Эффективные переговоры презентация

проблемной ситуации путем сопоставления или противопоставления своих взглядов и позиций
Переговоры – факт повседневной жизни (средство получить от людей то, чего вы хотите)

люди видят лишь 2 стратегии ведения переговоров – быть податливыми или жесткими:
Мягкий человек желает избежать конфликта и ради достижения соглашения идет на уступки. Стремясь к полюбовной развязке, он часто оказывается ущемленным и остается в обиде.
Жесткий участник рассматривает переговоры как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получает больше. Желая победить, он часто кончает тем, что вызывает такую же жесткую реакцию.
Вторая стандартная стратегия в переговорах - средний подход – между мягким и жестким, но включает в себя попытку сделки между стремлением достичь желаемого и ладить с людьми.

- в решении проблемы исходя из существа дела, а не торговли по поводу того, на что может или нет пойти каждая из сторон.
Метод предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, настаиваете на результате, который обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон.
Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров.

претензиями, упреками недопустимо
Нельзя подменять объективное обсуждение предмета выяснением межличностных отношений оппонентов
Конфронтационный ход переговоров ведет не к решению, а к обострению проблемы

точки зрения решения проблемы
Успех переговоров в значительной степени зависит от четкого ответа на следующие вопросы:
Чего я хочу добиться в результате переговоров?
Чего будет добиваться мой оппонент?

Поскольку интересы участников редко совпадают полностью, результатом переговоров чаще всего является компромисс

коммерсант
Определите Ваших союзников
Сосредоточитесь на тех аспектах Вашего предложения, которые наиболее актуальны для клиента
Подготовьтесь к уступкам по несущественным пунктам
Позвольте противнику сохранить лицо, т.е. оставить ему, по крайней мере, один выход. Почти невозможно заставить противника действовать в своих интересах, не оставляя ему выхода или пути, который кажется выходом

целей и приоритетов сторон
Определение совпадающих или пересекающихся интересов
Подбор адекватных аргументов и фактов, подтверждающих собственную позицию
Убедительное представление информации оппонентам
Принятие разумных аргументов другой стороны
Заключение приемлемых компромиссов по решению проблемной ситуации
Цель и пути достижения результатов переговоров вместе составляют СТРАТЕГИЮ переговоров

потенциал моей фирмы (плюсы и минусы)
Представить аргументы, почему у нее не было зарубежного партнера
Выяснить, что побудило оппонента искать контакты в России
Конкретизировать выгоды и преимущества сотрудничества для оппонента
Выяснить, какие собственные слабости он хочет преодолеть через партнерство
Выявить его предубеждения и развеять их
Определить границы допустимых компромиссов в выборе формы сотрудничества

отстаивание позиции
Манера проведения переговоров
Характер вопросов и ответов

места: должно располагать к серьезной работе, быть тихим и спокойным. Лучше, чтобы никто не входил
Выбор времени: должно быть достаточным для выступления всех участников и обстоятельного обсуждения всех запланированных вопросов
Состав участников: необходимо присутствие лиц, решение проблемы без участия которых невозможно

проинформируйте участников – сначала письменно, за неделю до встречи, напомните о времени и месте по телефону
Привлекайте только тех людей, которые имеют прямое отношение к предмету переговоров
Раздайте всем участникам повестку переговоров и все материалы, относящиеся к предмету переговоров

(сортировка, отсев лишнего)
Анализ данных
Определение целей переговоров, формирование позиции
Подготовка тезисов выступлений и рабочих документов для обсуждения (рекомендации, проект решения, меморандум)

спорного предмета
Основные виды позиций:
Агрессивная
Уступчивая, уклончивая
Позитивная, основанная на учете интересов каждого оппонента

успеху в силу психологической неготовности оппонентов к вашей агрессии. Впоследствии оппоненты наверняка «перегруппируются» и дадут вам решительный отпор
Уступчивая: может поначалу расположить к вам оппонентов, но в дальнейшем они наверняка будут пытаться «вытирать о вас ноги». Слабая позиция
Позитивная: сложная в реализации, но самая результативная. Предполагает честные и открытые переговоры с учетом интересов всех заинтересованных сторон

своей позиции. Обычно это бесспорные факты, проверенные на практике, и спорные вопросы, подлежащие выяснению в ходе дискуссии
«Сконструируйте» позицию и контраргументы своих оппонентов
Определите пересечение интересов, возможные компромиссы, границы «выторговывания» условий решения проблемы
Включите свою позицию в проект решения
Делая шаг навстречу оппоненту, требуйте от него того же. Не сдавайте свои позиции «просто так»

полезным целям:
Вы даете понять другой стороне, чего вы хотите
Появляется какая-то точка опоры
В конечном счете могут появиться условия для приемлемого соглашения.

