Формирование стратегии в бизнесе презентация

в тех случаях, когда понимают, чего и почему от них ждут. До тех пор, пока не будет достигнуто понимания, не существует настоящей базы для мотивации.
Томас Дж. Уотсон-младший, IBM

Формирование стратегии

себе вопрос - какой вариант развития событий наиболее возможен (с учетом собранных и проанализированных данных).
Для этого можно использовать простой инструмент под названием «сценарий».

«Сценирование» - это попытка «обойти» проблему неопределенности.
Метод «сценарного планирования» был создан в 1960 г. Германом Каном для корпорации RAND.
Впервые в бизнесе такой подход применила после 1970 г. компания Shell, в связи с необходимостью определить рентабельность инвестиций в освоение месторождения в Северном море.
Специалистов Shell беспокоила возможность резкого увеличения продаж газа и нефти из СССР.
Рассматривая такую возможность, они пришли к выводу о реальности распада СССР за десять лет до того, как это произошло.

развития при некоторых заданных условиях:
ситуация складывается благоприятно;
ситуация складывается неблагоприятно;
ситуация складывается посредственно-приемлемо.

Часто самым «впечатляющим» для менеджеров ходом является написание сценария по схеме «что будет, если ничего не менять…»

Будущее начинается там, где есть проблема. Питер Шварц, футуролог

Компания IBM использует метод «футурологического прыжка», в основе которого лежит идея «обратного отсчета»:
группа футурологов пытается представить себе некую ситуацию в будущем, а затем в обратном порядке описать возможные сценарии, которые должны привести к этому событию, или меры, которые необходимо принять, чтобы оно стало реальным;
футурологические прогнозы - не столько «картинки», сколько возможные пути трансформации насстоящего, ибо лучший способ предсказать будущее - это изобрести его.

Вот у нас раздел «непредвиденное».
(Из фильма о чекистах)

Сценарий используется в качестве альтернативы прогнозу.
Прогноз делается на основе экстраполяции, и потому является предсказанием будущего, основанных на известных событиях и известных фактах.
Сценарий позволяет на основе предположений, во-первых, наметить наиболее вероятное направление развития, а во-вторых, наглядно рассмотреть альтернативные варианты.
Основой сценария обычно служат выводы STEP и SWOT анализа.

Что такое «сценарное» планирование?

Точка отсчета

Прогнозный период

+ +

- -

+ -

Диапазон
возможного

тенденциями, способными воспрепятствовать росту бизнеса компании и ударить по ее акционерной стоимости

Существует 7 классов стратегических рисков, связанных с:

Отраслью
Технологиями
Брэндом
Конкурентами
Клиентами
Проектами
Застоем бизнеса
Другие (характерные для нашей компании)

Менеджеры могут и должны использовать методы управления стратегическими рисками Обычно, минимизируя риски, мы страхуем себя от опасности. Но чтобы развивать свой бизнес, компаниям необходимо идти на риск, делать ставки на определенные бизнес-модели, каналы сбыта, сегменты клиентской базы.
Управляя стратегическими рисками, менеджеры не только страхуются от неприятностей, но и улучшают свои шансы на реализацию потенциала, заложенного в их действиях

Идентифицированные риски

1. Повышение цен на сырье.
2. Высокая концентрация
заказов у смежников.
3. Ухудшение положения
основного покупателя.
4. Улучшение характеристик
продукции конкурентов.
5. Замена делового партнера в
банке, с которым до
этого решались
финансовые вопросы.
6. Появление нового
конкурента.
7. Увеличение количества
крупных заказов.

6

2

1

5

4

7

2

3

Пример*

* Источник: Берлин А.Д., Васильченко А.И., 2001.

обращая внимание на опасности, обусловленные спецификой нашей деятельности и бизнес-моделью. Для каждого вида рисков оцениваем: серьезность угрозы (какие факторы могут увеличить риск); вероятность реализации; сроки; изменение вероятности
Шаг 2. Составляем карту рисков, что позволит нам контролировать ситуацию в целом.
Шаг 3. Даем количественную оценку рисков применительно к значимым параметрам бизнеса: денежным потокам, прибылям, капиталу, рыночной стоимости и т.п. Эти значения сопоставляем и учитываем в процессе принятия решений о размещении капитала, ценообразовании и переносе рисков.
Шаг 4. Выявляем потенциальные выгоды, сопутствующие рискам. Составляем план, позволяющий выявить и полнее использовать, все положительные факторы, сопряженные с с каждым из учитываемых рисков.
Шаг 5. Разрабатываем план минимизации негативных факторов.
Шаг 6. Корректируем свою стратегию распределения капитала.

