- Главная
- Разное
- Дизайн
- Бизнес и предпринимательство
- Аналитика
- Образование
- Развлечения
- Красота и здоровье
- Финансы
- Государство
- Путешествия
- Спорт
- Недвижимость
- Армия
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Лекция 6. Управление проектными отклонениями презентация
Содержание
- 1. Лекция 6. Управление проектными отклонениями
- 2. Симптомы и вероятные причины неудовлетворительного исполнения проектов
- 3. Пирамида проекта
- 4. Неопределенность проекта Неопределенность – это неполнота или
- 6. Этапы управления отклонениями ЭТАП ЦЕЛЬ Предотвращение нежелательных
- 7. Сценарии управления отклонениями
- 8. Понятие риска Риск – это потенциальная, численно
- 9. Виды рисков Производственный риск, связанный с возможностью
- 10. Характеристики риска Причина или источник – явление,
- 11. Примеры рисков в проектах
- 12. Примеры рисков в проектах
- 13. Определение риска на примере разработки ПО
- 14. «Мы не боремся с рисками – мы
- 15. Основные процессы управления рисками
- 17. Исходные данные для планирования управления рисками Отношение
- 18. План управления рисками Определение подходов, инструментов и
- 19. Основные процессы управления рисками
- 20. Идентификация рисков Источники сбора данных о рисках:
- 21. Контрольный список рисков проекта по разработке ПО
- 22. Основные процессы управления рисками
- 23. Анализ рисков Цель проведения анализа риска –
- 24. Порядок проведения анализа рисков Определение источников рисков.
- 26. Категории рисков Риски, которые можно идентифицировать и
- 28. Количественный анализ риска Количественный анализ риска –
- 29. Матрица степени угрозы риска
- 30. Методы количественного анализа рисков
- 31. Методы количественного анализа рисков
- 32. Определение вероятности наступления рисковых событий Объективный метод
- 33. Определение допустимого уровня риска (тяжести последствий) Область
- 34. Область недопустимого риска: H>75%. Область критического риска: 50%
- 35. Ранг риска Матрица степени угрозы риска Последствия Вероятность наступления риска Вероятность
- 36. Экспертный анализ рисков Достоинства: отсутствие необходимости в
- 37. Требования к экспертам Эксперты должны: иметь доступ
- 38. Алгоритм экспертного анализа рисков
- 39. Результат анализа риска
- 40. Стратегии работы с рисками Избегание риска (перенос)
- 41. Методы снижения рисков Лимитирование – сознательное ограничение
- 42. Алгоритм определения эффективности методов снижения риска Рассматривается
- 43. Управление проблемами Под проблемой в проекте понимается
- 44. Матрица приоритетов решения проблем Особо важные
- 45. Управление изменениями Изменения в проекте – это
- 46. Инициаторы изменений
- 47. Виды изменений С точки зрения тяжести последствий
- 49. Стратегии управления изменениями «Упрямый заказчик» Фиксируется качество
- 53. Манипулирование ресурсами
- 54. Манипулирование ресурсами
- 56. Манипулирование временем
- 57. Манипулирование временем
- 59. Манипулирование качеством
Симптомы и вероятные причины неудовлетворительного исполнения проектов отклонение от расписания: поздние завершения и задержки с сопутствующими перерасходами средств и выплатами неустоек, предусмотренных контрактом; низкая производительность труда персонала: высокая текучесть кадров, высокий
Слайд 2Симптомы и вероятные причины неудовлетворительного исполнения проектов
отклонение от расписания: поздние завершения
и задержки с сопутствующими перерасходами средств и выплатами неустоек, предусмотренных контрактом;
низкая производительность труда персонала: высокая текучесть кадров, высокий уровень стрессов;
превышение запланированных расходов;
низкая производительность труда руководства: чрезмерно активное привлечение высшего руководства к мелким деталям выполнения проекта;
неэффективное управление ресурсами: избыточная многозадачность (большие затраты времени на переключение между задачами), дублирование действий и неэффективное использование специалистов узкого профиля.
низкая производительность труда персонала: высокая текучесть кадров, высокий уровень стрессов;
превышение запланированных расходов;
низкая производительность труда руководства: чрезмерно активное привлечение высшего руководства к мелким деталям выполнения проекта;
неэффективное управление ресурсами: избыточная многозадачность (большие затраты времени на переключение между задачами), дублирование действий и неэффективное использование специалистов узкого профиля.
Слайд 4Неопределенность проекта
Неопределенность – это неполнота или неточность информации об условиях реализации
проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результатах.
Факторами неопределенности являются :
Неполное знание.
Факторы случайности.
Субъективные факторы противодействия.
Факторами неопределенности являются :
Неполное знание.
Факторы случайности.
Субъективные факторы противодействия.
Слайд 6Этапы управления отклонениями
ЭТАП
ЦЕЛЬ
Предотвращение нежелательных
событий
Обеспечение возможности
достижения запланированных целей
Модификация ранее согласованных параметров
проекта, управленческих и технологических процессов
Слайд 8Понятие риска
Риск – это потенциальная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и
связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков; вероятность получения непредсказуемого результата при реализации принятого управленческого решения.
Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект.
PMBoK PMI
Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект.
PMBoK PMI
Слайд 9Виды рисков
Производственный риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих обязательств по
контракту или договору с заказчиком;
Финансовый риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором;
Инвестиционный риск, связанный с возможностью обесценивания портфеля ценных бумаг;
Организационный риск, связанный с неправильным менеджментом;
Рыночный риск, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок, собственной национальной денежной единицы и курсов валют, изменением рыночной конъюнктуры;
Институциональный риск, связанный с изменением государственной политики, международных отношений.
Финансовый риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором;
Инвестиционный риск, связанный с возможностью обесценивания портфеля ценных бумаг;
Организационный риск, связанный с неправильным менеджментом;
Рыночный риск, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок, собственной национальной денежной единицы и курсов валют, изменением рыночной конъюнктуры;
Институциональный риск, связанный с изменением государственной политики, международных отношений.
Слайд 10Характеристики риска
Причина или источник – явление, обстоятельство обусловливающее наступление риска.
Симптомы
риска (триггеры) – указание на то, что событие риска произошло или вот-вот произойдет.
Последствия риска – проблема или возможность, которая может реализоваться в проекте в результате произошедшего риска.
Влияние риска – влияние реализовавшегося риска на возможность достижения целей проекта.
Последствия риска – проблема или возможность, которая может реализоваться в проекте в результате произошедшего риска.
Влияние риска – влияние реализовавшегося риска на возможность достижения целей проекта.
Слайд 14«Мы не боремся с рисками – мы ими управляем»
Управление рисками –
это систематическая деятельность, связанная с процессами идентификации, анализа и реагирования на риски проекта. Она включает максимизацию вероятности наступления положительных и минимизацию вероятности наступления отрицательных по отношению к целям проекта событий.
PMBoK PMI
Адекватное управление рисками в компании – признак зрелости производственных процессов.
PMBoK PMI
Адекватное управление рисками в компании – признак зрелости производственных процессов.
Слайд 17Исходные данные для планирования управления рисками
Отношение к риску участников проекта.
Стандарты
организации, регламентирующие заранее разработанные подходы к управлению рисками:
категории рисков,
стандартные шаблоны описания работы с рисками,
схемы распределения ролей и ответственности,
определенные уровни полномочий для принятия решений.
Паспорт проекта в части описания продукта проекта, его целевых характеристик.
План управления проектом.
категории рисков,
стандартные шаблоны описания работы с рисками,
схемы распределения ролей и ответственности,
определенные уровни полномочий для принятия решений.
Паспорт проекта в части описания продукта проекта, его целевых характеристик.
План управления проектом.
Слайд 18План управления рисками
Определение подходов, инструментов и источников данных, используемых для управления
рисками в данном проекте (методы определения уровней вероятности, шкалы воздействия рисков на проект).
Разработка иерархической структуры рисков.
Определение работ по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта.
Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Распределение ролей и ответственности.
Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками.
Разработка иерархической структуры рисков.
Определение работ по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта.
Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Распределение ролей и ответственности.
Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками.
Слайд 20Идентификация рисков
Источники сбора данных о рисках:
архивы предыдущих проектов;
информация из открытых источников;
исследовательские
и научные работы;
контрольные списки рисков проектов.
Методы сбора информации о рисках:
метод мозгового штурма;
метод Делфи;
карточки Кроуфорда.
Результат идентификации:
условия возникновения рисков;
триггеры (признаки, симптомы) рисков.
контрольные списки рисков проектов.
Методы сбора информации о рисках:
метод мозгового штурма;
метод Делфи;
карточки Кроуфорда.
Результат идентификации:
условия возникновения рисков;
триггеры (признаки, симптомы) рисков.
Слайд 21Контрольный список рисков проекта по разработке ПО
Дефицит специалистов.
Нереалистичные сроки и
бюджет.
Реализация несоответствующей функциональности.
Разработка неправильного пользовательского интерфейса.
"Золотая сервировка" (ненужная оптимизация и оттачивание деталей).
Непрекращающийся поток изменений.
Нехватка информации о внешних компонентах, определяющих окружение системы или вовлеченных в интеграцию.
Недостатки в работах, выполняемых внешними ресурсами.
Недостаточная производительность получаемой системы.
"Разрыв" в квалификации специалистов разных областей знаний.
Реализация несоответствующей функциональности.
Разработка неправильного пользовательского интерфейса.
"Золотая сервировка" (ненужная оптимизация и оттачивание деталей).
Непрекращающийся поток изменений.
Нехватка информации о внешних компонентах, определяющих окружение системы или вовлеченных в интеграцию.
Недостатки в работах, выполняемых внешними ресурсами.
Недостаточная производительность получаемой системы.
"Разрыв" в квалификации специалистов разных областей знаний.
Слайд 23Анализ рисков
Цель проведения анализа риска – подготовить данные для принятия решений
о целесообразности реализации проекта и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь.
Последовательность проведения анализа риска:
Качественный анализ риска
Количественный анализ риска
Методы анализа риска:
статистический;
метод экспертных оценок;
метод аналогий.
Последовательность проведения анализа риска:
Качественный анализ риска
Количественный анализ риска
Методы анализа риска:
статистический;
метод экспертных оценок;
метод аналогий.
Слайд 24Порядок проведения анализа рисков
Определение источников рисков.
Определение категории рисков.
Определение факторов рисков.
Определение близости
наступления риска.
Определение степени угрозы риска.
Определение вероятности наступления рисков.
Определение тяжести последствий наступления рисковых событий.
Определение ранга риска по матрице степени угрозы рисков.
Оценка качества использованной информации.
Определение степени угрозы риска.
Определение вероятности наступления рисков.
Определение тяжести последствий наступления рисковых событий.
Определение ранга риска по матрице степени угрозы рисков.
Оценка качества использованной информации.
Качественный анализ рисков
Количественный анализ рисков
Слайд 26Категории рисков
Риски, которые можно идентифицировать и подвергнуть анализу. В отношении таких
рисков можно заранее спланировать ответные действия.
Риски, которые невозможно идентифицировать и спланировать ответные действия. Для нейтрализации таких рисков закладывается управленческий резерв, не входящий в базовый план по стоимости.
Слайд 28Количественный анализ риска
Количественный анализ риска – определение размеров (в денежном выражении)
отдельных рисков и риска проекта в целом.
Количественная оценка рисков определяется через:
вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения;
произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет.
Количественная оценка рисков определяется через:
вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения;
произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет.
Слайд 32Определение вероятности наступления рисковых событий
Объективный метод определения вероятности основан на вычислении
частоты, с которой происходят некоторые события.
f(A) = n(A) / n
f(А)– частота возникновения события А;
n(A) – число случаев наступления события А;
n – общее число произошедших событий.
Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата, основывающемся на суждении или личном опыте оценивающего.
f(A) = n(A) / n
f(А)– частота возникновения события А;
n(A) – число случаев наступления события А;
n – общее число произошедших событий.
Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата, основывающемся на суждении или личном опыте оценивающего.
Слайд 33Определение допустимого уровня риска (тяжести последствий)
Область риска – зона финансовых потерь,
в границах которой потери не превышают предельно допустимого значения уровня риска.
Уровень риска определяется тем, какую долю финансовых средств фирма может потратить на покрытие рисковых событий.
Области риска можно охарактеризовать с помощью коэффициента риска Н:
Н = Су / Собщ,
Су – максимально возможная сумма убытков;
Собщ – объем финансовых средств.
Уровень риска определяется тем, какую долю финансовых средств фирма может потратить на покрытие рисковых событий.
Области риска можно охарактеризовать с помощью коэффициента риска Н:
Н = Су / Собщ,
Су – максимально возможная сумма убытков;
Собщ – объем финансовых средств.
Слайд 34Область недопустимого риска: H>75%.
Область критического риска: 50%
к размеру собственных средств
Возможны потери, величина которых превышает размеры расчетной прибыли, но не превышает общей величины валовой прибыли.
Область повышенного риска: 25% < H < 50%.
Потери не превышают расчетной прибыли.
Область минимального риска: Н < 25%.
Уровень потерь не превышает размеров чистой прибыли.
Безрисковая область: Н = 0.
Слайд 36Экспертный анализ рисков
Достоинства:
отсутствие необходимости в точных исходных данных и дорогостоящих программных
средствах;
возможность проводить оценку до расчета эффективности проекта;
простота расчетов.
Недостатки:
трудность в привлечении независимых экспертов;
субъективность оценок.
возможность проводить оценку до расчета эффективности проекта;
простота расчетов.
Недостатки:
трудность в привлечении независимых экспертов;
субъективность оценок.
Слайд 37Требования к экспертам
Эксперты должны:
иметь доступ ко всей имеющейся информации о проекте;
иметь
достаточный уровень креативности мышления;
обладать необходимым уровнем знаний в соответствующей предметной области;
быть свободными от личных предпочтений в отношении проекта;
иметь возможность оценивать любое число идентифицированных рисков.
обладать необходимым уровнем знаний в соответствующей предметной области;
быть свободными от личных предпочтений в отношении проекта;
иметь возможность оценивать любое число идентифицированных рисков.
Слайд 40Стратегии работы с рисками
Избегание риска (перенос) – выбор такого проектного решения
из возможных альтернатив, которое исключает возникновение рискового события.
Принятие риска – признание существования риска и отказ от активных мероприятий по противодействию из-за их невозможности или нецелесообразности.
Страхование – передача определенных рисков страховой компании или передача полномочий членам команды управления проектом.
Снижение риска:
снижение вероятности – мероприятия, направленные на уменьшение вероятности наступления рисковых событий;
уменьшение влияния – мероприятия, уменьшающие неприятные последствия от наступления рискового события.
Принятие риска – признание существования риска и отказ от активных мероприятий по противодействию из-за их невозможности или нецелесообразности.
Страхование – передача определенных рисков страховой компании или передача полномочий членам команды управления проектом.
Снижение риска:
снижение вероятности – мероприятия, направленные на уменьшение вероятности наступления рисковых событий;
уменьшение влияния – мероприятия, уменьшающие неприятные последствия от наступления рискового события.
Слайд 41Методы снижения рисков
Лимитирование – сознательное ограничение возможных потерь в соответствии с
заранее установленным лимитом.
Эккаунтинг – сбор дополнительной информации для снятия неопределенности.
