Модели стратегического выбора презентация

современной российской экономике.

составляющая стратегического выбора по этой модели — конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

ЧТО ОТРАЖАЮТ НИЗКИЕ ИЗДЕРЖКИ?
ЧТО ТАКОЕ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ?

В ЧЕМ СОСТОИТ ВТОРАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА?
Вторая составляющая стратегического выбора — это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли.

В ЧЕМ СОСТОИТ ПОНЯТИЕ ТИПОВЫХ СТРАТЕГИЙ?
Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М.Портер объединяет в понятии типовых стратегий.

Составляющие стратегического выбора

Дифференциация
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК
Узкий Широкий
круг круг

СТРАТЕГИЯ ОПТИМАЛЬНЫХ ИЗДЕРЖЕК

рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам.
1. Во-первых, чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей.
2. Во-вторых, если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше.
3. В-третьих, многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы.

что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, и если издержки контролируются фирмой, то надбавка к цене приведет к большой прибыльности
Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя.
Успешно проводимая стратегия дифференциации снижает остроту конкуренции, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления.

стратегией.
1. Во-первых, если основа дифференциации, т.е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую.
2. Во-вторых, фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.
3. В-третьих, если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта, то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, т.к. будет нести максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты ее деятельности в своих интересах.
4. В-четвертых, если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка.
Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену.
Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие).
Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли.

образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных




свойствах, в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.

состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т. е. использовать все конкурентные стратегии одновременно.

у них, тем не менее, есть и общие элементы: обе стратегии требуют от предпринимателей большого внимания, как к качеству продукции, так и к контролю за издержками.

Дифференциация

Эффективнорсть

A

C

D

B

принадлежащей предприятию (фирме):

СТРАТЕГИЯ «ЛИДЕРА». Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты.
СТРАТЕГИЯ «БРОСАЮЩЕГО ВЫЗОВ». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов.
СТРАТЕГИЯ «СЛЕДУЮЩЕГО ЗА ЛИДЕРОМ». «Следующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.
СТРАТЕГИЯ «СПЕЦИАЛИСТА». «Специалист» ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка.

сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.
ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ НИОКР.
ОСТАВАТЬСЯ МАЛЫМИ. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.
СИЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ.

— производственное совершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю.

ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ СОВЕРШЕНСТВО. Такие компании доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться.
ЛИДЕРСТВО ПО ПРОДУКТУ. Компании, обладающие такой ценностной дисциплиной, сосредотачивают свои усилия на предложении товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества, привносят в свою продукцию принципиально новые потребительские свойства.
БЛИЗОСТЬ К ПОТРЕБИТЕЛЮ. Компании, обладающие данной ценностной дисциплиной доставляют ценность посредством близости к потребителю.

и Ф. Вирсема жестко утверждают, что для успешной конкурентной борьбы компания должна выбрать одну из ценностных дисциплин, а не распылять силы и средства, вызывать напряжение, неразбериху и гибель. Однако сам выбор является одним из центральных моментов концепции и разделяется, по мнению авторов, на три раунда:
РАУНД 1. ПОНИМАНИЕ СТАТУС-КВО.
РАУНД 2. ОБСУЖДЕНИЕ РЕАЛИСТИЧНЫХ ВАРИАНТОВ ДЕЙСТВИЙ.
РАУНД 3. РАЗРАБОТКА КОНКРЕТНЫХ ПРОЕКТОВ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ.