История управленческой мысли презентация

Цзы. Искусство войны

и стратегических целей.

Стратегия компания состоит из действий и подходов управленческого персонала по достижению заданных показателей.
Стратегия:
продуманные целенаправленные действия
реакция на непредвиденное развитие событий и усиливающуюся конкуренцию.

Стратегия организации – это комплексный план управления, который должен укрепить положение организации на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.
Стратегия – выбор путей развития, рынков, методов конкуренции, ведения бизнеса.

СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ – КОМБИНАЦИЯ МЕТОДОВ КОНКУРЕНЦИИ И ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕСА, НАПАРВЛЕННАЯ НА УДОВЛЕТВОРЕНИЕ КЛИЕНТОВ И ДОСТИЖЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЦЕЛЕЙ.

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ – способ получения прибыли от деятельности организации.

Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса организации ( не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность организации.

Разработка, внедрение и реализация стратегии – приоритетные задачи менеджмента по формированию будущего компании.

ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

Опыт, собственные разработка, ресурсы, конкурентные возможности компании

ФАКТИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

Адаптивные реакции на изменяющиеся условия

Новые инициативы, плюс действующие компоненты стратегии

Отвергнутые компоненты стратегии

Адаптивная стратегия

Запланированная
стратегия

Стратегия компании одновременно активна и адаптивна

Цитировано по: Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПИРАМИДА

*Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.

Операционная стратегия

Корпоративная стратегия

Бизнес- стратегия

Функциональная стратегия

Ответственность топ-менеджмента

Ответственность руководителей компаний или предприятий

Ответственность руководителей подразделений внутри корпорации

Ответственность менеджеров по производству, региональных и менеджеров низшего звена

разбить его союзы; на следующем месте — разбить его войска. Самое худшее — осаждать крепости.

Сунь Цзы Искусство войны

Сунь-цзы (孫子) —китайский стратег и мыслитель, живший в VI веке до н. э. Автор знаменитого трактата о военной стратегии «Искусство войны».

АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ
ОТРАСЛЕВОГО АНАЛИЗА И АНАЛИЗА КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ

При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании.
Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней — получить ответы на семь вопросов:
1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния?
3. Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?
4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?
5. Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?
6. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?
7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?

КАРТЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП

один из методов сравнения (анализа) конкурентных позиций компаний в отрасли
аналитический прием, позволяющий сравнить рыночные позиции компаний и объединить их в однородные группы, в случае, если в отрасли так много конкурентов, что невозможно или трудно всесторонне изучить каждого их них
включают в себя конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке, либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/ качество, целевыми аудиториями, каналами распространения, методами привлечения, технологиями и пр.

и можешь что-нибудь, показывай противнику, будто не можешь; если ты и пользуешься чем-нибудь, показывай ему, будто ты этим не пользуешься; хотя бы ты и был близко, показывай, будто ты далеко; хотя бы ты и был далеко, показывай, будто ты близко.

шпион противника и следит за тобой, обязательно воздействуй на него выгодой; введи его к себе и помести его у себя.

Управлять многими — то же, что управлять немногими. Дело в организации.

Сто раз сразиться и сто раз победить — это не лучшее из лучшего; лучшее из лучшего — покорить чужую армию, не сражаясь.

АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТОВ

Составляющие стратегии компании.
*Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.

Аналитика, которая позволяет вести конкурентную борьбу не «в слепую» в бизнесе имеет ключевое значение. Чтобы превзойти соперников надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать действия.
Анализ стратегий и новых инициатив конкурентов, их слабых и сильных сторон позволяет не только предвидеть их следующие шаги, но и оценить их влияние на стратегию и действия компании.
Разведывательная и аналитическая деятельность помогает компании занять оборонительную позицию в ответ на действия конкурентов, либо предпринять наступление.
Лучший источник информации о стратегии конкурентов – наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний.
Дополнительную информацию для оценки возможностей и ближайших действий конкурента можно получить из анализа его географического положения, стратегических намерений, целей борьбы за долю рынка, положения на карте стратегических групп отрасли, склонность к риску.
Весьма существенная информация о наступательном либо оборонительном характере последних действий конкурента.
Источники сведений: ежегодны финансовые и иные отчеты, высказывания высшего руководства, отчеты независимых аналитиков, статьи в отраслевых изданиях, пресс-релизы, информация с web-сайтов, экспозиции компании на выставках, беседы с клиентами, поставщиками, бывшими работниками.

ИСТОЧНИКИ СВЕДЕНИЙ О СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТОВ

Составляющие стратегии компании.
*Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.

ежегодны финансовые и иные отчеты
высказывания высшего руководства
отчеты независимых аналитиков
статьи в отраслевых изданиях
пресс-релизы
информация с web-сайтов
экспозиции компании на выставках
беседы с клиентами, поставщиками, бывшими работниками


Многие организации включают в свою структуру отделы промышленной разведки, которые целенаправленно собирают информацию о конкурентах, анализируют и передают заинтересованным сотрудникам


При подобном сборе информации трудно определить, где заканчиваются честные методы и начинаются нечестные, неэтичные и даже противозаконные.