Диверсификация – распределение риска по нескольким альтернативным вариантам.
Хеджирование – снижение рисков за счет формирования новых встречных требований.
Резервирование – создание резервов по различным видам ресурсов.
Отслеживание триггеров (признаков наступления рисковых событий).
Эккаунтинг – сбор дополнительной информации для снятия неопределенности.
Диверсификация – распределение риска по нескольким альтернативным вариантам.
Хеджирование – снижение рисков за счет формирования новых встречных требований.
Резервирование – создание резервов по различным видам ресурсов.
Отслеживание триггеров (признаков наступления рисковых событий).
Слайд 42Алгоритм определения эффективности методов снижения риска
Рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для
проекта.
Определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события.
Определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности последствий рискового события.
Определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий.
Сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события.
Принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий.
Определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события.
Определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности последствий рискового события.
Определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий.
Сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события.
Принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий.
Слайд 43Управление проблемами
Под проблемой в проекте понимается любой функциональный, технический или связанный
с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует ответа – изучения или решения, для того чтобы проект мог идти так, как запланировано.
Проблемы делятся на две категории:
проблемы, которые могут быть решены в месте их возникновения, т.е. на уровне управления проектом;
эскалируемые проблемы, для разрешения которых необходимо привлекать верхние уровни управления, в том числе и внешние по отношению к проекту.
Проблемы делятся на две категории:
проблемы, которые могут быть решены в месте их возникновения, т.е. на уровне управления проектом;
эскалируемые проблемы, для разрешения которых необходимо привлекать верхние уровни управления, в том числе и внешние по отношению к проекту.
Слайд 44Матрица приоритетов решения проблем
Особо важные проблемы – требуют немедленного решения
с привлечением всех необходимых ресурсов.
Важные проблемы – требуют срочного решения с привлечением всех доступных ресурсов.
Незначительные проблемы – требуют решения в рамках имеющихся ресурсов без ущерба для остальных работ по проекту.
Несущественные проблемы – никакие действия по решению проблемы не предпринимаются до изменения ее приоритета.
Важные проблемы – требуют срочного решения с привлечением всех доступных ресурсов.
Незначительные проблемы – требуют решения в рамках имеющихся ресурсов без ущерба для остальных работ по проекту.
Несущественные проблемы – никакие действия по решению проблемы не предпринимаются до изменения ее приоритета.
Слайд 45Управление изменениями
Изменения в проекте – это модификация ранее согласованных продуктов и
услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов.
Изменения в проект могут вноситься в связи с появлением новых возможностей, ограничений, которые ранее не учитывались или отсутствовали.
Изменения в проект могут вноситься в связи с появлением новых возможностей, ограничений, которые ранее не учитывались или отсутствовали.
Слайд 47Виды изменений
С точки зрения тяжести последствий изменения могут быть следующих видов:
плановые
потери (учтены в плане);
допустимые потери (незначительные незапланированные затраты);
нежелательные потери (значительные незапланированные затраты);
недопустимые потери (незапланированные затраты, неприемлемые для участников проекта).
допустимые потери (незначительные незапланированные затраты);
нежелательные потери (значительные незапланированные затраты);
недопустимые потери (незапланированные затраты, неприемлемые для участников проекта).
Слайд 49Стратегии управления изменениями
«Упрямый заказчик»
Фиксируется качество продукта.
Манипулирование стоимостью и сроками выполнения
работ.
«Жесткие сроки»
Фиксируются сроки выполнения работ.
Манипулирование стоимостью работ и качеством продукта.
«Ограниченный бюджет»
Фиксируется стоимость выполнения работ.
Манипулирование сроками выполнения работ и качеством продукта.
«Жесткие сроки»
Фиксируются сроки выполнения работ.
Манипулирование стоимостью работ и качеством продукта.
«Ограниченный бюджет»
Фиксируется стоимость выполнения работ.
Манипулирование сроками выполнения работ и качеством продукта.
