Logistyka zaopatrzenia w łańcuchu dostaw презентация

ocena dostawcy/sprzedawcy i współpraca z nim;
2.4. Kryteria wyboru dostawcy;
2.5. Szczególny przypadek ceny zakupu;
2.6. Źródła ceny;
2.7. Inne czynności związane z zarządzaniem materiałami;
- Magazynowanie,
- Planowanie i sterowanie produkcją,
- Transport zaopatrzeniowy,
- Odbiór materiałów,
- Kontrola jakości,
Gromadzenie i usuwanie odpadów,
3. Szczególne znaczenie zapasów;
3.1. Koncepcja just-in-time (JIT);
Definicja i elementy systemów JIT,
Koncepcja JIT a tradycyjne koncepcje zarządzania zapasami,
3.2. Planowanie potrzeb materiałowych (MRP);
- Definicja i funkcjonowanie systemów MRP;
- Systemy MRP II
3.3. Planowanie zasobów dystrybucji (DRP).

systemów logistycznych, czyli na zakupach i związanych z nimi działaniach składających się na zarządzanie materiałami.
Warto zauważyć, że logistyczne systemy zaopatrzenia i dystrybucji podejmują podobne działania lub procesy, gdyż w obu przypadkach decyzje dotyczą transportu, magazynowania, manipulacji materiałami, zarządzania i sterowania zapasami, gospodarki opakowaniami a także kilku innych działań.

w złożoności systemów logistycznych w poszczególnych firmach – uczestnikach łańcucha dostaw.

odpowiedzialną za pozyskiwanie wyposażenia, materiałów, komponentów (półfabrykatów), części i usług poprzez nabywanie, dzierżawienie lub w inny legalny sposób, w celu ich zużycia do produkcji lub odsprzedaży.

dóbr i usług, którzy kupują je ze względu na potrzeby produkcji rolnej, lub prze-mysłowej albo w celu wykorzystania ich w dzia-łaniu lub prowadzeniu zakładu produkcyjnego, biznesu, instytucji ze względu na wykonywany zawód lub świadczone usługi”.

J. Marrian, Marketing Charakteristics of Industrial Goods and Buyers. W: The Marketing of Industrial Products. A. Wilson (ed), Hutchinson. London 1965 s.11

M.E.Portera zaopa-trzenie jest rozumiane jako działalność pomocnicza przyczyniająca się do uzyskania przewagi konkurencyjnej przez daną jednostkę gospodarczą poprzez dodanie wartości. Łańcuch wartości można zdefiniować jako:
„horyzontalny plan procesu, w którego takcie jest dodawana wartość do produktu począwszy od momentu, gdy jest on surowcem, a skończywszy, gdy jest produktem finalnym (włączając w to serwis posprzedażny)”.

M.E. Porter, Competitive Advantages: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York 1985.

Sarjusz-Wolski Z.,"Strategia Zarządzania Zaopatrzeniem", Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998 r.

markowe
Częsci
niemarkowe,
Opakowania
Inne materiały

Magzyn
fabryczny

Procesy
produkcji

Magazyn
wyrobów
gotowych

Magazyn
Regionalny
Lub
Magazyn
pośrednika

Klient
Lub
konsument

półprodukty

Zaopatrzenie/
zakup

Transport/
składowanie

produkcja

Transport/
składowanie

Transport/
składowanie

wykorzystanie

ZARZĄDZANIE MATERIAŁAMI

ZARZĄDZANIE DYSTRYBUCJĄ FIZYCZNĄ

ZAPASY

ZAPASY

FAZA WEJŚCIOWA

FAZA WYJŚCIOWA

ZARZĄDZANIE LOGISTYCZNE

półprodukty wyroby gotowe

informacje

Zakupy
zaopatrzeniowe

produkcja

finanse

marketing

dystrybucja

WYBORU DOSTAWCY
- SZCZEGÓLNY PRZYPADEK CENY ZAKUPU
- ŹRÓDŁA CENY
INNE CZYNNOŚCI ZWIĄZANE Z ZARZĄDZANIEM MATERIAŁAMI
- MAGAZYNOWANIE
- PLANOWANIE I STEROWANIE PRODUKCJĄ
- TRANSPORT ZAOPATRZENIOWY
- ODBIÓR MATERIAŁÓW
- KONTROLA JAKOŚCI
- GROMADZENIE I USUWANIE ODPADÓW

