Консультирование организаций. Организация как система презентация

задача
Что делают консультанты?
Кто такие консультанты?
Сложности работы консультанта
Потребность в организации непрерывного процесса
Внутренние и внешние консультанты

степени неопределенности (энтропии )

Проблема организационной гибкости побуждает организацию периодически обращаться за услугами к консультантам

тратит часть этих денег на развитие организации, создание потенциала будущей прибыли

Организация должна работать стабильно, без изменений

Организация должна меняться, должна развиваться, оставаясь стабильной

противоречие

ВЫХОД

– это система принципов принятия решений сформированная либо по функциональному признаку (кадровая политика), либо для решения системной задачи (политика инновационного развития), либо ментальной задачи (политика формирования корпоративной культуры)

прогнозирование

планирование

организация

мотивация

архивирование

координация

контроль

Политики

Двойная структура (контур страт. управления)

мероприятий, направленная на изменение тенденции в долгосрочной перспективе

Двойная структура (контур страт. управления)

Цель

1. Прогнозирование

2. Планирование
3. Организация
4. Мотивация
5. Контроль
6. Координация

7. Архивирование

обеспеченных ресурсами мероприятий, направленная на:

Двойная структура (контур страт. управления)

создание

совершенствование

модернизацию

ликвидацию

материальной системы (склад, дом)

бизнес-процесса

административного процесса

общественного процесса

прогнозирование
планирование
организация
мотивация
контроль
координация
архивирование

группам

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия дифференциации

Стратегия фокусирования

Индивидуализация потребностей

насыщенность рынков

рост благосостояния людей

Внешняя среда

Элементы «Видения»

Эталонные стратегии

27 возможных сочетаний

купить новое оборудование, переманить кадры и во всем этом лично не участвовать

«Петров занялся сигаретным бизнесом и преуспел»

«Иванов купил новое оборудование – у него себестоимость ниже»

«Когда я обслуживал только состоятельных клиентов – хлопот было меньше, а денег столько же»

«Покупатель стал привередливым»

«Конкурентов стало много»

«люди зажрались, эксклюзив им подавай»

Ситуация во вне

Представление об успехе

Собственный и чужой опыт

Один интуитивно простой и надежный способ быстро заработать «СЕЙЧАС»

Уход от общего и системообразующего к частному и краткосрочному

«Приземленная» философия развития

Проекция неудач на среду и пассивное реагирование

Появление новых технологий управления

Появились новые критерии принятия решений:

влияние на окружающую среду

влияние на здоровье нации

завоевание лидерского положения на внутреннем рынке

конкурентоспособность на мировых рынках

укрупнение и централизация

корпоративное и сетевое устройство организаций

Глобализация и укрупнение экон. субъектов

Индивидуализация потребностей

Многокритериальность решаемых задач

клиентом, но и помочь ему системно взглянуть на ситуацию внутри организации и за ее пределами

клиент часто соглашается с консультантом, когда после первоначальной постановки вопроса о решении локальной задачи стороны приходят к пониманию необходимости вначале определить системные причины

от личных качеств руководителя
Мешают групповые интересы в организации

час, берет часы клиента и называет точное текущее время
ожидания волшебного превращения
помощь в постановке задачи, поиске решений, реализации решений

консультантов

Обучение в процессе консультирования

Беспристрастный «взгляд со стороны»

Независимое обоснова-ние решений, подготов-ленных руководством

Невозможность привлечения работников организации к решению проблем
Необходимость в продолжительной углубленной работе над проблемами

Отсутствие специалистов соответствующей квалификации
Потребность в организации особого процесса решения проблем

Приобретение особых знаний консультантов
Приобретение опыта методического решения проблем организации

Отсутствие давления прошлого опыта решения проблем конкретной организации
Независимость суждений

Использование авторитета консультантов
Защита личных (групповых) интересов работников организации

нанять дилетанта; 3 – недостаток знаний о конкретных консультантах; 4 – нет необходимости в консультантах со стороны; 5 – недостаток знаний о консультационных услугах; 6 – отсутствие на рынке предложения нужных услуг; 7 – отрицательный опыт работы с консультантами; 8 – перенасыщение рынка консультационных услуг; 9 – опасение попасть в зависимость от консультантов.

Кроме того, консультанты мешают работать:: отвлекают, задают наивные вопросы, проводят тестирование запрашивают конфиденциальную информацию

специалисты (госплан, госстрой – опыт, связи, знание среды), но их развитие, как правило, остановилось после ухода из госплана;
иностранные специалисты и выпускники западных университетов;
методологи школы Щедровицкого – консультанты по развитию творческого мышления –они могут развить творческий взгляд;
эксперты-профессионалы (бывшие преподаватели, бывшие политики, которые активно развиваются и самообучаются) - их мало;
специалисты различных отраслей знаний, прошедших переподготовку на всевозможных краткосрочных курсах и получившие опыт практической деятельности через стажировку и реализацию метода проб и шибок.

остается работать на постоянной основе один человек из сотни претендентов

чтобы стало лучше.
Но рецепты на все случаи жизни и для каждого предприятия прописать невозможно.
Консультанты чаще не дают «ответы на вопросы», а консультируют по процессу выработки решения и организуют сам процесс.
Они не приносят рыбу, получив деньги, но учат ее ловить.

В процессе выработки решения экспертами выступают руководящие работники, которые, как никто другой, знают проблемы именно своей организации. Консультанты здесь только сопровождают процесс, поскольку знают алгоритмы поиска решений

организации не всегда имеют возможность сказать обо всех проблемах, присутствующих в организации
Низкая квалификация клиента
Чрезмерное разделение труда консультантов, размывает образ специалиста
Обманутые ожидания клиента
Сложности внесения изменений в организацию и в самого клиента

как мозговых атак (подготовка, наблюдение за процессом, анализ);
организацию переговорных процессов (как с внешними контрагентами, так и по внутренним проблемам с работниками организации);
организацию самого процесса сбора, анализа проблем и выработки решений;
организацию процесса подготовки и проведения изменений (например, организацию внутреннего предпринимательства и внедрение центров финансовой ответственности без соответствующей подготовки осуществить невозможно);
исследование рынка консалтинговых услуг и координацию консультационных услуг, получаемых организацией извне и т.д.