Делегирование и постановка задач подчиненным презентация

13.30 – вторая часть
13.30 – 14.00 – обед
14.00 - …… - третья часть

делегированию
Основные принципы и правила делегирования
Схема делегирования (пошаговая)
Типология задач
Кому делегировать? (Типология подчиненных)
Содержание инструктирования в зависимости от типа
подчиненных
8. Технология передачи задания
9. Средства для инструктирования подчиненных
10. Ответственность
11. Система формирования ответственности
12. Контроль выполнения поставленных задач
13. Пособие по исправлению ошибок процесса делегирования
14. Преимущества делегирования (для Вас / для подчиненного)

подчиненному конкретных целей и задач, с предоставлением ему необходимых полномочий, ресурсов и инструментов достижения, а так же ответственности за получение запланированных результатов.

Делегирование - передача подчиненному задачи (деятельности) из сферы ответственности менеджера вместе с полномочиями и функциональной ответственностью одноразово или на длительный срок.

Делегирование, если выразится проще, означает передачу какого-то задания или проекта от одного лица другому лицу, и согласие этого лица его выполнить.

P.S. Как часто Вы спрашиваете своих сотрудников: хотят ли они выполнить то или иное задание?

в том числе организация доступа к ресурсам и инструментам , необходимых для достижения целей и решения задач
Определение ответственности, в том числе точных критериев достижения целей, форм текущего контроля, сроков

Что можно делегировать:
Рутинные задачи
Подготовительные задачи
Средне и долгосрочные задачи
Специальные задачи
Частные задачи

Что нельзя делегировать:
Решения по стратегии
Кадровые решения
Дисциплинарные решения
Контроль за бизнес-процессом
Задачи с риском для организации
Стимулирование членов команды и их мотивация
Задачи с конфиденциальной информацией
Отчет по результатам выполненного проекта.

P.S. Сколько непрочитанных писем лежит в Вашем ящике в Лотусе?

или их расширение
обучение своих сотрудников
поощрение способного подчиненного и другие.

Причины сопротивления делегированию
Вы настолько заняты работой, что у Вас нет времени на объяснение делегируемых задач и контроль за ними
Вы сами не представляете задачи настолько, чтобы знать что именно нужно делегировать своим сотрудникам
Вы отказываетесь от делегирования, поскольку считаете, что можете сами выполнить работу быстрее, чем Ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь сэкономить время
Вы опасаетесь конфликта с начальником (партнером), если переадресуете то, что, как ожидается, выполните Вы
Вы не делегируете некоторую задачу, поскольку Вам доставляет удовольствие делать ее самому
Вы опасаетесь, что Ваши подчиненные смогут решить задачу лучше Вас и это повредит Вашему авторитету
Вас тревожит возможность потерять контроль над делом, как только Вы его выпустите из своих рук
Вы сомневаетесь в возможностях и способностях сотрудников и не хотите рисковать
Вам не хочется терять имидж бесконечно занятого делового человека.

P.S. Самое главное – уверена Вы никогда не разбирали, что же Вы можете не делать

срочные дела от важных, а также отбросить занятия, выполнение которых не приносит в последствие никакой пользы.
Справка. Дуайт Дэвид Эйзенхауэр родился в Америке в штате Техас в 1890 году. В 1944 году был назначен генералом американской армии. С 1953 по 1961 гг. занимал пост президента США. Нередко встречается в американской литературе под прозвищем «Айк» («Ike»). Прожил 79 лет.

зависимости от его важности и срочности, можно вписать в один из них:

лица второму», т.е. нельзя осуществлять делегирование через третьих лиц, нельзя делегировать задачу группе.

Делегирование не может считаться завершенным, если хотя бы по одному из составляющих делегирования (задачи, полномочия, ответственность) нет полной ясности и согласия сторон.

Делегирование должно осуществляться «безотказно» - нельзя допускать в течение оговоренного периода изъятия полномочий, ресурсов, ответственности у работника.

Делегирование должно быть закреплено документально (приказ, распоряжение, служебная записка, дополнение к должностной инструкции и др.)

Делегирование должно осуществляться технологично, т.е. в соответствии с принятым алгоритмом, последовательностью отработанных операций передачи власти.

Делегирование не отменяет участия руководителя в выполнении задания: руководитель выполняет функции поддержки, консультирования, контроля и несет общую ответственность за выполнение делегированных задач.

4: Ресурсы
Шаг 5: Определение исполнителя
Шаг 6: Постановка задачи перед исполнителем, в том числе - определение способов, формы и сроков отчетности.
Шаг 7: Получение подтверждения от исполнителя
Шаг 8: Согласование с исполнителем требуемых/выделяемых ресурсов и сроков выполнения.
Шаг 9: Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий.
Шаг 10: Обеспечение мотивации/стимулирование исполнителя.
Шаг 11: Мониторинг/контроль промежуточных результатов
Шаг 12: Если требуется - коучинг/обучение исполнителя либо помощь в исполнении.
Шаг 13: Измерение финального результата.
Шаг 14: Предоставление обратной связи исполнителю о результате.
Шаг 15: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям.

подразделения. Например, установка нового программного оборудования на компьютеры в отделе продаж.
Когда задача рутинная и требует неквалифицированного персонала.
Когда задача соответствует вашему профилю работы, но является разовой. В этом случае опыт, который приобретет ваш сотрудник при выполнении задачи, окажется в дальнейшем невостребован, и поэтому такую задачу необходимо делегировать сторонней организации.
Когда ваши сотрудники перегружены своей работой, например, в случае сезонного увеличения объема работ. Делегирование своим подчиненным.

ПО НАПРАВЛЕННОСТИ:

этой области деятельности
Уже обращались с просьбой о подобной работе
Располагают временем для того, чтобы работать над подобным заданием

Типы подчиненных:
Системщик
Ученик
Инертный
Проектный сотрудник

и обсуждать возможные результаты с каждым из представителей)
Качество (кому и насколько стоит акцентировать внимание на качество выполнения задания)
Сроки (кому какие границы надо поставить)
Технологии ( с кем стоит прояснить процесс движения задачи)
Полномочия (кому надо четко прояснить что он может использовать и кого)
Регламент контроля (кого чаще, кого не надо)
Регламент консультирования
Ясность задания исполнителю

должны быть Сформулированными четко или конкретными, с результатом, который можно Мерять т.е. измеримым, Абсолютно достижимыми (они могут быть очень сложными и бросающими вызов, но у исполнителя не должно возникать сомнений в их выполнимости, должно быть понятно, Ради чего это делается либо к чему в итоге это должно привести, а кроме того, задачи должны быть Точно очерченными во времени – необходимо четко определить сроки (дата+время) выполнения задачи.

цели, должны определяться подчиненным самостоятельно.

ему выполнение отдельных действий в ее рамках. Большие проекты или работы нужно разбивать на части, каждую из которых делегировать тому сотруднику, который возьмется за нее с наибольшим энтузиазмом;

просите подчиненного взять на себя ответственность за некоторый проект или сферу деятельности. Подчиненный, в свою очередь, имеет право отказаться.

сотрудника и обратной связью руководителя
Диалог
Монолог сотрудника с корректировкой руководителя





P.S. Уверена эти действия происходят у всех каждый день. Теперь вспомните – у кого эти действия происходят целенаправленно?

и организационное обеспечение.

с интересными людьми,
творческая работа,
внесение разнообразия в работу,
предоставляется большая автономность для выполнения данной задачи, повышается степень ответственности (хотя в некоторых случаях степень ответственности может быть и демотиватором!
возможность приобретения нового опыта и знаний, связей, репутации,
возможность попробовать свои силы

Заинтересовать можно процессом:

а можно и результатом:

важность результата для компании и коллег,
важность для будущего самого подчиненного,
награда в случае достижения результата,
штраф/наказание в случае невыполнения,
карьерный рост в результате выполнения одной задачи либо серии задач и т.п.

Умение управлять временем и стрессом.
3. Способность принимать решения.
4. Выявление, определение и решение проблем.
5. Стимулирование и мотивация других лиц.
6. Делегирование полномочий.
7. Постановка целей и формулирование видения будущего организации.
8. Самоанализ.
9. Создание команды.
10. Управление конфликтами.

Журнал регистрации, в котором отслеживаются все задания, проекты и функции в вашем отделе.
Большой настенный календарь.
Встречи с сотрудниками.
Письменные отчеты.
Специальное программное обеспечение для ведения проекта.
Шаблонные отчеты доступные на сетевом диске.
2. Поддержка.
Заранее определите некоторые трудности, основываясь на опыте предыдущих проектов.
Продолжите снабжать сотрудника необходимой информацией, которая может иметь значение для выполнения задания.
Просмотрите запросы по ресурсам и решите, какие из них вы можете выполнить.
Определите все кадры, соответствующие полномочиям, которые вы делегировали.
Будете советовать и направлять, только если вас просят.
Сосредоточитесь на результатах, а не на методе их достижения.
Определите для сотрудника, в каких случаях он может прибегать к вашей помощи; например, какие-то неожиданные крупные проблемы или завершение проекта под угрозой.

которому вы поручили задание, возвращает его вам или ждет, что вы решите какую-то проблему или примете решение. Удержитесь от искушения взяться за это. У вас есть возможность завоевать доверие сотрудника, если вы:

Выразите позитивное отношение к тому, что уже многое сделано.
Поможете разобраться в ситуации.
Выразите уверенность в умении сотрудника принимать решения.
Поддержите его в принятии решения.
Обеспечите коучинг или просто обучение для освоения новых навыков.

Вы постоянно работаете сверхурочно, чтобы выполнить задачи, которые "по силам только вам".
Вас часто прерывают просьбами объяснить то или иное задание.
Делегированные задания не завершены вовремя.
Сотрудники чувствуют себя "обманутыми и считают, что у них недостаточно влияния, чтобы выполнить это задание.
Вы предугадываете решения персонала и исправляете не удовлетворяющие вас результаты.
Сотрудники считают себя недостаточно подготовленными для выполнения заданий.
Вы часто вмешиваетесь в задания, которые вы делегировали.
Низкий боевой дух и большая текучесть кадров.
Ваш персонал не хочет брать на себя ответственность за те задания, которые вы делегируете.