Zarządzanie materiałami

i efektywnego zarządzania logistycznego łańcuchem dostaw – zarządzania łańcuchem logistycznym.
Definicja zarządzania materiałami (jedna z możliwych): „planowanie i kontrola przepływu materiałów, które są częścią logistycznego systemu zaopatrzenia”.
Zarządzanie materiałami zwykle obejmuje następujące czynności: zaopatrzenie, magazynowanie, planowanie produkcji, transport zaopatrzeniowy, odbiór materiałów, kontrolę jakości materiałów, zarządzanie i sterowanie zapasami oraz gromadzenie i usuwanie odpadów.

przewagi konkurencyjnej danej organizacji. Proces zaopatrzenia łączy uczestników łańcucha dostaw i zapewnia pożądaną jakość tworzoną przez dostawców w tym łańcuchu.
Zaopatrzenie może być złożonym procesem, który czasami trudno zdefiniować, zrozumieć i którym trudno jest zarządzać.
[Def.]

„W zależności od sytuacji zaopatrzenie można zdefiniować, w węższym zakresie jako akt zakupu towarów i usług dla firmy,
Lub w szerszym zakresie, jako proces pozyskiwania dóbr i usług dla firmy”.

decyzji, czy produkować we własnym zakresie czy dokonać zakupu;
Określenie typu zakupu;
Przeprowadzenie analizy rynku.
Określenie wszystkich możliwych dostawców;
Wstępna selekcja wszystkich możliwych źródeł zaopatrzenia;
Ocena pozostałych dostawców;
Wybór konkretnego dostawcy;
Przyjęcie dostawy produktu lub usługi;
Ocena wykonania dostawy.

[1] M.E. Porter, Competitive Adventage, Free Press, New York, 1985, s. 11-16

M.E. Porter w swoim łańcuchu wartości wyjaśnił strategiczne znaczenie zaopatrzenia wynikające z faktu, że obejmuje ono takie czynności jak: kwalifikowanie nowych do-stawców, kupowanie różnych rodzajów materiałów i monitorowanie wykonawstwa [1]
W związku z tym zaopatrzenie ma podstawowe znaczenie dla kształtowania powiązań miedzy uczestnikami łańcucha dostaw.
Poniższe działania tworzące proces zaopatrzenia stosuje się zarówno w przypadku zakupu zarówno dóbr, jak i usług na rynkach przemysłowych.

umożliwiające jego maksymalną efektywność:
Określenie typu zakupu (nowość, ponowienie);
Określenie niezbędnego poziomu nakładów (czasu i informacji);
Realizacja procesu zakupu (może być prosta ale i złożona);
Ocena efektywności procesu zakupu (etap kontrolny);

dostrzegło kluczową rolę, jaka odgrywa zaopatrzenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw, a także fakt, iż współpraca z dostawcami/sprzedawcami stanowi istotną część skutecznych strategii zaopatrzenia. Odnosi się to zwłaszcza do firm, które zmniejszają liczbę swoich dostawców, często z jednoczesnym wdrożeniem programów kompleksowego zarządzania jakością (TQM) lub systemów just-in-time (JIT) w produkcji i zapasach.
Strategia zatrudniania mniejszej liczby sprzedawców często oznacza zawarcie sojuszu lub nawiązania partnerstwa z wybranymi dostawcami/sprzedawcami, co wynika z potrzeby zapewnienia przez cały czas odpowiedniej podaży wysokiej jakości materiałów po optymalnym łącznym koszcie zakupu.
Związki z dostawcą przyczyniają się do budowania przewagi konkurencyjnej firmy już na etapie zaopatrzenia, niezależnie od tego, czy przewaga ta opiera się na niskich kosztach, zróżnicowaniu czy na orientacji firmy na obsługę wybranej niszy rynkowej. Dlatego też program zarządzania zaopatrzeniem powinien „pracować” na taką przewagę konkurencyjną, jaką firma próbuje zdobyć na swoim rynku.

