Управление рисками проекта презентация

Содержание

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА ВОПРОСЫ: 1. Основные понятия 2. Планирование управления рисками 3. Идентификация рисков 4. Качественный анализ рисков 5. Количественный анализ рисков 6. Планирование

Слайд 1Проектирование программных систем
Лекция


УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКА



Король Иван Андреевич

Слайд 2ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
ВОПРОСЫ:
1. Основные понятия
2. Планирование управления рисками

3. Идентификация рисков
4. Качественный анализ рисков
5. Количественный анализ рисков
6. Планирование реагирования на риски
7. Главные риски программных проектов и способы реагирования
8. Управление проектом, направленное на снижение рисков
9. Мониторинг и контроль рисков
10. Выводы
11. Контрольные вопросы

Слайд 3Основные понятия
Том Демарко в своей книге [1] пишет:
«Проект без риска

— удел неудачников. Риски и выгода всегда ходят рука об руку».
Мы уже говорили о том, что, в силу специфики отрасли, программная инженерия остается и, в ближайшем будущем, будет оставаться производством с высоким уровнем рисков.
Если задуматься, то все, что мы делаем, управляя проектом разработки ПО, направлено на борьбу с рисками не уложиться в срок, перерасходовать ресурсы, разработать не тот продукт, который требуется.


Слайд 4Основные понятия
Риск это проблема, которая еще не возникла, а проблема —

это риск, который материализовался. Риск характеризуется следующими характеристиками [2] (рис. 8.1):
Причина или источник. Явление, обстоятель-ство обусловливающее наступление риска.
Симптомы риска, указание на то, что событие риска произошло или вот-вот произойдет. Первопричина нам может быть не наблюдаема, например, заразились гриппом. Мы наблюдаем некоторые симптомы — поднялась температура.


Слайд 5Основные понятия

Рис. 8.1. Пример характеристик риска

Слайд 6Основные понятия
Последствия риска. Проблема или возможность, которая может реализоваться в проекте

в результате произошедшего риска.
Влияние риска. Влияние реализовавшегося риска на возможность достижения целей проекта.
Воздействие обычно касается стоимости, графика и технических характеристик разрабатываемого продукта.
Многие риски происходят частично и оказывают соразмерное отрицательное или положительное воздействие на проект.


Слайд 7Основные понятия
Риск это всегда вероятность и последствия.
Например, всегда есть вероятность

того, что метеорит упадет на офис центра программных разработок, и это будет иметь катастрофические последствия для проекта.
Однако вероятность наступления этого события настолько мала, что мы в большинстве проектов принимаем это риск и не пытаемся им управлять.


Слайд 8Основные понятия
Майк Ньюэлл, вице-президент компании PSM Consulting, рассказывал, как он объясняет

аудитории на своих лекциях, что такое риск.
Он предлагает сыграть в кости на таких условиях, если на кубике выпадает шестерка, то выигрывает он. Если — любое другое число, то выигрывает слушатель.
Ставка по 1 доллару. Обычно, большая часть аудитории соглашается сыграть на таких условиях. Майк поднимает ставки: $10, $100, $1000.
Постепенно количество желающих поиграть становится все меньше и меньше.
При ставке $1000, как правило, желающих рисковать не остается.


Слайд 9Основные понятия
Принято [3] выделять две категории рисков:
«Известные неизвестные». Это те

риски, которые можно идентифицировать и подвергнуть анализу. В отношении таких рисков можно спланировать ответные действия.
«Неизвестные неизвестные». Риски, которые невозможно идентифицировать и, следовательно, спланировать ответные действия.


Слайд 10Основные понятия
Неизвестные риски это непредвиденные обстоятельства.
Единственное, что мы можем в

этом случае предпринять, это создать управленческий резерв бюджета проекта на случай незапланированных, но потенциально возможных изменений.
На расходование этого резерва менеджер проекта, как правило, обязан получать одобрение вышестоящего руководства. Управленческие резервы на непредвиденные обстоятельства не входят в базовый план по стоимости проекта, но включаются в бюджет проекта.