вещь, не так ли? 75 долларов.
– Да что вы, оно же поцарапано! Я дам за него 15 долларов.
– Неужто? Это несерьезно.
– Хорошо. 20 долларов! Назовите реальную цену. 25 долларов.
– Вы настроены жестко торговаться. 60 долларов прямо сейчас.
– 37 долларов 50 центов. Больше дать не могу.
– Оно мне стоило намного больше.

И так далее и тому подобное, без конца. Может быть, они придут к согласию, возможно, и нет.

к неразумным соглашениям:
Споря по поводу позиций, участники переговоров сами ограничивают себя рамками этих позиций.
Чем больше вы проясняете свою позицию и защищаете ее от нападок, тем больше вы себя с ней связываете.
Чем больше вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменить свою первоначальную позицию, тем труднее становится это сделать для вас.
Ваше "я" отождествляется с вашей позицией. У вас появляется заинтересованность в «спасении лица» – в примирении будущего действия с прошлыми позициями, – что делает все более невозможным достижение соглашения, которое примиряет интересы сторон.
По мере того как все больше внимания уделяется позициям, все меньше значения придается интересам сторон. Достигнутое соглашение скорее отражает механический компромисс между финальными позициями, нежели решение, учитывающее интересы сторон.
Результат - соглашение, удовлетворяющее каждую из сторон менее, чем это могло бы быть.

медленно продвигаются друг к другу)
Угрожает продолжающимся отношениям, т.к. превращается в состязание воли
При наличии многих сторон позиционный торг усугубляется: если в переговорах принимают участие десяток сторон, позиционные обсуждения почти невозможны: чтобы заблокировать соглашение, достаточно одной стороне сказать «нет», даже если все остальные говорят «да»

сильные эмоции. Эмоции связываются со свойствами проблемы. Участники переговоров должны понять, что им необходимо разбираться с проблемой, а не друг с другом.
Интересы. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях:
Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите. Достижение компромиссов между позициями едва ли приведет к соглашению, которое эффективно отвечало бы нуждам участников.
Варианты. Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей:
Попытки принять решение в присутствии противника сужают поле зрения. Созидание здесь ограничено. К этому же приводит стремление отыскать единственно правильное решение. Продлите время для обдумывания решений, которые учитывали бы общие интересы. Разработайте взаимовыгодные варианты.
Критерии. Настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме:
Неуступчивость не является аргументом. Соглашение должно отображать справедливые нормы, а не зависеть от голой воли сторон. Например, рыночные цены, экспертное мнение, обычаи или законы. Обсуждая критерии, а не желания, ни одна из сторон не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение.

ее.
Разберитесь в проблемах, которые стоят перед участниками, во враждебных эмоциях и неясных отношениях
Определите свои интересы и интересы другой стороны
Разберитесь в критериях, предложенных в качестве основы для достижения договоренности.

таймс»: «Они встретились в баре, где он предложил отвезти ее домой. Он вез ее по незнакомым улицам. Он сказал, что это был кратчайший путь.
Он так быстро довез ее, что она успела на десятичасовой выпуск новостей».

людьми?
Какие из интересов наиболее важны?
В чем заключаются те или иные объективные препятствия?
Выработка дополнительных вариантов и критериев

нашем банковском счете осталось мало денег» могут быть сделаны просто с целью обозначить проблему, но, скорее всего, будут восприняты как личное обвинение.
Выяснение образа мысли другой стороны – не просто полезный процесс, мышление оппонента и есть проблема.

хотят увидеть. Из всех фактов они замечают те, которые подтверждают их представления, и не обращают внимание на остальные.
Способность видеть ситуацию такой, как она представляется другой стороне, - важное искусство, которым следует овладеть.
Понять точку зрения другого человека – не значит согласиться с ней. Если вы постигнете образ мышления оппонента, то можете пересмотреть ваши собственные взгляды на обсуждаемую ситуацию

проблему
2 человека ссорятся в библиотеке. Один хочет открыть окно, другой - закрыть окно. Они спорят, насколько его открыть. Ни одно из решений не устраивает обоих. Входит библиотекарь и спрашивает, почему нужно открыть окно. Ответ: «Для свежего воздуха». Она спрашивает второго, почему он хочет, чтобы окно было закрыто. «Чтобы избежать сквозняка».
После минутного раздумья она открывает окно в соседней комнате, и свежий воздух поступает без сквозняка.
Чтобы достичь решения, необходимо примирить интересы, а не позиции
Проблема сторон представляется конфликтом между позициями. Люди думают и говорят о позициях и в итоге заходят в тупик.
Библиотекарь не нашла выход, если бы сосредоточилась только на двух позициях о закрытом или открытом окне. Она обратилась к их истинным интересам – получить свежий воздух и избежать сквозняка. Эта разница между позициями и интересами является решающей.

ее интересы также противоречат нашим интересам.
Если наш интерес состоит в снижении арендной платы, то их интерес – в доведении ее до максимума
Общие интересы арендатора и владельца квартиры:
Оба хотят стабильности. Владелец хочет иметь постоянного жильца; жилец хочет иметь постоянный адрес.
Оба хотят, чтобы квартира хорошо содержалась. Квартирант собирается здесь жить, владелец хочет увеличить стоимость жилья и репутацию своего дома.
Оба заинтересованы в хороших отношениях. Владелец хочет получить квартиранта, который регулярно платит; квартирант хочет, чтобы хозяин был ответственным человеком, который делает необходимый ремонт.

сделать?
Позиция чаше всего конкретна и ясна; интересы, стоящие за ней, могут быть плохо выражены, возможно, непоследовательны.
Один из основных приемов – поставить себя на их место. Рассмотрите позицию, которую занимают ваши оппоненты, и спросите себя «почему»?

интересам он чувствителен.
Чтобы понять его интересы, необходимо понять те интересы, которые он обязан принимать во внимание.

чувство принадлежности
признание
распоряжение собственной жизнью
В переговорах считается, что единственный интерес - деньги. Однако даже в переговорах о денежной сумме, например о размере алиментов при разводе, заключено много большее.

получения новой информации
Поможет расположить интересы в определенном – по важности – порядке
Простимулирует появление новых идей по удовлетворению этих интересов

интересы. Объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важность
Вы можете не догадываться о том, каковы их интересы
Если Вы хотите, чтобы другая сторона уважала ваши интересы, начните с демонстрации того, что цените их интересы
Показав, что вы поняли их интересы, полезно признать, что эти интересы являются частью всей проблемы, которую вы пытаетесь решить. Особенно легко это сделать, если у вас есть общие интересы.
«Для всех нас будет ужасно, если один из ваших грузовиков собьет ребенка».
Вы лучше удовлетворите свои интересы, если будете говорить о том, чего хотите достичь, а не о том, что у вас было.

его
Мастерство в изобретении вариантов – самое полезное качество в переговорах
Решение, в результате которого другая сторона ничего не получает, хуже для вас, нежели то, когда они чувствуют себя спокойно (Если покупатель чувствует, что его обманывают, владелец магазина также проигрывает: он потеряет покупателя и его репутация будет подорвана)

г. Египет и Израиль сели за стол переговоров, чтобы договориться о мире, их позиции были несовместимы:
Израиль настаивал на части Синая
Египет настаивал на том, чтобы весь Синай был возвращен Египту.
Участники представляли свои варианты карт с указанием возможных границ, разделяющих Синай между Египтом и Израилем.
Такой компромисс был неприемлем для Египта. Вернуться к ситуации 1967 г – было неприемлемо для Израиля.
Обращение к их интересам, а не к позициям сделало возможным достижение решения:
Интерес израильтян состоял в обеспечении безопасности, они не хотели, чтобы египетские танки стояли на их границе в готовности в любой момент пересечь ее.
Интерес Египта заключался в суверенитете: Синай был частью Египта со времен фараонов.
В Кэмп-Дэвпде Садат и Бегин договорились о том, что Синай вернется под полный суверенитет Египта, но будет демилитаризован. Везде будет флаг Египта, однако вблизи Израиля не будет египетских танков.

выделить и четко сформулировать разделяемые вами интересы в качестве общей цели (вы можете с мэром поставить перед собой общую цель – за 3 года создать в Бердске 5 новых крупных предприятий. Отсрочка уплаты налогом для новых предприятий будет тогда представлять собой не уступку мэра, а действие, направленное на достижение вашей общей цели).
Обозначенные общие цели делают переговоры более дружественными

различия порождают проблему, однако различия могут привести и к ее решению (мне нужно, чтобы на время отъезда кто-то присмотрел за моим котом, вам именно на это время нужна крыша над головой)

цене
Прецеденте
Научных оценках
Профессиональных нормах
Эффективности
Затратах
Решении суда
Моральных принципах
Одинаковом отношении
Традиции
Взаимности
Как минимум объективный критерий должен быть независимым от желаний сторон

на объективных критериях, будучи твердыми, но и гибкими.
Автомобиль разбит. Обсуждается величина страховки.
Представитель компании: Мы решили, что вам причитается 3 тыс. 300 долларов.
- Как вы получили эту цифру?
- Мы решили, что машина этого стоит.
- Не знаете, где я могут купить подобную машину за эту сумму?
- А сколько вы хотите?
- Я нашел подобную машину за 3850 долл. + торговые услуги, получится около 4 тыс.
- Это слишком много!
- 3500 долларов. Это самое большее, на что я могу пойти. Такова политика компании.
- Если вы не можете определить, сумму, думаю, мне лучше обратиться в суд.
- У меня есть газета с рекламой «Фиесты-78» за 3400 долларов.
- А сколько там говорится она прошла миль?
- 49 тысяч, а что?
- Моя прошла только 25 тысяч миль. Насколько это увеличивает цену?
- На 150 долларов.
- Взяв 3400 долл. за основу, получаем 3550 долл. А радио? Сколько это добавляет?
- 125 долларов
- А за кондиционер?
Полчаса спустя Том выходит из конторы с чеком на 4 тысячи 12 долларов.

вариант, на который мы еще можем пойти)
Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму и соблазнам момента
Если с вашей стороны в переговорах участвует >1 человека, совместно найденный предел гарантирует, что никто не намекнет другой стороне, что вы могли бы довольствоваться и меньшим
Недостатки предела:
Ограничивает возможности пользоваться информацией, полученной во время переговоров. Решив заранее, что никакие доводы другой стороны не заставят вас изменить предел, вы лишаете себя возможности слушать
Подавляет воображение
Часто оказывается слишком высоким
Есть ли альтернатива пределу?

поставить вопрос не о том, что «нужно» получить, а о том, что произойдет, если к определенному времени дом не будет продан?
Можно ли без конца выставлять его на рынок?
Сдать ли его в аренду, разобрать его, превратить это место в стоянку для автомобилей, позволить кому-то жить в нем без арендной платы при условии, что тот покрасит его, или сделать что-то другое?
Какой из этих вариантов самый подходящий?
Как эти варианты выглядят по сравнению с наилучшим предложением о покупке дома?
Может случиться так, что одна из этих альтернатив окажется более привлекательной, чем продажа дома за 80 тыс. долл. Возможно, что продать дом за 62 тыс. лучше, чем быть связанным с ним навечно.
Наименее вероятно, что произвольно выбранный предел отразит истинные интересы.

чего-то лучшего по сравнению с теми результатами, которые можно получить без переговоров
Каковы эти результаты?
Какова альтернатива?
Какова НАОС – наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению?
Какова мера, позволяющая измерить любое предложенное соглашение? - Единственная мера, способная защитить от принятия невыгодных условий и предотвратить отказ от условий, которые отвечают вашим интересам.

она привносит гибкость, что важно для творческого подхода в переговорах
Вместо попыток выработать решение, не отвечающее требованиям установленного вами предела, можно сравнить сделанное вам предложение со своей НАОС, чтобы понять, насколько оно отвечает вашим интересам
Недостатки НАОС. Возможно вы слишком оптимистичны в оценке имеющихся вариантов в случае провала переговоров

богатство, политические связи, физическая сила, влиятельные друзья…
В действительности сильная позиция сторон на переговорах зависит преимущественно от того, насколько для каждой из них привлекателен вариант провала этих переговоров
Богатый турист хочет приобрести медный чайник по скромной цене в Бомбее. Продавец может быть беден, но он знает рынок. Если он не продаст чайник этому туристу, то продаст его другому. По опыту, он может оценить, когда и за сколько можно продать этот чайник. Турист богат и «могущественен», но в этих переговорах он слаб, если приблизительно не знает, сколько будет стоить и насколько трудно найти чайник. Он почти наверняка упустит шанс купить такой же чайник или же заплатит слишком высокую цену.
Благосостояние туриста не усиливает его возможностей на переговорах.

работе, не имея других предложений? Как пойдет разговор о зарплате? Сравните эту ситуацию и свои ощущения, когда у вас есть еще 2 предложения о предоставлении работы. Как в таком случае пойдут переговоры о зарплате?
Разница и составляет силу
Сильная позиция в переговорах крупной компании и маленького городка, пытающегося повысить налоги на фабрику, определяется не бюджетами или политическими платформами, а лучшей альтернативой каждой из сторон.
Небольшой городок договаривается с компанией, имеющей фабрику за пределами города, о том, что «добровольный» налог в 300 тыс. в год возрастет до 2300 тыс. долл. в год. Каким образом?
Город точно знал, как он поступит, если соглашение не будет достигнуто: он расширит границы города так, чтобы фабрика вошла в них, и тогда налог достигнет обычного в таких случаях уровня – 2500 тысяч в год. Корпорация была намерена содержать фабрику; она не разработала альтернативы достижению соглашения.

вариантов вы планируете осуществить?
Сравните с этим вариантом полученные предложения.
Чем совершеннее ваша НАОС, тем больше у вас возможность улучшить условия любого переговорного соглашения.
Знание того, что вы будете делать, если переговоры провалятся, придаст вам уверенность в переговорах.
Прервать переговоры легче, если вы знаете, куда направляетесь. Чем сильнее ваше желание прервать переговоры, тем с большей силой вы будете отстаивать свои интересы.

комнате ждет другой покупатель), в ваших интересах поставить в известность другую сторону.
Если они считают, что у вас нет хорошей альтернативы, а она есть, стоит сообщить о ней.
Если ваша НАОС переговорному соглашению для вас хуже, чем они думают, раскрыть ее – значит ослабить, а не укрепить свою позицию.

процессе
Если хороша (им, строго говоря, нет необходимости с вами договариваться), подумайте, что можно сделать, чтобы изменить их позицию
вы представляете интересы жителей, обеспокоенных будущими выбросами строящегося завода. НАОС компании - проигнорировать протесты. Чтобы заставить их отнестись к вам серьезно, подайте в суд с требованием пересмотра разрешения на строительство

ваши оппоненты, тем большие преимущества вы получите, если будете вести речь о сути проблемы.
Особенность ситуации, когда у них есть мускулы, а у вас лишь принцип: чем большее значение в переговорах вам удастся установить для принципа, тем в лучшем положении вы окажетесь.
Разработка вашей НАОС:
Не только позволяет определить минимально приемлемое для вас соглашение, она, возможно, повысит этот минимум.
Одна из самых эффективных мер при переговорах с более сильным соперником.

ее критиковать
Они критикуют ваше предложение
Вы встаете на его защиту
Вы увязли. Классическая ситуация позиционного торга:
Отвергая позицию оппонентов, вы «свяжете» их этой позицией.
Защита своего предложения свяжет вас.
Собственная защита приведет переговоры к персональному столкновению.
Вы оказываетесь в порочном кругу атаки и обороны.
Превратите нападение на вас в атаку на проблему:
Что мы оба можем сделать, чтобы достичь договоренности как можно быстрее?

удается, можно обратиться к помощи третьей стороны:
В результате обсуждения вырисовываются 2 жестких плана. Задеты чувства, ни одна из сторон не идет на уступки
Посредник предлагает непредвзятую основу для устранения разногласий.
Это и есть «Процедура одного текста»

решения на обсуждение
Обе стороны высказывают свои пожелания
На обсуждение выносится второй вариант
И так несколько раз
Наконец посредник говорит: «Вот лучшее, что я могу сделать. Я попытался, насколько мог, совместить ваши интересы»
Каждая из сторон должна теперь принять одно решение: да или нет. Они теперь точно знают, что получат в итоге. Положительный ответ одного теперь может быть поставлен в зависимости от «да» другого.

больше заключаются в достижении самого соглашения, а не в конкретных его условиях. Можете быть Вы.
Вы менеджер, пытающийся решить проблему, по которой ваши подчиненные предпочитают различный курс действий. Вы же больше озабочены тем, чтобы принять решение, с которым примирятся оба, а не выбором одной из альтернатив.

сторон не могут конструктивно обсуждать 20 различных предложений. Не могут они и идти на уступки независимо от взаимных уступок всех остальных.
Нужен метод, чтобы упростить процесс принятия решений. Процедура Одного текста служит этой цели.
Для того чтобы начать использовать процедуру Одного текста, не нужно чьего-то согласия. Подготовьте проект и отдайте его на суд критики.

которых можно получить преимущество в переговорах. Это и обман, и оскорбления, и нажим - тактика уловок.
Когда люди осознают, что к ним применяется тактика уловок, большинство из них реагирует двумя способами:
Смиряются и обещают себе больше не иметь с ними дела. Надеются, что, если они уступят, другая сторона будет умиротворена и не потребует большего. Иногда это случается, но чаще нет
Отвечают тем же. В конце концов одна из сторон сдается или, чаще, переговоры прерываются

уловок, сделайте следующее:
выявите сам факт использования этой тактики;
прямо вынесите этот вопрос на обсуждение;
подвергните сомнению законность и желательность ее применения, т. е. ведите переговоры именно по этому поводу
Часто простое выявление такой тактики может нейтрализовать ее
Если вы убедились в том, что другая сторона использует тактику уловок, обсудите этот вопрос с вашими оппонентами
Обсуждение не только делает ее менее эффективной, но и заставляет другую сторону беспокоиться о том, что вы можете прервать переговоры

намерений
Фальшивые факты. Опасность быть обманутым вполне реальна. Что делать? Отделите людей от проблемы. Если у вас нет оснований доверять кому-нибудь, не делайте этого. Проверьте факты. Это снизит стимул к обману и риск того, что вы будете обмануты.
Неясные полномочия. Вас могут заставить поверить, что они, как и вы, наделены всеми полномочиями идти на компромисс, хотя это не так. После того как твердое соглашение выработано, они объявляют, что должны у кого-то заручиться одобрением. Эта предназначено для того, чтобы «откусить от яблока еще немного». В такую ситуацию лучше не попадать. Если только вы обладаете полномочиями делать уступки, вы, а не другая сторона их и будете делать. Удостоверьтесь в полномочиях другой стороны.

вы почувствовали себя неудобно и чтобы у вас появилось подсознательное желание закончить переговоры как можно быстрее.
Если окружающие обстоятельства могут нанести ущерб переговорам, скажите об этом. Предложите поменяться местами, сделать перерыв или собраться в другом месте и в другое время.
Личные нападки. Могут сделать замечание относительно вашей одежды или вида. «Похоже, вы не спали всю ночь. Плохи дела на работе?» Могут намеренно задевать ваш статус, заставляя вас ждать или прерывая переговоры для общения с другими; намекать, что вы несведущи. Вас могут не слушать и заставлять повторять то, что вы уже сказали; могут преднамеренно избегать встречаться с вами глазами.
Выявление подобной тактики поможет свести к нулю ее эффект; четкая постановка вопроса способна предотвратить рецидив.

Форма психологического манипулирования. Хорошо демонстрируется в старых фильмах о полицейских. Если вы ее обнаружите, вас на нее не возьмут.
Тактика позиционного давления. Предназначена для создания такой ситуации, когда только одна сторона вынуждена идти на существенные уступки.
Отказ от переговоров:
Считайте этот отказ попыткой использовать согласие на переговоры как приманку для получения уступок по существу. Ответ: объявите о предварительных условиях переговоров.
Выясните интересы, которые стоят за нежеланием нести переговоры. Возможно, дело в опасении придать вес вашему положению, пойдя на переговоры с вами? А может, они боятся, что тех, кто будет с вами говорить, станут подвергать критике за проявленную «слабость»?

тыс. предлагается 25 тыс. долл. Цель - снизить ваши ожидания.
Настаивайте на принципиальном оправдании их позиции, пока даже им она не покажется смехотворной.
Растущие требования. Другая сторона повышает свои требования с каждой последующей уступкой. Поднимаются те вопросы, которые уже урегулированы. У тактики двойное преимущество: снимается необходимость уступать по проблеме, возникает психологический эффект, заставляющий вас быстрее согласиться с очередным требованием, пока не выдвинуты новые.
Возьмите перерыв, чтобы обдумать, стоит ли продолжать переговоры. Это поможет избежать импульсивной реакции и обратит их внимание на серьезность подобного поведения. Настаивайте на принципе. Когда вы возвратитесь, все, кто заинтересован в договоренности, будут более серьезными.

ослабив контроль над ситуацией.
Президент профсоюза выступает с речью перед своими избирателями, ручаясь, что никогда не пойдет меньше чем на 15% надбавку. Поскольку при согласии на меньшую сумму «теряется лицо», президент стоит на своем до конца.
Опирайтесь на принцип: «Хорошо, я понимаю, вы сделали это заявление публично. Однако в моих правилах никогда не поддаваться нажиму, только доводам. Давайте поговорим об особенностях проблемы».

него нет возражений, но его упрямый партнер не позволит ему пойти на соглашения.
Удостоверьтесь в применении этой тактики. Не обсуждая ее со своим оппонентом, попробуйте добиться от него признания принципа, из которого вы исходите – возможно, зафиксировав его письменно, – а затем, если такая возможность появится, поговорите напрямую с «неуступчивым партнером».
Рассчитанная задержка. Одна из сторон пытается отложить решение, пока не наступит благоприятный для нее момент.
Поставьте под вопрос эту тактику и обсудите ее с другой стороной, а, главное, подумайте о создании такой ситуации, при которой возможности другой стороны убывают. Если вы ведете переговоры о слиянии с одной компанией, начните переговоры с другой. Ищите объективные условия, с помощью которых можно установить крайний срок, например дату, когда необходимо заплатить налоги, ежегодные совет акционеров…

к тем, кто пришел вовремя
Представьте тех, кто не знаком друг с другом
Укажите, кому где сесть и сообщите, можно ли курить
Не тяните с переходом к сути дела (многие бизнесмены буквально понимают принцип «время – деньги»).
Цифры и факты уже в начале переговоров воспринимаются гораздо лучше, чем общие неопределенные слова.
Очень плохо воспринимаются заявления типа: «Посмотрим, как получится», «Созвонимся на следующей неделе» и т.п.
Насколько это возможно не отвлекайтесь на звонки. Если встреча идет длительное время, сделайте перерыв, чтобы ее участники могли позвонить

прерывайте всякого, кто провоцирует ссоры, пытается обсуждать вопросы, которых нет в повестке дня
Твердо направляйте дискуссию к желаемому результату
Давайте возможность всем высказаться (не давайте узурпировать дискуссионную площадку одним оппонентам)
Останавливайте тех, кто повторяется
Поддерживайте тех, на кого нападают, держите под контролем страсти
Следите, чтобы на заданные вопросы были получены удовлетворительные ответы

меры вы приняли, чтобы улучшить обслуживание?». «Вы действительно думаете, что приняли все меры?» - не информационный вопрос)
Пользуйтесь «зеркальными» вопросами - позволяет выходить за смысловое поле, очерченное словами собеседника, т.е. обращаться к первооснове какой-то мысли или переживания, причине. (н.:«- Я никогда не буду иметь с ним дела., - Никогда? - Сейчас у меня нет для этого средств! - Сейчас или нет средств?)
Контролируйте время
Фиксируйте результаты дискуссии: обычно назначается ответственный за ведение протокола и записи беседы

отстаивании принципиальных позиций (отдавайте бесполезное, оставляйте себе остальное)
Демонстрируйте непредвзятость в оценке мнений и позиций оппонентов («Хорошо, Вы видите это по-другому. Помогите мне увидеть то, что видите Вы»)
Показывайте гибкость вашего подхода к оценке мнений и позиций оппонентов
Отдавайте должное удачным фрагментам выступления и аргументам оппонентов
Недопустимо подменять обсуждение предмета дискуссии выяснением межличностных отношений
В конце собрания председатель благодарит всех присутствующих, особенно тех, кто выступил с предложениями, высказывает благодарность тем, кто готовил переговоры и участвовал в их проведении

…оценим умение слушать, ибо умеющий слушать всегда сильнее не умеющего и всегда его побеждает. Это даже не умение, а талант. В. Суворов