 ТК РФ, согласно которому Закон дает работодателю право расторгнуть Трудовой договор в случае «предоставления работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении Трудового договора».
Очевидно, что работодатель, чтобы не доводить дело до конфликта и расторжения в последующем Трудового договора по указанной причине, вправе применить любые, не противоречащие этическим нормам, доступные средства для повышения качества отбора кадров, в том числе и полиграф.

Таким образом, федеральные законы обеспечивают работодателям различных форм собственности основу для внедрения тестирования с использованием полиграфа в систему мер повышения качества отбора нанимаемого на работу персонала и контроля уже работающих людей.

Результаты проверки на полиграфе в РФ имеют ориентирующее значение и не являются юридическим доказательством вины.

При этом никто не вправе заставить человека проходить проверку, если он этого не захочет, однако никто не может и запретить работодателю или его СБ использовать полиграфное тестирование и получать ответы на вопросы, касающиеся лояльности, деловых и профессиональных качеств работника, причастности к фактам хищений.


Слайд 478Список литературы:

Fayol, H., 1925. «Note de M. Fayolsur le Rapport présenté

par M. André Citroën au nom de la commission chargéed’étudier les questions concernantl’organisationet le fonctionnement du monopole des tabacs et des allumettes», Annexe C du rapport de André Citroën, p. 163-174.
Andrunik, A.P., 2011. Proactive HR Policy and Effective Personnel Management, Monograph. Perm: Aborigines, 338 p.
Hamel, G., October, 2009. Management 2.0: New Version for the New Century. HBr, Russia.
Swedberg, R., 1990. Economics and Sociology: On Redefining their Boundaries. New Jersey: Princeton University Press, pp. 263.
Korkina, T.A. and V.A. Makarova, 2012. Typing of opportunistic behavior of the subjects of the mining enterprise. Bulletin of the Chelyabinsk State University, (3): 257. Management, (7): 79-82.
Svetlakov, A.G., A.P. Andrunik and Y.B. Sysuyev, 2010. The Concept of Economic Security: Methods to Prevent Risk and Threat by HR Service, Manual. Perm FSEI HPE Russian Interior Ministry, 576 p.
Boettke, P.J., 1998. James M. Buchanan and the Rebirth of Political Economy. In Against the Grain: Dissent in Economics, Eds. S. Pressman and R. Holt, Aldershot, UK: Edward Elgar Publishing, pp. 21-39.
Molodchik, A.V., 2001. The Theory and Practice of Forming Self-Sustaining Organization. Yekaterinburg: Ural Branch of RAS, 247 p.
Williamson Oliver E., 1996. Revisiting Legal Realism: The Law, Economics, and Organization Perspective. Industrial and Corporate Change, 5 (2): 383-420.
Teslinov, A.G., 2005. Development of organizations as control systems. The monograph is in two parts. Part I. Technology for Systemic Understanding of Organizations. Zhukovsky: MIM LINK, 211 p.
Belkin, V.N. and Yu. V. Bezobrazova, 2011. Socio-Economic Basis of Opportunism of the Employees of Russian Companies. Yekaterinburg: Institute of Economics, Ural Branch of RAS, 160 p.

Слайд 479
© Андруник А.П., 2014

Похожие презентации

Научные школы управления персоналом 336
Адаптационная программа работника Call Центра 338
Komunikologija. Semiotički model komunikacije 533
Практическое занятие 6. Проведение регрессионного анализа и оценка результатов 564
Социально-экономические и этические установки менеджмента 261
Перечень обязательных записей по качеству. Процессы СМК 341

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика