Дилеммы в достижении синергии при построении системы корпоративных и функциональных KPI. презентация

Содержание

Роберт Нортон, Дэвид Каплан Сбалансированная система показателей. «…Информационная эпоха… привела к тому, что многие фундаментальные постулаты промышленной революции устарели. Завоевать устойчивое преимущество благодаря только внедрению новых технологий в производство (материальные

Слайд 1Дилеммы в достижении синергии при построении
системы корпоративных и функциональных KPI.


Алексей Геращенко,
преподаватель финансов kmbs
финансовый директор с многолетним стажем

Слайд 2Роберт Нортон, Дэвид Каплан
Сбалансированная система показателей.

«…Информационная эпоха… привела к тому, что

многие фундаментальные постулаты промышленной революции устарели. Завоевать устойчивое преимущество благодаря только внедрению новых технологий в производство (материальные активы) или отличным управлением финансовыми активами и обязательствами стало невозможным…»

Слайд 3Роберт Нортон, Дэвид Каплан
Сбалансированная система показателей

«… способность мобилизировать и в

полной мере использовать свои нематериальный активы обрела более решающее значение, чем инвестиции и управление реальными активами…»

Слайд 4Роберт Нортон, Дэвид Каплан
Сбалансированная система показателей

«… успешное движение вперёд к компании

высокотехнологической, активной, способной выдержать конкуренцию на рынке, невозможен при условии контроля и анализа только финансовых показателей…»

Слайд 5Роберт Нортон, Дэвид Каплан
Сбалансированная система показателей

«… в соответствие с этой теорией,

стоит лишь компании осуществить фундаментальные преобразования, как финансовые показатели улучшатся сами по себе … Это не так…»

Слайд 6Путь к синергии стратегических корпоративных KPI с функциональными показателями

Слайд 7Дилемма 1.

Можно ли структурировать KPI в соответствие с перспективами «Финансы», «Клиенты»,

«Бизнес-процессы», «Персонал», не имея стратегии развития?

Слайд 9Дилемма 2.

Можно ли избежать конфликтов в корпоративных KPI (достижение одного мешает

достижению другого)?

Слайд 10Организация – это набор конструктивных конфликтов, и противоречия (риск и доходность,

краткосрочные и долгосрочные результаты, инновации и порядок) неминуемы.
В данном контексте синергия – это не поддержка, а разумное сдерживание.

Слайд 11Дилемма 3.
Может ли финансовый директор внедрить Сбалансированную систему показателей?

Слайд 12Сбалансированная система показателей – задача всей команды top-менеджеров. Финансовый директор не

может в одиночку сформулировать стратегию развития.

Слайд 13Дилемма 4.
Какой должна стать корпоративная система учёта?

Слайд 14Ориентированной на измерение нефинансовых показателей

Скорость и качество бизнес-процессов.
Удовлетворённость клиентов.
Рыночная информация
Квалификация

персонала
и т.д.

Чистый бухгалтер или чистый финансовый аналитик бизнеса как профессии могут со временем «умереть», уступив место Контроллёру (в широком нефинансовом понимании) и Аналитику (не ограничивающемуся финансовыми показателями). Возможно, они будут находиться в структуре CFO нового типа.

Слайд 15Дилемма 5.
Гарантирует ли правильное использование сбалансированной системы показателей позитивный конечный

результат?

Слайд 16Нет. Так как наше видение и стратегия могут оказаться неверными. Мы

можем гарантировать, что выбранная стратегия будет поддерживаться на операционном уровне, но не можем утверждать, что она - наилучшая

Слайд 17Дилемма 6.
Стратегия против краткосрочных целей

Слайд 18Практически всегда мы должны пожертвовать частью текущего финансового результата ради долгосрочных

целей

Слайд 19Дилемма 7.
Измеримость взаимосвязей (сбалансированность и системность)

Слайд 20«…Многие компании часто оценивают моральное состояние своих работников лишь для того,

чтобы выглядеть политически корректной компанией … необходимо нечто более конкретное … Влияет ли балл морального состояния на удовлетворённость клиентов от сотрудничества? …»

Слайд 21Дилемма 8.
Используем те показатели, которые умеем измерять, а не те,

которые нужны

Слайд 22Всегда есть опасность того, что мы скатимся в то, что умеем

измерять, подменяя показатели, направленные на достижение стратегии.

Рекомендация: не идти снизу вверх, пытаясь собрать существующие показатели и их сгруппировать в систему; строить сверху вниз идеальную систему, а потом уже идти на разумные компромиссы

Слайд 23Дилемма 9.
Есть много важных и ценных показателей-измерителей

Слайд 24Не все показатели, которые важны и измеряются в Компании, входят в

BSC

Стратегические показатели (на основе BSC)
4-7 показателей в каждой перспективе; итого - 20-25 показателей

Диагностические показатели (текущий контроль бизнеса)

Слайд 25Дилемма 10.
Сосредоточенность на функциональных подразделениях, которые лучше измеримы (продажи, маркетинг,

производство и т.д.)

Слайд 26Все функциональные подразделения имеют клиентскую базу – внешнюю или внутреннюю. Если

мы не стесняемся спросить внешнего клиента о качестве полученных услуг, то не стоит бояться спросить и внутреннего. Часто субъективная оценка является единственным измерителем, который на больших массивах даёт высокодостоверные результаты.

Слайд 27Пример из практики дистрибьюторского бизнеса

Было
60% продаж – крупным структурированным розничным сетям.
VIP-клиент

определяется исходя из прошлого объёма продаж


Будущее

Крупные сети покупают без участия дистрибьютора. VIP-клиент – сегодняшний клиент 2-го эшелона, который не сможет работать напрямую с торговым представительством производителя

Видение будущего


Слайд 28Стратегия – уникальное предложение мелкому и среднему клиенту, которое не могут

повторить конкуренты

Финансы. Рентабельность инвестиций и EVA. Объёмы продаж на неструктурированную розницу. Уровень маржи в неструктурированной рознице. Система оценки кредитных рисков в непрозрачной среде.

Рынок. Потенциал клиентов – неструктурированной розницы. Наша доля в объёмах продаж клиента, исходя из оценки его перспектив и оценки рисков.

Бизнес-процессы. Скорость обработки товара на складе. Скорость доставки. On-line резервирование товара клиентом. Обработка информации о финансовом состоянии клиента. Отложенная продажа (товара нет в регионе, но есть на основном складе). Поддержка решений аналитической информацией.

Требования к персоналу. Способность экспертно оценить потенциал клиента и рискованность долга. Ведение большого количества клиентов. Поиск уникального предложения за счёт понимания потребностей клиента.

Слайд 29Ключевые проблемы, снижающие синергию корпоративных и функциональных KPI при изменении стратегии
Психологически

сильно привязаны к прошлому
Показатели стратегии могут противоречить краткосрочной эффективности.
Несоответствие характеристик персонала стратегическим задачам.
Неприятие изменений.

Слайд 30Спасибо за внимание!

Похожие презентации

26 июля 2012 г. 202
Стратегия ставок на фаворита по четвертям в баскетболе 286
Управляющая компания Ингосстрах-Инвестиции Предпочтения потребителей и векторы развития рынка Москва 2007 230
Банк Жилищного Финансирования совместно с Персональным Аудитом 200
Налоговый комитет Министерства финансов Республики Казахстан Электронные счета-фактуры Астана, 2014 год 198
Что такое финансы 917

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика