Key Performance Indicators (KPI). Основные правила KPI презентация

организации в достижении ее стратегических и тактических (операционных) целей.

— это степень достижения запланированных результатов

результатов деятельности
планирование путей их достижения

для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.

Каждый показатель должен быть измерим.

Ни один из индикаторов не должен мешать выполнению другого (непротиворечивость).

Стоимость измерения этих показателей не должна превышать управленческий эффект.

Набор показателей должен соответствовать стратегическим и тактическим целям организации.

определённый показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован.
2. Принцип партнерства — Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами.
3. Принцип перенесения усилий на главные направления — Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии»
4. Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности — Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия.
5. Принцип согласования операционных (производственных) показателей со стратегией — Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим сбалансированную систему показателей (ССП), и стратегическим целям организации.

стратегий предприятия.
3. Обсуждение показателей внутри каждого подразделения.
4. Анализ бизнес портфеля и фактических бизнес процессов.
5. Анализ индивидуальных потребностей сотрудника.
6. Отчеты подразделений (базы данных).
7. Анализ корпоративных задач с учетом миссии предприятия.

достоинства этой системы.

2. Определение стратегических показателей для всей компании.

3. Разработка механизмов оперативного мониторинга показателей.

4. Необходимость дальнейшего постоянного улучшения набора KPI для поддержания развития предприятия.

руководителей.
Инициация и планирование проекта.
Создание проектной группы.
Проведение предпроектного исследования.

методической модели.
Разработка процесса управления компанией на основе KPI
Разработка системы нормативно-методической документации (регламентация).

настройки (программирования) информационной системы.
Настройка (программирование) информационной системы.
Обучение пользователей.
Проведение опытной эксплуатации.

и информационной системы) в промышленную эксплуатацию.
При разработке методологии KPI важно акцентировать внимание на:
Изменении корпоративной культуры и организации процессов.
Разработке целостной стратегии развития KPI.
Разъяснении персоналу достоинств KPI.
Идентификации общекорпоративных КФУ.
Выборе решающих KPI для всей организации.
Разработке структуры отчетности для всех уровней.
Координации применения решающих KPI.
Уточнении KPI для поддержания их актуальности.

расстановке всех показателей KPI.
2. Правильное создание дерева целей компании.
3. Система учета позволят посчитать все расчетные формулы KPI.
4. Правильное распределение ответственности за цели (и процессы) между исполнителями.
5. Занесение данных в систему учета обученными, не заинтересованными людьми – не теми, которые выполняли данные KPI.
6. Привязка KPI к системе мотивации персонала.

в создании дерева целей.
2. Невозможно посчитать KPI по причине отсутствия данных в системе учета, субъективности либо недостоверности их оценки.
3. Неверная разработка KPI.
4. Нет привязки KPI к системе мотивирования.
5. KPI внедрены не для всех подразделений.
6. KPI привязаны к действующей системе мотивирования, однако без учета личной мотивации работников, для которых они введены.

закрыты вакансии.

Насколько качественно менеджер подбирал персонал.

Сколько вакансий закрыто.

Каковы затраты на подбор.

Текучесть персонала на испытательном сроке.

Закрыты вакансии сотрудниками из кадрового резерва
или найденными на стороне.

на испытательном сроке.

Текучесть персонала в первые полгода работы в компании.

Выполнение плана мероприятий по адаптации и соблюдение сроков.

Результаты опроса или анкетирования сотрудников,
интервью с увольняющимися.

организованных вашим подчиненным.
Общая сумма затрат на обучение и на одного сотрудника.
Количество обученных сотрудников.
За какое время менеджер провел все мероприятия по обучению сотрудников.
Качество обучения.
Соотношение времени, отведенного на обучение, и времени работы.

HIPO (людей с высоким потенциалом).
Разница между доходом эффективных и неэффективных сотрудников.
Нацелены ли сотрудники компании на качественную работу.
Каковы затраты на мотивацию персонала.
Выполнил ли сам менеджер по мотивации свой план работы.

работе
Выявил ли менеджер уровень понимания корпоративной культуры в компании.
Разработал или обновил Ваш подчиненный Кодекс корпоративных ценностей, ознакомил ли с ним сотрудников?
Сколько выходных интервью с сотрудниками-экспертами провел менеджер по корпоративной культуре.
Оценивал ли менеджер общение сотрудников, каналы коммуникаций.
Вовлечены ли сотрудники в принятие организационных решений?
Есть ли план мероприятий на год, разработана ли символика,
культивируются ли ритуалы и легенды?

(оценка)

Сколько профилей должностей разработано.
Качественно ли разработаны профили должностей.
Выполнен ли план оценки.
Проводилась ли оценка в установленный срок.
Качественно ли менеджер оценивал персонал.
Насколько выполнен план разработки новых инструментов оценки.
Каковы расходы на оценку.

резервом)


Компетенции включенных в кадровый резерв.
Сколько сотрудников получили повышение или продвинулись
по «горизонтальной» карьере.
Сколько затрачено на введение в новую должность бывших резервистов.
Текучесть среди сотрудников, зачисленных в резерв.