«Какова вероятность того,что к моменту встречи данного продукта с потребителем, совокупность полезностей, заключенных в нем, будет полностью соответствовать системе ценностей потребителя?»
РИСК НЕВОСТРЕБОВАННОСТИ, ОБУСЛОВЛЕННЫЙ НЕСООТВЕТСТВИЕМ СТОИМОСТНЫХ ОЦЕНОК ПРОДУКЦИИ ПОТРЕБИТЕЛЕМ И ПРОИЗВОДИТЕЛЕМ. «Какова вероятность того, что наши представления о качестве, цене и условиях продажи полностью совпадут с представлениями потребителя?»
РИСК НЕВОСТРЕБОВАННОСТИ, ОБУСЛОВЛЕННЫЙ НАУЧНО - ТЕХНИЧЕСКИМ ПРОГРЕССОМ. «Какова вероятность того, что капиталовложения в разработку, производство и реализацию данного продукта дадут ожидаемую отдачу до того,как на рынке появится технологически новый продукт, который сумеет его вытеснить?»
РИСК НЕВОСТРЕБОВАННОСТИ, ОБУСЛОВЛЕННЫЙ ДЕЙСТВИЕМ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ НА СООТВЕТСТВУЮЩЕМ РЫНКЕ. «Какова вероятность того,что наша продукция окажется более предпочтительной для потребителей, чем продукция конкурентов?»
РИСК НЕВОСТРЕБОВАННОСТИ, ОБУСЛОВЛЕННЫЙ ПОКУПАТЕЛЬСКОЙ НЕУВЕРЕННОСТЬЮ. «Какова вероятность того,что нам удастся преодолеть неуверенность (скепсис) покупателя по поводу предлагаемого нами товара?»

по созданию новых удобрений

Увеличение прибылей для дополнительного финансирования исследовательских работ

Рост сбыта

Снижение издержек

Увеличение доли внутреннего рынка

Выход на новые рынки за рубежом

Снижение цен и концентрация усилий на крупных потребителях (фермах)

Обеспечение большей доступности товара и усиление стимулирования его потребления

Отделение по выпуску удобрений фирмы «Интернешнл минералз энд кемикал корпорейшн»

МИССИЯ

Цель фирмы

Условие решения задачи

Обеспечение роста продуктивности сельского хозяйства

Задача фирмы

Цели менеджмента

Стратегии маркетинга

Задачи маркетинга

Тактические и оперативные решения

место в бизнесе.

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться организация. Признак “общие” означает широкие по масштабу и времени цели. Конкретные цели определяют результаты, которые должны быть достигнуты к определенному времени в конкретных областях деятельности.

Долгосрочные цели могут определяться в следующих областях:

К. Маккей

Цели фирмы должны способствовать:
- формированию у сотрудников представления о желаемом будущем состоянии организации;
- созданию основы для планирования всей деятельности;
- пониманию сотрудниками их места и роли в достижении желаемого будущего состояния организации;
- определению механизмов контроля.

Формирование цели - это выработка четких представлений о намерениях предприятия в области предпринима-тельской деятельности

ВЫБОР ЦЕЛИ - существенная проблема.

Если цели не сформулированы и не согласованы, то не ясно, на что ориентироваться при принятии управленческих решений, чем руководствоваться при анализе альтернатив, как не потерять контроль за ключевыми факторами успеха, и на каком основании эти самые факторы вообще выделять.

Они приемлемы для различных групп людей в организации
Они должны согласовываться с общей целью организации и деловой культурой
В организации должны быть знания и навыки для их реализации

Х. Рамперсад. Универсальная система показателей. Альпина Бизнес Букс. 2006

Основная задача управления часто определяется как руководство людьми для достижения цели, а само управление - как идеи, методы и процессы, позволяющие успешно и продуктивно достигать поставленных целей.

чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
Общая цель должна содержать описание конечного результата
При развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня
При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения
Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга
Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

стратегией, определяется следующими элементами.

Товарный рынок, на котором будет конкурировать фирма.
Цели компании относительно рынка.
Меры по противодействию планам конкурентов.
Обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ на основе стратегических активов (ресурсов) или компетенций (знаний).
Функциональные стратегии, необходимые для поддержки и обеспечения реализации стратегии конкуренции на выбранном товарном рынке (маркетинговая, инновационная, производственная, распределительная и др.).

Для «монопродуктового» предприятия этот перечень можно считать минимально необходимым и исчерпывающим.
Для крупной корпорации признать его достаточным нельзя.

продукции
Отношения с поставщиками и партнерами по кооперации
Маневрирование производственным персоналом

Полное удовлетворение спроса – предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке.
Производство по среднему уровню спроса: его колебания компенсируются буферными запасами.
Производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста).

Базовая стратегия производства. Суть данной стратегии состоит в балансировании мощностей, рабочей силы и объемов продукции:

Предполагает организацию такого производства, которое было бы способно оперативно реагировать на требования рынка.

Стратегия размещения производства учитывает:
Удаленность и транспортное плечо
Наличие квалифицированной рабочей силы
Наличие источников сырья и рынков сбыта
Действия местных органов власти

участками, распределительными центрами) и как решать стратегически важные оперативные задачи (рекламные кампании, приобретение материалов, управление запасами, техническое обслуживание, поставки).
На ее основе можно установить операционные цели.

Основная и наиболее часто встречающаяся ошибка – неумение разделить операционную эффективность и стратегию. “Если вы плохи в операциях, то проиграете с любой стратегией”, - говорит Портер. Но применять передовые методы и иметь лучшее качество – не стратегия. К этому стремятся все, и раз нет отличий – нет стратегии.

Определившись со стратегией, важно понять, каким образом компания будет вести конкуренцию посредством осуществляемых ею операций.

У Wall-Mart 97% товаров вообще не проходят через склад (действует схема поставщик-полка-потребитель).
DELL оборачивает свои товарные запасы 52 раза в год, Compag - 13,5, IBM - 9,8.

помощью которых клиенты смогут получать продукты и услуги лучшего качества и за меньшие деньги.

IBM удалось сократить продолжительность цикла разработки новых продуктов на 75%, снизить связанные с этим затраты на 45%, и на 25% повысить удовлетворенность клиентов новыми продуктами.

На уровне цехового производства планирование и размещение станков может определять от 60 до 80% издержек производства.

Q(Ц-С)

Прибыль от производства товара А на рыночном сегменте М

Себестоимость продукции С

Увеличение объема продаж (Q)

Соответствие товара требованиям рыночного сегмента

Каналы сбыта

Политика цен

Потребительские предпочтения

Другие сегменты рынка

Перспективы роста рыночного сегмента М

Повышение рыночной цены

Уменьшение доли торговой наценки

Потребители предпочитают качество?

Рост всего рынка

Рост доли сегмента М на рынке

Повышение действующих цен

Модификация товара А

Прямой сбыт

Интеграция с торговлей

Изменения в конструкции

Соответствие запросам рынка

Снижение постоянных затрат

Закупки нерентабельны

Оборудование рабочих мест, обслуживание производства, квалификация работников

Повышение продажной цены (Ц)

Конструкция дорогая?

Постоянные затраты велики?

Переменные затраты велики?

нет

нет

нет

нет

да

да

да

да

да

нет

эконом-класса. Эти расходы можно было отнести к несущественным, но экономия составила 5,5 млн. долларов в год.

«American Airlines» за год сэкономила $40 тыс., убрав из меню в бизнес-классе всего-то одну оливку.
«The Wall Street Journal» сэкономил после уменьшения размера страниц $ 18 млн. на закупках бумаги.

Скаредность или экономия - называйте это, как хотите, но «цена вопроса» может исчисляться миллионами долларов.

потери»
К таким потерям принято относить издержки производства, не создающие ценности для клиента.
Скрытые потери подразделяются на семь категорий:

Перепроизводство
Дефекты и переделка
Излишние передвижения
Перемещение материалов
Запасы
Излишняя обработка
Ожидание

Lean Manufacturing and Thinking: «бережливое» производство и мышление.

Непрерывное улучшение - японская концепция, в соответствии с которой конкурентное преимущество возникает скорее как результат непрерывного процесса улучшений (“мелких шагов”), нежели больших скачков.

Ключ 3. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МАЛЫХ ГРУПП Ключ 4. СОКРАЩЕНИЕ МАТЕРИАЛЬНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАПАСОВ Ключ 5. ТЕХНОЛОГИЯ БЫСТРОЙ ПЕРЕНАЛАДКИ Ключ 6. СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОПЕРАЦИЙ Ключ 7. ПРОИЗВОДСТВО БЕЗ ПОСТОЯННОГО ПРИСМОТРА Ключ 8. СВЯЗАННЫЕ ПРОИЗВОДСТВА Ключ 9. ОБСЛУЖИВАНИЕ МАШИН И ОБОРУДОВАНИЯ Ключ 10. УЧЕТ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ Ключ 11. СИСТЕМА КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА Ключ 12. ПОМОЩЬ ПОСТАВЩИКАМ В ПОВЫШЕНИИ КАЧЕСТВА ИХ ПРОДУКЦИИ Ключ 13. УСТРАНЕНИЕ ПОТЕРЬ С ПОМОЩЬЮ "КАРТЫ ГОРЫ СОКРОВИЩ" Ключ 14. НАДЕЛЕНИЕ РАБОЧИХ ПОЛНОМОЧИЯМИ ПРОВОДИТЬ УЛУЧШЕНИЯ Ключ 15. ОБУЧЕНИЕ СМЕЖНЫМ ПРОФЕССИЯМ Ключ 16. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА Ключ 17. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА Ключ 18. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МИКРОПРОЦЕССОРОВ Ключ 19. СБЕРЕЖЕНИЕ ЭНЕРГИИ И МАТЕРИАЛОВ Ключ 20. ОБЩАЯ ТЕХНОЛОГИЯ, ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА

Система «20 ключей» Ивао Кобаяси

преимущество

сильные стороны компании (специализированные навыки сотрудников, активы, отношения с поставщиками и т.д.)
Шаг 2. Из сильных сторон выбираем те, которые и создают конкурентные преимущества. Что-то любая фирма умеет делать определенно лучше других: производить, внедрять инновации, сбывать продукцию, заниматься финансированием и т.д. Руководители должны точно знать, чем уникальна их собственная компания и чем отличаются их конкуренты.
Шаг 3. Делаем выбор устойчивых конкурентных преимуществ. Это, прежде всего, то, что конкурентам будет очень трудно воспроизвести.
Шаг 4. Определяем ключевые компетенции (КК). Это именно те способности и знания, которые и создают устойчивые конкурентные преимущества. КК – это не продукт, и не функция, а набор уникальных знаний и навыков. Чтобы компетенции развивались и воспроизводились, необходима внутрифирменная система создания и накопления соответствующих знаний.
Шаг 5. Постановка целей. Для СБЕ в условиях конкуренции цель должна быть связана с рынками или производимыми продуктами. Цель должна быть измеряемой, реалистичной и привязанной к конкретным срокам.
Шаг 6. Разработка стратегии для достижения цели. Можно опереться на стратегию низких издержек, увеличивая объемы продаж стандартного товара крупными партиями. Можно избрать стратегию дифференциации, что позволит получать более высокую прибыль на единицу продукции. Вашим устойчивым конкурентным преимуществом  в этом случае должен стать брэнд, продвигаемый в “премиальном” сегменте рынка.

сегментах, где у вас есть преимущество, извлекая из тех, где его нет.
Ищите новые способы создания или наращивания конкурентного преимущества в этих сегментах.

Вот единственный способ выиграть битву. Поставьте врага в невыгодное положение, и никогда, ни при каких обстоятельствах не сражайтесь на равных условиях. Дж. Б. Шоу.

Лидерство на рынке (сегменте рынка)
растущая доля рынка
высокая прибыльность по отношению к другим сегментам
высокая прибыльность по отношению к конкурентам
потребительский спрос (потребители оценивают вас выше, чем конкурентов)
более сильный, чем у конкурента, бренд
качество продукции выше, чем у конкурентов (при сопоставимых ценах)
уровень обслуживания выше, чем у конкурентов (при сопоставимых ценах)
наличие любой другой дифференциации, привлекающей клиентов
издержки и цены ниже, чем у конкурентов (за одинаковое качество или обслуживание)
степень удержания клиентов выше по отношению к конкурентам
степень удержания клиентов выше по отношению к другим сегментам
возможность сотрудничества с лучшими экспертами на рынке.

задач:
Построение "портфеля" бизнесов, включаемых в состав корпорации.
Создание условий для успешного развития отобранных бизнесов.
Поддержание контроля над результативностью деятельности каждого бизнеса и эффективностью корпорации в целом.

Корпорация - объединение различных бизнесов, осуществляющихся на разных рынках, под общим финансовым контролем.

Критериев отбора портфеля три:
Привлекательность сегмента рынка
Степень совпадения с корневыми компетенциями
Уровень конкурентоспособности в текущий период и на перспективу.

1.

Стратегия ведения бизнеса 2.

Стратегия ведения бизнеса N

Что определяет конкурентоспособность?
Как можно сформулировать соответствующие цели?

Что определяет конкурентоспособность?
Как можно сформулировать соответствующие цели?

Миссия
Видение
Цели
Функциональные стратегии
Операциональные стратегии
Процедуры контроля

Миссия
Видение
Цели
Функциональные стратегии
Операциональные стратегии
Процедуры контроля

Миссия
Видение
Цели
Функциональные стратегии
Операциональные стратегии
Процедуры контроля

Корпоративная стратегия

реализуется “стратегия удержания” (умеренные рыночные амбиции).
Если значительная доля доходов фирмы падает на квадрат Б, значит реализуется стратегия “углубления в старых клиентов”.
Если значительная доля доходов фирмы падает на квадрат В, значит, старые продукты активно продвигаются в новые регионы.
В квадрате Г- максимально возможная прибыль и наивысшие риски.

работает только в одной из зон матрицы Ансоффа, это означает застой и стагнацию.
С переходом в правую часть матрицы растут затраты и риски. Очевидно, что все они должны «просчитываться» как отдельные бизнес-планы.
Любые прогнозы продаж должны иметь поправку на риск.
В разных клетках должны работать разные типы людей («служащие», «охотники», «авантюристы»).

рынка и относительную долю организации на этом рынке.
Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более.
Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе.
Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией.
Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке.

Звезды - области бизнеса, как правило, новые, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка.
Дойные коровы - области бизнеса, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка и обеспечивают организации достаточную прибыль.
Трудные дети – находятся в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка.
Собаки - области бизнеса с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях.

вся;
тратятся деньги на рекламу умирающих «собак»;
прибыли от «звезд» не аккумулируются на новые проекты;
руководство не думает об удойности «коров» и мотивации «дояров».

ВЫВОДЫ
отсутствие «звезд» - это опасно, не растим будущих «коров»;
ситуация устойчива, пока есть хотя бы одна «корова»;
много «трудных детей» указывает на распыление ресурсов;
много «собак» означает снижение прибыли и инвестиционного потенциала.

Выберите самых перспективных «трудных детей», из которых в разумные сроки можно сделать «звезды»;
подумайте, какие собаки должны быть «изгнаны», а каких еще имеет смысл сохранить в помощь «коровам»;
определите, как и чем следует поддержать «коров».

в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и перспективы получения денежных средств от каждой области.
Модель BCG предполагает, что чем больше доля рынка, тем сильнее организация; первостепенными целями организации являются рост и прибыльность; что бизнес-области организации независимы.
Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы.

Для Звезд
Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.
Для Трудных детей
Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес.
Для Дойных коров
Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.
Для Собак
Довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

Основные рекомендации:

модификацию, одна ось которой соответствует рыночным перспективам, а другая – конкурентной позиции.
Для сравнения продуктов можно использовать ось жизненного цикла - ось конкурентной позиции.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя.
Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.

область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область "победителей", имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке.. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост, в силу чего имеют право на первоочередные инвестиции.

Модель GE/McKinsey

Виды бизнеса, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ, называют создателями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе.

В корпорации GE даже была распространена такая фраза: "Наша модель - это единственный способ сравнить яблоки и апельсины".

Привлекательность рынка

конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек.

Концепция Артур де Литтл

бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.
2. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.
3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.
4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.

цель - эффект синергии.

сбыта (снижения удельных издержек за счет объединения маркетинга, рекламы, каналов распределения);
производства (дополнительная загрузка мощностей, совмещение закупок);
инвестирования (эффект слияния финансовых ресурсов разных бизнесов),
и управления (более полное использование кадрового потенциала).

Идея синергизма традиционно связывается с именем Игоря Ансоффа.

Синергия (в переводе с греческого) – возрастание эффективности деятельности за счет так называемого системного эффекта в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему.

Он выделил несколько видов синергии:

возникает за счет объединения ресурсов двух компаний, и управленческий синергизм, в случае которого эффект достигается благодаря повышению качества управления.

Первый может проявиться, если обе компании производили близкую продукцию или действовали на одном и том же или смежных рынках. В подобных случаях сокращение издержек может достигать 15-25%, а объем продаж возрастает на 25-30%.

Управленческий синергизм имеет место в случаях, если компания- покупатель способна более эффективно управлять приобретенным производством. Это способно снизить издержки, но редко когда ведет к росту продаж.

Но все не так просто… Ханс Виссема в своей книге “Стратегический менеджмент” осторожен в оценке преимуществ синергии.
Он отмечает, что менеджеры обычно недооценивают два важных фактора.
Первый – при объединении небольших бизнесов синергия почти неразличима;
Второй – синергия не возникает автоматически, даже если все виды деятельности включены в одну организацию.
Скептично настроен и Майкл Портер: “Большинство поглощений не оправдывают возлагавшихся на них надежд, но вероятность успеха еще ниже, если компания, осуществляющая поглощения, собирается заняться несвойственным ей делом”.

целями:

Получить новые рынки сбыта (Сегежский ЦБК через приобретение шведской компании Korsnas вышел на второе место в мире по бумажным мешкам)

Приобрести новые продукты или производственные ноу-хау, которые затруднительно создать самостоятельно (“Калина” – Dr. Scheller Cosmetics)

Принципиально повысить эффективность деятельности («Сибирский берег» – «Фусинкан»):

Разумнее всего приобретать компании, которые заявили о себе как о технологических лидерах, но не в состоянии осуществлять масштабную деятельность.

эффект масштаба,
экономия на закупках сырья
перенос производства в другую страну
разделение производства по сегментам
непрерывность производства
приобретение контроля над
источниками сырья

связанные в процессе производства.
Инвестиционное – когда объединяются предприятия, не связанные в процессе производства.

«Распаковка» - процесс, в результате которого фирма разделяется на несколько компаний для того, чтобы каждая из них смогла сфокусироваться на том, что может делать лучше всего.

По оценке «Дж. П. Морган», когда происходит отделение небольших и сконцентрированных на узкой предметной области компаний, их стоимость в течение 18 месяцев с момента отделения увеличивается в среднем на 45%.

Хендерсон: Компании должны уменьшится в размерах (максимум 500 человек, объединенные в рабочие группы по 10 – 25 человек).

в одну корзину.

На первый взгляд, диверсификация способствует снижению рисков. Убытки от одного направления в принципе могут быть покрыты за счет другого.

Главный довод в пользу специализации связан с тем, что по мере усиления конкуренции оставаться на должном уровне легче, занимаясь чем – то одним.

Склонность к диверсификации характерна для инвесторов. Вместо одной диверсифицированной компании они могут вложиться в две специализированных, и это решение будет лучшим, чем в случае одной диверсифицированной.

несвязанные.

В первом случае происходит расширение видов деятельности при сохранении связи с основным бизнесом компании (например, через расширение номенклатуры товаров и услуг – концентрическая диверсификация).

Противоположный подход – конгломеративная диверсификация, когда приобретаемые бизнесы напрямую не связаны между собой.

Диверсификация может принимать как форму внутреннего роста (за счет собственных ресурсов или выделения СБЕ), так и внешнего (через слияния и поглощения компаний).

более полное (загрузка мощностей) и эффективное (синергия) использование ресурсов;
увеличение масштабов бизнеса;
возможность иметь сбалансированный портфель заказов (компенсация “сезонного фактора”);
возможность лучше реализовать в новой отрасли особые навыки, компетенции, управленческие “ноу-хау”;
перевод активов из “угасающего” бизнеса на “запасной аэродром”;
распределение отраслевых рисков (“не класть все яйца в одну корзину”)

Цели диверсификации:

освоение новых сегментов внутреннего рынка, появляющихся в процессе структурных изменений.

Второй – сокращение отставания и интеграция в международную систему разделения труда за счет создания альянсов с зарубежными партнерами.