(obiekty produkcyjne danego dostawcy i ich zdolności/umiejętności techniczne, zarządcze i organizacyjne oraz sterowanie produkcją)
Kondycja finansowa (niestabilna sytuacja finansowa dostawcy stwarza niebezpieczeństwo zakłócenia regularnej, długoterminowej obsłudze)
Pożądane cechy (czynniki, które mogą z określonych powodów wpłynąć na wybór dostawcy – usystematyzowane według przyjętej logiki)
Lokalizacja dostawcy (należy określić kryteria)
Znaczenie czynników wpływających na wybór dostawcy (powinno wynikać z przyjętej strategii firmy =>strategii zaopatrzenia =>)

cenowa (analiza oferty cenowej, zapytanie o cenę {request for quotes, RFQ}) ;
Negocjacje (z potencjalnymi dostawcami)

taktyczny

Najniższa cena podstawowa/jednostka

Najniższy koszt całkowity firmy

Najwyższa wartość całkowita
zaoferowana ostatecznemu klientowi
ostatniej firmy w łańcuchu dostaw

Najniższy koszt dostawy wraz z wyładunkiem

Najniższy koszt całkowity firmy w całym łańcuchu dostaw

do użytku (koszty przepływu miedzy przyjęciem produktu a rozpoczęciem procesu wytwarzania);
Koszty związane z wielkością partii dostawy bezpośrednio wpływają na zapotrzebowanie na przestrzeń magazynową, niezbędne manipulacje, cenę jednostkową dostarczanych dóbr i związane z tym przepływy pieniężne. Są to główne koszty zapasów.
Koszty produkcji są wynikiem różnego oddziaływania dostawców pozornie podobnych surowców.
Koszty logistyczne są ważne zarówno w górnej jak i w dolnej części strumienia procesu przepływu. (koszty związane z wagą, objętością, kształtem)

sterowanie produkcją;
Transport zaopatrzeniowy;
Odbiór materiałów
Kontrola jakości;
Gromadzenie i usuwanie odpadów

produkcją

Planując produkcję należy wziąć pod uwagę:
Liczbę jednostek określonego produktu, która musi być wytworzona;
Czas niezbędny do ich wytworzenia;
Dostępność materiałów i maszyn potrzebnych do wytworzenia wymaganej liczby jednostek produktu w określonym terminie.

produkcją

Popyt rynkowy
na wyroby gotowe

Podaż wyrobów
gotowych

Popyt wewnętrzny
na wyroby gotowe

Podaż
wyrobów gotowych w
magazynie (zapasy)

Popyt wewnętrzny
na surowce

Podaż wytworzonych
wyrobów gotowych

Podaż surowców
W magazynie (zapasy)

Zakup surowców

dostawcę/sprzedawcę (Sytuacje takie zdarzają się przy dostawach na warunkach FOB);
Wybór środka transportu;
Przesyłki przyspieszone.

Transport zaopatrzeniowy zaczyna się u dostawcy materiałów, od którego są one przemieszczane do zakładu produkcyjnego nabywcy. Działalność tego transportu wspiera działalność firmy w tym sensie, że transport na wejściu domyka lukę czasowo przestrzenną istniejącą między nabywcą a sprzedawcą lub dostawcą.

szkód;

jakości;
Statystyczna kontrola jakości;

odpadów;
Usuwanie odpadów;

tradycyjne koncepcje zarządzania zapasami;
Planowanie potrzeb materiałowych (MRP);
Definicje i funkcjonowanie systemów MRP;
Systemy MRP II;
Planowanie zasobów dystrybucji (DRP)

systemów opartych na koncepcji just-in-time jest zarządzanie cyklami realizacji zamówień i eliminacji marnotrawstwa.
KANBAN. Koncepcja just-in-time jest zamerykanizo-waną wersją systemu KANBAN, opracowanego przez Toyota Motor Company. Nazwa nawiązuje do kart informacyjnych dołączonych do wózków za po-mocą których dostarcza się niewielkie ilości potrze-bnych podzespołów i innych materiałów. Na każdej takiej karcie wyszczególnione są ilości niezbędne do uzupełnienia zapasów i dokładny czas uruchomienia dostawy uzupełniającej.

koncepcji JIT leżą cztery główne założenia:
Zero zapasów;
Krótkie cykle realizacji zamówienia;
Często uzupełniane ilości poszczególnych dóbr;
Wysoka jakość albo zero defektów.

Zamawianie bardzo małych partii części i bardzo krótkie czasy dostaw pozwalają radykalnie skrócić cykle realizacji zamówienia (czasy dostaw) w systemach JIT.

na podstawie: W.M. Boyst Jr. III, JIT American style. W: Preecedingst of the 1988 Conference f the American Prodctions & Inventory Control Society (APICS), s.468.

dąży się do wyeliminowania nadmiernych zapasów u nabywcy jak i u sprzedawcy;
[krótsza seria produkcji] Systemy JIT oznaczają zazwyczaj dla firm wdrażających krótsze serie produkcji częste przestawienie linii produkcyjnych z jednego produktu na drugi;
[minimalizacja kolejek] System JIT minimalizuje kolejki (tj. czas oczekiwania kolejnych linii produkcyjnych) zapewniając dostawy materiałów i podzespołów do miejsc w których są one potrzebne i we właściwym czasie;
[krótsze, stabilne cykle realizacji zamówień (czasy dostawy)] Koncepcja JIT zakłada skrócenie cyklów realizacji zamówień i ich stabilizację w celu punktualnego zaspokojenia zapotrzebowania na większe ilości zapasów.
[jakość] Systemy JIT wymagają zapewnienia wysokiej jakości dostarczanych firmie produktów i podzespołów oraz wyjątkowo wysokiej jakości działań logistycznych na wejściu do systemu firmy.
[współpraca obustronnie korzystna] Koncepcja JIT wymaga silnego, wzajemnego zaangażowania odbiorcy i dostawcy w partnerską współpracę, w której akcent spoczywa na jakości i dążeniu do znajdywania rozwiązań korzystnych dla obydwu stron

zwłaszcza zaopatrzenia w materiały i części do produkcji, na które popyt zależy od popytu na określony produkt końcowy.

System MRP składa się z ciągu logicznie ze sobą powiązanych proce-dur, reguł decyzyjnych i rejestrów, których celem jest przełożenie głównego harmonogramu produkcji na rozłożone w czasie zapotrze-bowanie netto na zapasy i planowane pokrycie tych potrzeb według poszczególnych pozycji.

System MRP umożliwia obliczanie zapotrzebowania netto na poszczególne pozycje zapasów, ustalanie ich rozkładu w czasie i określenie właściwych ilości pozwalających je pokryć. [*]

[*] J. Orlicky, Materials Requirements Planing, McGraw-Hill, New York 1075, s.22

systemu MRP:
Zapewnienie wystarczającej ilości materiałów, części i produktów na potrzeby zaplanowanej produkcji i dostaw do klienta;
Utrzymanie możliwie najniższego poziomu zapasów;
Planowanie działań produkcyjnych, harmonogramów dostaw i zakupów.