по основным видам деятельности

Сравнительная оценка издержек может быть произведена:
на базе информации, полученной из опубликованных материалов (годовые отчеты)
от торговых групп и отраслевых исследовательских (консалтинговых) компаний
в ходе ведения переговоров с осведомленными промышленными аналитиками, клиентами и поставщиками.
Сравнительная оценка издержек обычно требует полевых исследований возможностей фирм-конкурентов и неконкурентов для того, чтобы выявить реальное состояние дел,, сравнить опыт и практику ведения бизнеса и, возможно, для того, чтобы обменяться информацией по производительности, уровню квалификации персонала, необходимому рабочему времени и другим составляющим издержек.
Сравнительная оценка включает в себя достаточно конфиденциальную информацию о способах достижения низкого уровня издержек, и от прямых конкурентов не следует ожидать свободного предоставления подобных сведений, даже если они согласились принять делегацию по обмену опытом и ответить на вопросы.
Живой интерес к проблеме сравнительной оценки издержек и выявление "лучшей практики" подтолкнул к созданию консалтинговых организаций (Andersen Consulting, A.T. Kearney), а также нескольких новых советов и ассоциаций (The International Benchmarking Clearinghouse, the Strategic Planning Institute's Council on Benchmarking) с целью сбора данных для определения издержек, проведения исследований и распространения информации о лучшей практике и об уровне издержек различных видов деятельности. Эта информация передается клиентам без указания источника получения таких сведений.

было. Это происходит от того, что все человеческие дела делаются людьми, которые имели и всегда будут иметь одни и те же страсти и поэтому неизбежно будут должны давать одни и те же результаты.

Каждый видит, каким ты кажешься, но мало кто чувствует, каков ты есть

Не золото, как провозглашает всеобщее мнение, а хорошие солдаты суть пружина войны, ибо за золото не всегда найдёшь добрых солдат, а хорошие солдаты всегда достанут золото.

Может возникнуть спор, что лучше: чтобы государя любили или чтобы его боялись. Говорят что лучше всего, когда боятся и любят одновременно; однако любовь плохо уживается со страхом, поэтому если уж приходится выбирать, то надежнее выбрать страх.

Войны начинаются, когда вы их начинаете, но они не останавливаются, когда вы этого захотите 

компании

Заключительная аналитическая задача состоит в выявлении стратегических проблем, которые могут помешать компании достичь успеха путем обобщения результатов анализа положения компании и анализа отрасли и конкурентной среды.

Выявление стратегических проблем, стоящих перед компанией – необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии.

Для своевременного выявления проблем управленцы обязаны изучить результаты проведенных анализов и точно определить, на чем необходимо сосредоточить внимание для достижения финансового и конкурентного успеха в долгосрочной перспективе.

Без знания проблем не имеет смысла приступать к разработке стратегии.

Эффективная стратегия должна содержать варианты решения всех стратегических проблем, стоящих на пути компании к финансовому и конкурентному успеху в долгосрочной перспективе.

*Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.

компании

Обнаружить проблемы позволяет изучение следующих факторов:

соответствие нынешней стратегии компании целям упрочнения и улучшения рыночной позиции компании с учетом влияния пяти факторов конкуренции – и в первую очередь те из них, влияние которых усиливается
уязвимость позиции компании перед действиями одного или нескольких конкурентов
необходимость корректировки нынешней стратегии компании с учетом движущих сил отрасли
соответствие действующей стратегии компании КФУ отрасли в будущем
возможность использования сильных сторон и возможностей компании при нынешней стратегии
приоритетные и второстепенные возможности компании, перспективы их реализации при имеющихся ресурсах и возможностях
значение для компании устранения нехватки определенных ресурсов, возможность предотвращения внешних угроз
наличие у компании конкурентного преимущества, необходимость преодоления конкурентных недостатков
преимущества и недостатки сегодняшней стратегии

Анализ этих факторов показывает, следует ли компании продолжить реализацию нынешней стратегии, с внесением при необходимости незначительных изменений, или стратегия требует кардинального пересмотра.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
SWOT - анализ

SWOT-анализ

Анализ факторов внешней среды находит отражение в том числе в разработке SWOТ-анализа при оценке текущего положения компании.

При проведении SWOT-анализа целесообразно:

разработать «экранную» модель - сделать экспертную оценку деятельности компании с точки зрения ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;
использовать «взвешенный (смешанный) подход» – присваивая веса каждому фактору и ранжируя их в соответствующем блоке;
провести кросс-анализ – найти пересечения в факторах при анализе различных пар «возможности-угрозы», «сильные стороны – возможности (угрозы)» и т.д.
разработать компенсирующие мероприятия и направления стратегии по каждому блоку.

Ранжирование выделенных факторов:

определение шкалы оценок (от 1 до 5, от -5 до +5 и т.д.);
определение значимости и «силы» влияния каждого выделенного фактора;
определение вероятности наступления факторов внешней среды;
ранжирование, определение ключевых факторов и формирование общего поля SWOT-матрицы;
определение основных направлений развития компании.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
SWOT - анализ

Разработка «взвешенной модели» SWOT-анализа компании.

Шкала оценки от -5 до +5.
Балл оценки определяет экспертно.

Вес фактора оценивается экспертно.

Итоговый коэффициент рассчитывается как произведение балла оценки на вес фактора

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
SWOT - анализ

Разработка направлений стратегии по каждому выделенному блоку.