Третий – выход на внешние рынки.

плохи – другое дело, что каждая из них подходит лучшим образом к определенной стадии развития бизнеса и внешней среды.

Диверсификация – это реакция компании на любой положительный сценарий ее развития.

Специализация (или концентрация) относятся скорее к защитным реакциям.

Если отрасли находятся на стадии бурного роста, говорить о концентрации несколько преждевременно.
По мере роста конкуренции концентрация становится все более привлекательной.

В тех отраслях, где российские компании будут сталкиваться с мощными транснациональными конкурентами, вопрос о выборе между диверсификацией и концентрацией просто не стоит: на таких рынках выжить можно только путем точечной концентрации с акцентом на технологические новшества, уникальные свойства товара или определенный сегмент потребителей.

При всем богатстве выбора, иной альтернативы нет...

что главным условием достижения конкурентных преимуществ является концентрация усилий компании только на тех видах деятельности, которые являются критически важными (обеспечивающими конкурентное преимущество), и связаны с обладанием соответствующими деловыми способностями. Все остальное должно быть передано на аутсорсинг, дабы не увеличивать издержек сложности.

Разделите все компоненты своей продукции на группу “критически важных” и “не критически важных”. К таким компонентам относятся составляющие, на которые приходится большая часть общих издержек фирмы, а так же составляющие, для изготовления которых требуются специальные навыки или способности, не свойственные другим поставщикам.

Фирма работает эффективно только до тех пор, пока затраты на деловые операции внутри нее обходятся меньше затрат на аналогичные операции, выполняемые через рынок.

Это объясняет повышенное внимание менеджеров к тому, что получило название «аутсорсинг»

Анализ компьютерной отрасли однозначно показал, что более высокой прибыльностью обладали те компании, которые активнее использовали внешних поставщиков.

Ч. Коутс рекомендует придерживаться следующих правил:

Все критически важные компоненты должны производится самой фирмой. Однако из этого не следует, что не относящиеся к группе критических, должны быть переданы на подряд.
Используйте простое правило: все компоненты, не являющиеся критически важными, следует покупать у тех поставщиков, которые обладают по ним несомненными преимуществами благодаря специализации и более низким издержкам.
Производите сами все компоненты, не относящиеся к категории критически важных, по которым внешние поставщики не имеют явных преимуществ.
Управление производством критически важных и не критически важных компонентов должно осуществляться отдельно, чтобы при появлении хорошего поставщика быстро перейти на внешние закупки.

Эксперты McKinsey не советуют выносить за пределы своего предприятия процессы, которые обеспечивают компании конкурентные преимущества и будут соответствовать отраслевым стандартам или превосходить их в течение следующих трех лет.

не удовлетворены результатами мероприятий по аутсосрсингу, а еще столько же не смогли назвать определенных улучшений.
По данным Dun & Bradstreet, в 20% межкорпоративные отношения на основе аутсосрсинга в производстве, финансах, информационных технологиях и т.п. распадаются в течение первых двух лет, а в 50% случаев - в течение пяти лет.

Вряд ли имеет смысл передавать производство поставщику, который будет это делать не лучше, чем вы сами, да к тому же обслуживать несколько компаний в вашей отрасли.

Эксперты McKinsey не советуют выносить за пределы своего предприятия процессы, которые:
Будут соответствовать отраслевым стандартам или превосходить их в течение следующих трех лет;
Обеспечивают компании существенные конкурентные преимущества;
Никто из внешних поставщиков не сможет предложить в ближайшее время;
Являются определяющими для компании.

перейти от конфронтации к взаимодействию и согласованию интересов (иногда перед лицом внешней угрозы).

Сотрудничать выгоднее, чем воевать.

Под стратегическим альянсом многие ошибочно понимают то же, что и “сделки слияния и поглощения”. Иногда альянсами гордо называют заурядные контакты контрагентов.

По определению Томпсона и Стрикленда: “Стратегический альянс – это кооперативное соглашение между компаниями, выходящее за пределы их обычных взаимоотношений, но не предполагающее слияния или полного партнерства”.

Более конкретно звучит определение Бернарда Гарретта и Пьера Дюссож: “Объединение независимых компаний, которые намерены заняться специфическим родом производства или хотят реализовать проект, используя интеллектуальные и материальные ресурсы друг друга, вместо того, чтобы действовать самостоятельно или идти по пути слияния или присоединения”.

должен объединять равновеликих партнеров. У более крупного всегда может появиться желание проглотить более мелкого.
Желательно, чтобы компании не были прямыми конкурентами с уже нездоровыми отношениями.
Неплохо, если на первых порах альянс ограничит свою деятельность периферийными сферами бизнеса партнеров.
Важна близость организационных культур, целей и философии ведения бизнеса.
Альянсу, организованному крупными компаниями из разных регионов, следует учитывать интересы и настроения местной политической элиты.

Можно привести несколько достаточно простых условий, которые существенно снижают риски при создании альянсов.

Альянс может жить до тех времен, пока можно будет сохранять общность интересов и оперативность в принятии решений.

услуг и товаров.

Альянс компаний GE и Snecma привел к созданию одного из самых востребованных в мире авиационных двигателей.
Альянс компаний Philips и Sony положил начало целому поколению цифровых звуковых носителей (компакт – диск),.
Что - то похожее продолжилось, когда Philips и Nike удачно занялись комбинированием одежды и электроники (встроенные МР-3 плееры и средства связи).
Пример одного из самых наиболее эффективных в истории бизнеса альянсов - содружество IBM и Microsoft.

“Закончилось время, когда одна компания могла бы продолжительное время доминировать в области технологий или бизнеса. Технологии продвинулись далеко вперед, а рынки стали слишком сложными”. Фумио Сато, глава Toshiba Group.

N

Корпоративный портфель

Сокращение

Расширение

Ликвидация

Выбор корпоративных стратегий относительно бизнес-единиц (рост, сокращение, диверсификация, интеграция)

Выявление возможностей достижения эффекта синергии

Выбор форм взаимоотношений между центром и бизнес-единицами (централизм – федерализм)

Принятие решения по формированию альянсов, сетевых структур и т.п.

Оценка перспективных возможностей по слияниям/поглощениям

Корпоративная культура и идеология

в целом может создавать стоимость;
о природе «действующего» конкурентного преимущества (сильный брэнд, низкая стоимость капитала, синергизм между бизнес-единицами, эффект масштаба, доступ к уникальным ресурсам, привилегированные отношения и т.п.);
о природе «будущего» конкурентного преимущества
о том, как должны взаимодействовать между собой части системы, чтобы успех одного направления стимулировал другие;
о том, что будет позволять эффективно использовать новые возможности, возникающие на рынке;
о том, как обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, которая превышала бы расходы на него;
о том, как узнают обо всем этом работники корпорации.

на достижение целей, обозначенных в стратегии.
Создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую менеджмент к достижению целей.
Произвести соответствующие изменения в организационной структуре.
Подготовить «идеологическую базу» для поддержки изменений.
Добиваться изменений в организационной культуре, поощряющих желаемый тип поведения работников.
Обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответствии с утвержденной стратегией.

– интегрированная “под ключ” неосязаемая ценность, ведущая к успеху;
Harley-Davidson – по-настоящему классные впечатления.

В десятой книге Тома Питерса “Представьте себе” приведена “магическая формула” корпорации будущего:

Dell + IBM + Harley-Davidson = волшебство.

Питерс предупреждает: “Если в вашей работе нет ничего оригинального, не важно, сколь усердно вы ее выполняете, на вас все равно не обратят внимания, а это означает, что вам ни когда не будут за нее много платить”.

умеете делать, и делать это необычайно хорошо, необычайно отличаться от других именно в этом.
Сконцентрируйтесь на ограниченной группе клиентов, которые смогут оценить то, что вы умеете, не лезьте в драку с большими компаниями.
Рядом с энергичным предпринимателем обязательно должен быть тот, кто хорошо понимает операционные проблемы бизнеса.

Миру угрожают не только террористы, но и предприниматель-ские компании нового типа. И те, и другие гибки и мобильны. И те, и другие разрушают систему.
Так считает Том Питерс.

Если бы я писал книгу “В поисках совершенства” сейчас, я выбирал бы компании не по критерию долговременных финансовых результатов, а по критерию инновационности, способности создать новую модель бизнеса.
И это были бы компании средней величины.
Мысль, с которой должен каждое утро просыпаться каждое утро менеджер такой компании, могла бы звучать так: “Как много из того, что я делаю, я делаю просто по привычке?” СФ 36-05