Слайд 11Основные понятия
Девиз разработчиков ПО из Microsoft [2]: «Мы не боремся с

рисками — мы ими управляем».
Цели управления рисками проекта — снижение вероятности возникновения и/или значимости воздействия неблагоприятных для проекта событий.
Адекватное управление рисками в компании — признак зрелости производственных процессов.
Отказываться от управления проектными рисками это все равно, что в кинотеатре не иметь огнетушителей и плана эвакуации на случай пожара.


Слайд 12Планирование управления рисками
Управление рисками это определенная деятельность, которая выполняется в проекте

от его начала до завершения.
Как и любая другая работа в проекте управление рисками требует времени и затрат ресурсов.
Поэтому эта работа обязательно должна планироваться.
Планирование управления рисками — это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта.


Слайд 13Планирование управления рисками
Тщательное и подробное планирование управления рисками позволяет:
выделить достаточное количество

времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками,
определить общие основания для оценки рисков,
повысить вероятность успешного достижения результатов проекта.


Слайд 14Планирование управления рисками
Планирование управления рисками должно быть завершено на ранней стадии

планирования проекта, поскольку оно крайне важно для успешного выполнения других процессов.
В соответствии с [3] исходными данными для планирования управления рисками служат:
Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом. Оно должно быть зафиксировано в изложении основных принципов и подходов к управлению рисками.


Слайд 15Планирование управления рисками
Стандарты организации. Организации могут иметь заранее разработанные подходы к

управлению рисками, например категории рисков, общие определение понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений.


Слайд 16Планирование управления рисками
Описание содержания проекта подробно описывает результаты поставки проекта и

работы, необходимые для создания этих результатов поставки.
План управления проектом, формальный документ, в котором указано, как будет исполняться проект и как будет происходить мониторинг и управление проектом.


Слайд 17Планирование управления рисками
План управления рисками обычно включает в себя следующие элементы:


Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.
Распределение ролей и ответственности. Список позиций выполнения, поддержки и управления рисками для каждого вида операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности.


Слайд 18Планирование управления рисками
Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления

рисками. Эти данные включаются в базовый план по стоимости проекта.
Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также определение операций по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта.


Слайд 19Планирование управления рисками
Категории рисков. Структура, на основании которой производится систематическая и

всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации. Такую структуру можно разработать с помощью составления иерархической структуры рисков (рис. 8.2).
Общие подходы для определения уровней вероятности, шкалы воздействия и близости наступления рисков на проект.


Слайд 20Планирование управления рисками












Рис. 8.2. Пример иерархической структуры рисков проекта

Слайд 21Планирование управления рисками
Шкала оценки воздействия отражает значимость риска (табл. 8.1) в

случае его возникновения.
Шкала оценки воздействия может различаться в зависимости:
от потенциально затронутой риском цели,
типа и размера проекта,
принятыми в организации стратегиями и его финансовым состоянием,
а также от чувствительности организации к конкретному виду воздействий.


Слайд 22Планирование управления рисками





Хотя риск может воздействовать и на сроки проекта, и

на качество получаемого продукта, но все эти отклонения могут быть оценены в денежном эквиваленте.
Например, последствия задержка по срокам для заказной разработки может быть выражена в сумме денежных санкций, определенных в контракте.


Слайд 23Планирование управления рисками
Похожая шкала может быть применена для оценки вероятности наступления

риска


Слайд 24Планирование управления рисками
Еще одной важной характеристикой риска является близость его наступления.


Естественно, что при прочих равных условиях рискам, которые могут осуществиться уже завтра, следует сегодня уделять больше внимания, чем тем, которые могут произойти не ранее, чем через полгода.
Для шкалы оценки близости риска может быть применена, например, следующая градация:
очень скоро,
не очень скоро,
очень нескоро.


Слайд 25Идентификация рисков
Идентификация рисков — это выявление рисков, способных повлиять на проект,

и документальное оформление их характеристик.
Это итеративный процесс, который периодически повторяется на всем протяжении проекта, поскольку в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски.
Исходные данные для выявления и описания характеристик рисков могут браться из разных источников.


Слайд 26Идентификация рисков
В первую очередь это база знаний организации.
Информация о выполнении

прежних проектов может быть доступна в архивах предыдущих проектов.
Следует помнить, что проблемы завершенных и выполняемых проектов, это, как правило, риски в новых проектах.


Слайд 27Идентификация рисков
Другим источником данных о рисках проекта может служить разнообразная информация

из открытых источников, научных работ, маркетинговая аналитика и другие исследовательские работы в данной области.
Наконец, многие форумы по программированию могут дать бесценную информацию о возникших ранее проблемах в похожих проектах.


Слайд 28Идентификация рисков
Каждый проект задумывается и разрабатывается на основании ряда гипотез, сценариев

и допущений.
Как правило, в описании содержания проекта перечисляются принятые допущения — факторы, которые для целей планирования считаются верными, реальными или определенными без привлечения доказательств.
Неопределенность в допущениях проекта следует также обязательно рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта.
Анализ допущения позволяет идентифицировать риски проекта, происходящие от неточности, несовместимости или неполноты допущений.


Слайд 29Идентификация рисков
Для сбора информации о рисках могут применяться различные подходы.
Среди

этих подходов наиболее распространены:
Опрос экспертов
Мозговой штурм
Метод Дельфи
Карточки Кроуфорда


Слайд 30Идентификация рисков
Цель опроса экспертов — идентифицировать и оценить риски путем интервью

подходящих квалифицированных специалистов.
Специалисты высказывают своё мнение о рисках и дают им оценку, исходя из своих знаний, опыта и имеющейся информации.
Этот метод может помочь избежать повторного наступления на одни и те же грабли.


Слайд 31Идентификация рисков
Перед опросом эксперт должен получить всю необходимую вводную информацию.
Деятельность

экспертов необходимо направлять, задавая вопросы.
Во время опроса вся информация, выдаваемая экспертом, должна записываться и сохраняться.
При работе с несколькими экспертами выходная информация обобщается и доводится до сведения всех задействованных экспертов.


Слайд 32Идентификация рисков
К участию в мозговом штурме привлекаются квалифицированные специалисты, которым дают

«домашнее задание» — подготовить свои суждения по определенной категории рисков.
Затем проводится общее собрание, на котором специалисты по очереди высказывают свои мнения о рисках.
Важно: споры и замечания не допускаются.
Все риски записываются, группируются по типам и характеристикам, каждому риску дается определение.
Цель — составить первичный перечень возможных рисков для последующего отбора и анализа.


Слайд 33Идентификация рисков
Метод Дельфи во многом похож на метод мозгового штурма. Однако

есть важные отличия.
Во-первых, при применении этого метода эксперты участвуют в опросе анонимно. Поэтому результат характеризуется меньшей субъективностью, меньшей предвзятостью и меньшим влиянием отдельных экспертов.
Во-вторых, опрос экспертов проводится в несколько этапов.
На каждом этапе модератор рассылает анкеты, собирает и обрабатывает ответы. Результаты опроса рассылаются экспертам снова для уточнения их мнений и оценок.
Такой подход позволяет достичь некоего общего мнения специалистов о рисках.


Слайд 34Идентификация рисков
Для быстрого выявления рисков можно воспользоваться еще одной из методик

социометрии, которая является известной как "Карточки Кроуфорда" [5] .
Суть этой методики в следующем. Собирается группа экспертов 7-10 человек.
Каждому участнику мини-исследования раздается по десять карточек (для этого вполне подойдет обычная бумага для записок).


Слайд 35Идентификация рисков
Ведущий задает вопрос: "Какой риск является наиболее важным в этом

проекте?"
Все респонденты должны записать наиболее, по их мнению, важный риск в данном проекте.
При этом никакого обмена мнениями не должно быть.
Ведущий делает небольшую паузу, после чего вопрос повторяется. Участник не может повторять в ответе один и тот же риск.


Слайд 36Идентификация рисков
После того как вопрос прозвучит десять раз, в распоряжении ведущего

появятся от 70 до 100 карточек с ответами.
Если группа подобрана хорошо (в том смысле, что в нее входят люди с различными точками зрения), вероятность того, что участники эксперимента укажут большинство значимых для проекта рисков, весьма высока.
Остается составить список названных рисков и раздать его участникам для внесения изменений и дополнений.


Слайд 37Идентификация рисков
В качестве источника информации при выявлении рисков могут служить различные

доступные контрольные списки рисков проектов разработки ПО, которые следует проанализировать на применимость к данному конкретному проекту.
Например, Барии Боэм [6] приводит список 10 наиболее распространенных рисков программного проекта:


Слайд 38Идентификация рисков
Дефицит специалистов.
Нереалистичные сроки и бюджет.
Реализация несоответствующей функциональности.
Разработка неправильного пользовательского

интерфейса.
"Золотая сервировка", перфекционизм, ненужная оптимизация и оттачивание деталей.
Непрекращающийся поток изменений.


Слайд 39Идентификация рисков
Нехватка информации о внешних компонентах, определяющих окружение системы или вовлеченных

в интеграцию.
Недостатки в работах, выполняемых внешними (по отношению к проекту) ресурсами.
Недостаточная производительность получаемой системы.
"Разрыв" в квалификации специалистов разных областей знаний.


Слайд 40Идентификация рисков
Демарко и Листер [1] приводят свой список из пяти наиболее

важных источников рисков любого проекта разработки ПО:
Изъяны календарного планирования
Текучесть кадров
Раздувание требований
Нарушение спецификаций
Низкая производительность


Слайд 41Идентификация рисков
Не существует исчерпывающих контрольных списков рисков программного проекта, поэтому необходимо

внимательно анализировать особенности каждого конкретного проекта.
Результатом идентификации рисков должен стать список рисков с описанием их основных характеристик:
причины,
условия,
последствия
и ущерб.


Слайд 42Идентификация рисков
Если вернуться к примеру проекта создания «Автоматизированной системы продажи документации»,

который мы рассматривали в предыдущих лекциях,
то список главных выявленных рисков может выглядеть следующим образом:


Слайд 43Идентификация рисков








За процессом идентификации рисков следует процесс их качественного анализа.


Слайд 44Качественный анализ рисков
Качественный анализ рисков включает в себя расстановку рангов

для идентифицированных рисков.
При анализе вероятности и влияния предполагается, что никаких мер по предупреждению рисков не производится.
Качественный анализ рисков включает:
Определение вероятности реализации рисков.
Определение тяжести последствий реализации рисков.
Определения ранга риска по матрице «вероятность — последствия».
Определение близости наступления риска.
Оценка качества использованной информации.


Слайд 45Качественный анализ рисков
Для качественной оценки вероятности реализации риска и определения

тяжести последствий его реализации применяется, как правило, общепринятые в организации шкалы, примеры которых мы приводили ранее.
Для определения ранга риска используется матрица вероятностей и последствий (рис. 8.3).
Ранг риска определяется произведением веса вероятности и значимости последствий.


Слайд 46Качественный анализ рисков







Рис. 8.3. Ранг риска и матрица вероятностей и

последствий


Слайд 47Качественный анализ рисков
Могут, конечно, существовать и более сложные шкалы для

оценок вероятностей, значимости последствий и ранга рисков.
Встречались шкалы, которые содержали до 10 градаций.
Но, на наш взгляд, наиболее прагматичный подход — это использовать трехуровневое ранжирование.


Слайд 48Качественный анализ рисков


Слайд 49Качественный анализ рисков
Для оценки рисков необходима точная и адекватная информация.


Использование неточной информации ведет к ошибкам в оценке.
Неверная оценка риска также является риском.
Критерии оценки качества используемой при анализе информации выглядят так:
Степень понимания риска.
Доступность и полнота информации о риске.
Надежность, целостность и достоверность источников данных.


Слайд 50Качественный анализ рисков


Слайд 51Качественный анализ рисков
Результаты качественного анализа используются в ходе
последующего количественного

анализа рисков
и планирования реагирования на риски.


Слайд 52Количественный анализ рисков
Количественный анализ производится в отношении тех рисков, которые в

процессе качественного анализа были квалифицированы как имеющие высокий и средний ранг.
Для количественного анализа рисков могут быть использованы следующие методы:
Анализ чувствительности.
Анализ дерева решений.
Моделирование и имитация.