„System planowania potrzeb materiałowych (MRP)”

Zamówienia
klientów

Prognozy
popytu

Główny
harmonogram
produkcji

PROGRAM MRP

Zestawienie
(rejestr)
materiałów

Zestawienie
(rejestr)
zapasów

Wyniki
i sprawozdanie

zapotrzebowania na części produkcji (w sekwencjach):
Główny harmonogram produkcji (master production schedule, MPS);
Zamówienie (rejestr) materiałów (bill of materiale file, BMF);
Zestawienie (rejestr) stanu zapasów (inventory status file, ISF);
Program planowania potrzeb materiałowych;
Wyniki i sprawozdania;

Z RYNKU<<
Zalety:
Dążenie do utrzymania zapasu bezpieczeństwa na rozsądnym poziomie oraz do zminimalizowania lub wyeliminowania zapasów tam, gdzie to możliwe;
Określenie problemów i potencjalnych zakłóceń w łańcuchu dostaw, zanim zdążą się one pojawić i podjecie niezbędnych działań korygujących;
Opracowanie harmonogramów produkcji na podstawie faktycznego oraz prognozowanego popytu na produkty końcowe;
Koordynowanie czynności związanych z zamawianiem materiałów we wszystkich miejscach systemu logistycznego firmy;
Przydatność w przypadku produkcji w partiach lub w produkcji przerywanej albo przy pprocesach montażu.

Z RYNKU<<
Wady:
Wdrożenie tych rozwiązań wymaga zastosowania szybkich komputerów a kiedy system już funkcjonuje, wprowadzenie do niego zmian może być czasami trudne;
Zarówno koszty zamówień, jak i koszty transportu mogą rosnąć w miarę jak firma obniża poziom zapasów i dąży do stworzenia bardziej skoordynowanego systemu, w którym zamawia mniejsze ilości produktów dostarczanych wtedy, kiedy są one potrzebne;
Systemy te nie są zwykle tak wrażliwe na krótkookresowe wahania popytu, jak metody oparte na koncepcji punktu zamawiania (chociaż, z drugiej strony, nie wymagają również utrzymania tak wysokich zapasów;
Często stają się one zbyt złożone i czasami nie funkcjonują zgodnie z oczekiwaniami.

II jest znacznie bardziej złożonym zestawem narzędzi niż „zwykłe” planowanie potrzeb materiałowych.
MPR II pozwala firmie dodatkowo zintegrować planowanie finansowe z podstawową działalnością logistyczną.
MRP II jest doskonałym narzędziem planistycznym pozwalającym opisać prawdopodobne rezultaty wdrażania strategii logistycznych, pro-dukcyjnych, marketingowych czy finansowych - (co się stanie jeśli???).
MRP II wykorzystuje się do planowania i zarządzania wszelkimi zasobami organizacji, przy czym metoda ta wykracza daleko poza zwykłe stero-wanie zapasami czy nawet sterowanie produkcją , znajduje zastoso-wanie we wszystkich funkcjach planistycznych organizacji. Jest to kom-pleksowa metoda planistyczna, która pozwala na połączenie wszystkich obszarów funkcjonalnych firmy w zintegrowaną całość.
Obecnie są wdrażane coraz bardziej wrażliwe koncepcje. Należy wspo-mnieć o połączeniu koncepcji MPR II i JIT (określaną mianem MPR III), która może określić kierunek rozwoju logistyki w produkcji i w całej firmie.

planowaniu potrzeb materiałowych (MRP) ustala się główny harmonogram produkcji, a następnie oblicza wielkość zapotrzebowania brutto i netto na materiały do produkcji ? w planowaniu zasobów dystrybucji (DRP) wychodzi się od popytu na wyroby gotowe, uznanego jako popyt niezależny i posuwa się (niejako) do tyłu, ustalając realistyczny i racjonalny, obejmujący cały system, plan zamawiania potrzebnych produktów gotowych.
Najbardziej zauważalna różnica miedzy systemami MPR a DRP to taka, że w systemie DRP można wielokrotnie dostosowywać har-monogramy dostaw do dynamicznych, zmieniających się potrzeb rynkowych.