Слайд 53Количественный анализ рисков
Анализ чувствительности помогает определить, какие риски обладают наибольшим потенциальным

влиянием на проект.
В процессе анализа устанавливается, в какой степени неопределенность каждого элемента проекта отражается на исследуемой цели проекта, если остальные неопределенные элементы принимают базовые значения.
Результаты представляются, как правило, в виде диаграммы «торнадо».
Рис. 8.4 представляет пример такой диаграммы, которая отражает влияние на проектные трудозатраты различных факторов профессионализма разработчиков ПО


Слайд 54Количественный анализ рисков


Слайд 55Количественный анализ рисков
Анализ последствий возможных решений проводится на основе изучения диаграммы

дерева решений, которая описывает рассматриваемую ситуацию с учетом каждой из имеющихся возможностей выбора и возможного сценария.
Рис. 8.5 представляет пример диаграммы дерева решений на дугах которой проставлены вероятности и затраты при развитии событий по тому или иному сценарию.
Критерием для принятия решения служит математическое ожидание потерь от его принятия.


Слайд 56Количественный анализ рисков


Слайд 57Количественный анализ рисков
При моделировании рисков проекта используется модель для определения последствий

от воздействия подробно описанных неопределенностей на результаты проекта в целом.
Моделирование обычно проводится с помощью метода Монте-Карло.



Слайд 58Количественный анализ рисков
Интересный пример подобной модели — система Riskology от Демарко

и Листера, который иллюстрирует применение метода Монте-Карло для получения информации о том, какой запас времени будет необходим для того, чтобы преодолеть влияние всех неуправляемых рисков проекта, приведен в источнике [8].
Модель позволяет учесть пять основных (рис. 8.6) и пять дополнительных рисков проекта.


Слайд 59Количественный анализ рисков


Слайд 60Количественный анализ рисков
Характеристики предопределенных в системе Riskology рисков пользователь может изменить,

задав значения минимальной, максимальной и наиболее вероятной задержки сроков сдачи проекта из-за влияния данного риска.
Можно включить в модель дополнительные собственные риски.
Результат моделирования по методу Монте-Карло будет представлен в виде гистограммы распределения срока завершения оцениваемого проекта (рис. 8.7).


Слайд 61Количественный анализ рисков


Слайд 62Количественный анализ рисков
На диаграмме также приведено количество случаев, примерно 80 из

500 прогонов, в которых проект, согласно результатам моделирования, был отменен до своего завершения.


Слайд 63Планирование реагирования на риски
Планирование реагирования на риски — это процесс разработки

путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта.
Данный процесс начинается после проведения качественного и количественного анализа рисков.
Запланированные операции по реагированию на риски должны соответствовать серьезности риска, быть экономически эффективными в решении проблемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта и согласованными со всеми участниками.


Слайд 64Планирование реагирования на риски
Согласно [3] возможны четыре метода реагирования на риски:


Уклонение от риска (risk avoidance).
Передача риска (risk transference).
Снижение рисков (risk mitigation).
Принятие риска (risk acceptance).


Слайд 65Планирование реагирования на риски
Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом

таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, уменьшить содержание проекта).
Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения дополнительной информации или проведения экспертизы.


Слайд 66Планирование реагирования на риски
Например, уклониться от риска можно,
если отказаться от

реализации рискованного функционального требования
или самостоятельно разработать необходимый программный компонент, вместо ожидания поставок продукта от субподрядчика.



Слайд 67Планирование реагирования на риски
Передача риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с

ответственностью за реагирование на риск на третью сторону.
Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, но риск при этом никуда не девается.
Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.


Слайд 68Планирование реагирования на риски
Например, заказ на стороне разработки рискованного компонента по

фиксированной цене.
В IT часто приходится формулировать риски в виде допущений, тем самым передавая его заказчику.
Например, оценивая проект внедрения, мы можем записать допущение о том, что производитель не изменит стоимость лицензий на базовое ПО.


Слайд 69Планирование реагирования на риски
Снижение рисков предполагает понижение вероятности и/или последствий негативного

ри-скованного события до приемлемых пределов
Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказываются более эффективными, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпри-нимаемые после наступления события риска.
Например, раннее разрешение архитектурных рисков снижает потери при досрочном закрытии проекта.


Слайд 70Планирование реагирования на риски
Или регулярная ревизия поставок заказчиком может снизить вероятность

риска его неудовлетворенности конечным результатом.
Если в проектной команде высока вероятность увольнения сотрудников, то введение на начальной стадии в проект дополнительных (избыточных) людских ресурсов снижает потери при увольнении членов команды, поскольку не будет затрат на «въезд» в проектный контекст новых участников.


Слайд 71Планирование реагирования на риски
И, наконец, принятие риска означает, что команда проекта

осознанно приняла решение не изменять план управления проектом в связи с риском или не нашла подходящей стратегии реагирования.
Мы вынуждены принимать все «неизвестные риски».
Принятие это то, что всегда происходит, когда мы вообще не управляем рисками.
Если же мы управляем рисками, то мы можем страховать риски, закладывая резерв в оценки срока завершения и/или трудозатрат.


Слайд 72Планирование реагирования на риски
Проактивное отношение к принятым рискам может состоять в

разработке плана реагирования на риски.
Этот план может быть введен в действие только при заранее определенных условиях, если есть уверенность и достаточное количество признаков того, что данный план будет успешно выполнен.


Слайд 73Планирование реагирования на риски
Важно помнить о вторичных рисках (Secondary Risks),
возникающих

в результате применения реагирования на риски,
которые тоже должны быть идентифицированы, проанализированы
и при необходимости включены в список управляемых рисков.


Слайд 74Главные риски и реагирование на них
Из установившейся практики список из пяти

главных причин провала программных проектов выглядит следующим образом:
Требования заказчика отсутствуют / не полны / подвержены частым изменениям.
Отсутствие необходимых ресурсов и опыта.
Отсутствие рабочего взаимодействия с заказчиком.
Неполнота планирования. «Забытые работы».
Ошибки в оценках трудоемкостей и сроков работ.


Слайд 75Главные риски и реагирование на них
По-прежнему, приходится сталкиваться с программными проектами,

в которых отсутствуют какие-либо определенные цели и требования.
Цитата из жизни: «Была бы разработана хорошая программа, а какой процесс автоматизировать с ее помощью, мы найдем».
К этому можно добавить только одно: «Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него никакой ветер не будет попутным» (Сенека Луций Аней, философ, 65-3 до н.э.)


Слайд 76Главные риски и реагирование на них
К часто упускаемым требованиям можно отнести:


Функциональные
Программы установки, настройки, конфигурации.
Миграция данных.
Интерфейсы с внешними системами.
Справочная система.
Общесистемные
Производительность.
Надежность.
Открытость.
Масштабируемость.
Безопасность.
Кросплатформенность.
Эргономичность.


Слайд 77Главные риски и реагирование на них
Как правило, эти требования «всплывают» при

подготовке и проведении приемо-сдаточных испытаний и могут сильно задержать проект по времени и увеличить трудозатраты на его реализацию.
Чтобы этого не происходило, следует достигать соглашения с заказчиком по всем перечисленным пунктам предпочтительнее еще на стадии инициации проекта.


Слайд 78Главные риски и реагирование на них
Если вероятность изменений требований проекта высока,

то возможны следующие подходы для реагирования на данный риск:
Переоценка проекта каждый раз, когда требования добавляются / изменяются (уклонение).
Итерационная разработка. Контракт с компенсацией затрат на основе «Time & Materials» (передача риска Заказчику).
Учет в оценках трудоемкости и сроков возможности роста требований, например, на 50% (резервирование риска).


Слайд 79Главные риски и реагирование на них
И еще, при сборе требований следует

соблюдать принцип минимализма Вольтера:
«Рассказ закончен не тогда, когда в него нечего добавить, а тогда, когда из него нечего больше выкинуть».
Для большинства программных продуктов применим принцип Парето:
80% ценности продукта
заключены лишь в 20% требований к нему.


Слайд 80Главные риски и реагирование на них
Если у нас в проекте недостаточно

квалифицированных специалистов, то мы можем снизить последствия этого риска, применив следующие действия:
Привлечь экспертов-консультантов на начальных этапах.
Учитывать в оценках трудоемкости издержки на обучение сотрудников.
Уменьшать потери от текучести кадров, привлекая на начальном этапе избыточное число участников.
Учесть в оценках «время разгона» для новых сотрудников.


Слайд 81Главные риски и реагирование на них
Для установления открытых и доверительных отношений

с заказчиком, необходимо предпринимать следующие шаги:
Постоянное взаимодействие.
Согласование пользовательских интерфейсов и разработка прототипа продукта.
Периодические поставки тестовых версий конечным пользователям для их оценки.


Слайд 82Главные риски и реагирование на них
При планировании работ по проекту часто

«забывают»:
Обучение.
Координация работ.
Уточнение требований.
Управление конфигурациями.
Разработка и поддержка скриптов автосборки.
Разработка автотестов.
Создание тестовых данных.
Обработка запросов на изменения.


Слайд 83Главные риски и реагирование на них
И еще. Не стоит надеяться, что

участники проекта будут каждую неделю по 40 часов работать именно над вашим проектом. Есть множество причин, по которым они не смогут работать по проекту 100% своего времени.
К списку наиболее распространенных причин этого относятся:
Сопровождение действующих систем.
Повышение квалификации.
Участие в подготовке технико-коммерческих предложений.
Участие в презентациях.
Административная работа.
Отпуска, праздники, больничные.


Слайд 84Главные риски и реагирование на них
Рекомендация,

планировать, что разработчики, которые назначены

в ваш проект на 100% будут реально работать над вашими задачами в среднем от 24 до 32 часов в неделю.


Слайд 85Управление снижением рисков
На стадии инициации проекта оценка его трудоемкости имеет погрешность

от -50% до +100% [4].
Это, если оценка хорошая!
А если плохая, то неопределенность, а, следовательно, и риски сорвать сроки и превысить плановую трудоемкость, могут быть в разы больше.
Если не прилагать специальных усилий этот «дамоклов меч» неопределенности будет висеть над проектом на всем его протяжении (рис. 8.8).


Слайд 86Управление снижением рисков














Рис. 8.8. Неопределенность не уменьшается, если управление не направлено

на раннее разрешение рисков

Слайд 87Управление снижением рисков
Проектом следует управлять так, чтобы риски несвоевременной сдачи и

перерасхода ресурсов постоянно снижались.
Ранее мы уже говорили о том, что 80% ценности разработки обусловлена лишь 20% требований к продукту, без реализации которых продукт для заказчика становится просто ненужным.
Остальные требования, как правило, так называемые «украшательства», от части которых заказчик, как правило, может отказаться, чтобы получить проект в срок.
Поэтому следует в первую очередь реализовывать ключевые функциональные требования.


Слайд 88Управление снижением рисков
Но есть и еще архитектурные риски.
Известно, что закон

Парето применим и к потреблению вычислительных ресурсов: 80% потребления ресурсов (время и память) приходится на 20% компонентов.
Поэтому, необходимо реализовывать архитектурно-значимые требования так же в первую очередь, создавая «представительный» прототип будущей системы, который «простреливает» весь стек, применяемых технологий.
Прототип позволит измерить и оценить общесистемные свойства будущего продукта: доступность, быстродействие, надежность, масштабируемость и проч. (рис. 8.9).


Слайд 89Управление снижением рисков








Рис. 8.9. Определение приоритетов требований на первые итерации проекта



Слайд 90Управление снижением рисков
Ошибка — реализовывать сначала легкие требования, чтобы продемонстрировать быстрый

прогресс проекта.
Управление, нацеленное на снижение рисков, позволяет существенно снизить неопределенность на ранних стадиях проекта (рис. 8.10).


Слайд 91Управление снижением рисков









Рис. 8.10. Управление, нацеленное на снижение рисков, позволяет уменьшать

неопределенность


Слайд 92Управление снижением рисков
Проработка ключевых функциональных требований и детальное планирование их реализации

позволяет уменьшить разброс начальных оценок, примерно, в 2 раза: от -30% до +50%.
Детальное проектирование и разработка прототипа будущей системы позволит получить еще более точные оценки общей трудоемкости: от -10% до +15%.


Слайд 93Управление снижением рисков
Может оказаться так, что по результатам прототипирования, уточненные оценки

суммарной трудоемкости окажутся неприемлемыми.
В этом случае проект придется закрыть досрочно, но потери при этом, будут значительно меньше, чем в случае, если то же самое произойдет, когда проект уже в 2 раза превысит первоначальную оценку трудоемкости.


Слайд 94Управление снижением рисков
Если с заказчиком не удается найти взаимоприемлемое решение при

первоначальной оценке проекта, то разумно попытаться договориться о выполнении проекта в 2 этапа с самостоятельным финансированием:
Исследование. Бизнес-анализ, уточнение требований, проектирование и прототипироание решения, уточнение суммарных оценок трудозатрат. Эта работа, как правило, требует 10 % общих трудозатрат и 20% времени всего проекта.
Непосредственно реализация. Если уточненные оценки трудозатрат окажутся приемлемыми для заказчика.


Слайд 95Мониторинг и контроль рисков
Управление рисками должно осуществляться на протяжении всего проекта.


Не вести мониторинг рисков в ходе проекта — все равно, что не следить за уровнем топлива при поездке на автомобиле.
Мониторинг и управление рисками — это
процесс идентификации, анализа и планирования реагирования на новые риски,
отслеживания ранее идентифицированных рисков,
а также проверки и исполнения операций реагирования на риски
и оценка эффективности этих операций.


Слайд 96Мониторинг и контроль рисков
В процессе мониторинга и управления рисками используются различные

методики, например, анализ трендов и отклонений, для выполнения которых необходимы количественные данные об исполнении, собранные в процессе выполнения проекта.
Мониторинг и управления рисками включает в себя следующие задачи:
Пересмотр рисков.
Аудит рисков.
Анализ отклонений и трендов.


Слайд 97Мониторинг и контроль рисков
Пересмотр рисков должен проводиться регулярно, согласно расписанию.
Управление

рисками проекта должно быть одним из пунктов повестки дня всех совещаний команды проекта.
Неплохо начинать каждый статус митинг с вопроса: «Ну и какие еще неприятности нас ожидают?»
Идентификация новых рисков, и пересмотр известных рисков происходит с использованием процессов, описанных ранее.


Слайд 98Мониторинг и контроль рисков
Аудит рисков предполагает
изучение и предоставление в документальном

виде результатов оценки эффективности мероприятий по реагированию на риски, относящихся к идентифицированным рискам,
изучение основных причин их возникновения,
а также оценку эффективности процесса управления рисками.


Слайд 99Выводы
Отказываться от управления проектными рисками это все равно, что в кинотеатре

не иметь огнетушителей и плана эвакуации на случай пожара.
Все, что мы делаем, управляя проектом разработки ПО, должно быть направлено на борьбу с рисками:
не уложиться в срок,
перерасходовать ресурсы,
разработать не тот продукт, который требуется.

Слайд 100Выводы
Цели управления рисками проекта — снижение вероятности возникновения и/или значимости воздействия

неблагоприятных для проекта событий.

Слайд 101Выводы
Главные причины провала программных проектов:
Требования заказчика отсутствуют / не полны

/ подвержены частым изменениям.
Отсутствие необходимых ресурсов и опыта.
Отсутствие рабочего взаимодействия с заказчиком.
Неполнота планирования. «Забытые работы».
Ошибки в оценках трудоемкостей и сроков работ.

Слайд 102Контрольные вопросы
1. Понятие риски проекта и его категории.
2. Какие исходные данные

используются при планировании управления рисками?
3. Что включает план управления рисками?
4. Что отражают шкала оценки воздействия риска, шкала оценки вероятности наступления риска и шкала оценки близости риска?
5. Что такое идентификация риска?
6. Какие методы используются для сбора информации о рисках?
7. Назовите наиболее распространенные риски программного проекта.

Слайд 103Контрольные вопросы
8. Что такое качественный анализ рисков?
9. Что такое количественный анализ

рисков?
10. Какие методы реагирования на риски существуют?
11. Главные риски программных проектов.
12. Какие существую способы реагирования на риски?
13. Как необходимо управлять проектом, чтобы снизить риски?
14. Что включает мониторинг и контроль рисков?

Слайд 104Проектирование программных систем


Лекция
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКА




Король Иван Андреевич

Похожие презентации

История возникновения компьютера 462
Организация ввода и вывода данных 288
Системный анализ и моделирование процессов в промышленной безопасности 461
Компьютерные сети 291
Autodesk Vault 414
Сокращение бумажной отчетности учителей на 70% к началу 2018-2019 учебного года 242

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика