Алексей Геращенко,
преподаватель финансов kmbs
финансовый директор с многолетним стажем
- Главная
- Разное
- Дизайн
- Бизнес и предпринимательство
- Аналитика
- Образование
- Развлечения
- Красота и здоровье
- Финансы
- Государство
- Путешествия
- Спорт
- Недвижимость
- Армия
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Дилеммы в достижении синергии при построении системы корпоративных и функциональных KPI. презентация
Содержание
- 1. Дилеммы в достижении синергии при построении системы корпоративных и функциональных KPI.
- 2. Роберт Нортон, Дэвид Каплан Сбалансированная система показателей.
- 3. Роберт Нортон, Дэвид Каплан Сбалансированная система показателей
- 4. Роберт Нортон, Дэвид Каплан Сбалансированная система показателей
- 5. Роберт Нортон, Дэвид Каплан Сбалансированная система показателей
- 6. Путь к синергии стратегических корпоративных KPI с функциональными показателями
- 7. Дилемма 1. Можно ли структурировать KPI
- 9. Дилемма 2. Можно ли избежать конфликтов в корпоративных KPI (достижение одного мешает достижению другого)?
- 10. Организация – это набор конструктивных конфликтов, и
- 11. Дилемма 3. Может ли финансовый директор внедрить Сбалансированную систему показателей?
- 12. Сбалансированная система показателей – задача всей команды
- 13. Дилемма 4. Какой должна стать корпоративная система учёта?
- 14. Ориентированной на измерение нефинансовых показателей Скорость
- 15. Дилемма 5. Гарантирует ли правильное использование сбалансированной системы показателей позитивный конечный результат?
- 16. Нет. Так как наше видение и стратегия
- 17. Дилемма 6. Стратегия против краткосрочных целей
- 18. Практически всегда мы должны пожертвовать частью текущего финансового результата ради долгосрочных целей
- 19. Дилемма 7. Измеримость взаимосвязей (сбалансированность и системность)
- 20. «…Многие компании часто оценивают моральное состояние своих
- 21. Дилемма 8. Используем те показатели, которые умеем измерять, а не те, которые нужны
- 22. Всегда есть опасность того, что мы скатимся
- 23. Дилемма 9. Есть много важных и ценных показателей-измерителей
- 24. Не все показатели, которые важны и измеряются
- 25. Дилемма 10. Сосредоточенность на функциональных подразделениях, которые лучше измеримы (продажи, маркетинг, производство и т.д.)
- 26. Все функциональные подразделения имеют клиентскую базу –
- 27. Пример из практики дистрибьюторского бизнеса Было
- 28. Стратегия – уникальное предложение мелкому и среднему
- 29. Ключевые проблемы, снижающие синергию корпоративных и функциональных
- 30. Спасибо за внимание!
Роберт Нортон, Дэвид Каплан Сбалансированная система показателей. «…Информационная эпоха… привела к тому, что многие фундаментальные постулаты промышленной революции устарели. Завоевать устойчивое преимущество благодаря только внедрению новых технологий в производство (материальные
Слайд 1Дилеммы в достижении синергии при построении
системы корпоративных и функциональных KPI.
Слайд 2Роберт Нортон, Дэвид Каплан
Сбалансированная система показателей.
«…Информационная эпоха… привела к тому, что
многие фундаментальные постулаты промышленной революции устарели. Завоевать устойчивое преимущество благодаря только внедрению новых технологий в производство (материальные активы) или отличным управлением финансовыми активами и обязательствами стало невозможным…»
Слайд 3Роберт Нортон, Дэвид Каплан
Сбалансированная система показателей
«… способность мобилизировать и в
полной мере использовать свои нематериальный активы обрела более решающее значение, чем инвестиции и управление реальными активами…»
Слайд 4Роберт Нортон, Дэвид Каплан
Сбалансированная система показателей
«… успешное движение вперёд к компании
высокотехнологической, активной, способной выдержать конкуренцию на рынке, невозможен при условии контроля и анализа только финансовых показателей…»
Слайд 5Роберт Нортон, Дэвид Каплан
Сбалансированная система показателей
«… в соответствие с этой теорией,
стоит лишь компании осуществить фундаментальные преобразования, как финансовые показатели улучшатся сами по себе … Это не так…»
Слайд 7Дилемма 1.
Можно ли структурировать KPI в соответствие с перспективами «Финансы», «Клиенты»,
«Бизнес-процессы», «Персонал», не имея стратегии развития?
Слайд 9Дилемма 2.
Можно ли избежать конфликтов в корпоративных KPI (достижение одного мешает
достижению другого)?
Слайд 10Организация – это набор конструктивных конфликтов, и противоречия (риск и доходность,
краткосрочные и долгосрочные результаты, инновации и порядок) неминуемы.
В данном контексте синергия – это не поддержка, а разумное сдерживание.
В данном контексте синергия – это не поддержка, а разумное сдерживание.
Слайд 12Сбалансированная система показателей – задача всей команды top-менеджеров. Финансовый директор не
может в одиночку сформулировать стратегию развития.
Слайд 14Ориентированной на измерение нефинансовых показателей
Скорость и качество бизнес-процессов.
Удовлетворённость клиентов.
Рыночная информация
Квалификация
персонала
и т.д.
и т.д.
Чистый бухгалтер или чистый финансовый аналитик бизнеса как профессии могут со временем «умереть», уступив место Контроллёру (в широком нефинансовом понимании) и Аналитику (не ограничивающемуся финансовыми показателями). Возможно, они будут находиться в структуре CFO нового типа.
Слайд 15Дилемма 5.
Гарантирует ли правильное использование сбалансированной системы показателей позитивный конечный
результат?
Слайд 16Нет. Так как наше видение и стратегия могут оказаться неверными. Мы
можем гарантировать, что выбранная стратегия будет поддерживаться на операционном уровне, но не можем утверждать, что она - наилучшая
Слайд 18Практически всегда мы должны пожертвовать частью текущего финансового результата ради долгосрочных
целей
Слайд 20«…Многие компании часто оценивают моральное состояние своих работников лишь для того,
чтобы выглядеть политически корректной компанией … необходимо нечто более конкретное … Влияет ли балл морального состояния на удовлетворённость клиентов от сотрудничества? …»
Слайд 22Всегда есть опасность того, что мы скатимся в то, что умеем
измерять, подменяя показатели, направленные на достижение стратегии.
Рекомендация: не идти снизу вверх, пытаясь собрать существующие показатели и их сгруппировать в систему; строить сверху вниз идеальную систему, а потом уже идти на разумные компромиссы
Рекомендация: не идти снизу вверх, пытаясь собрать существующие показатели и их сгруппировать в систему; строить сверху вниз идеальную систему, а потом уже идти на разумные компромиссы
Слайд 24Не все показатели, которые важны и измеряются в Компании, входят в
BSC
Стратегические показатели (на основе BSC)
4-7 показателей в каждой перспективе; итого - 20-25 показателей
Диагностические показатели (текущий контроль бизнеса)
Слайд 25Дилемма 10.
Сосредоточенность на функциональных подразделениях, которые лучше измеримы (продажи, маркетинг,
производство и т.д.)
Слайд 26Все функциональные подразделения имеют клиентскую базу – внешнюю или внутреннюю. Если
мы не стесняемся спросить внешнего клиента о качестве полученных услуг, то не стоит бояться спросить и внутреннего. Часто субъективная оценка является единственным измерителем, который на больших массивах даёт высокодостоверные результаты.
Слайд 27Пример из практики дистрибьюторского бизнеса
Было
60% продаж – крупным структурированным розничным сетям.
VIP-клиент
определяется исходя из прошлого объёма продаж
Будущее
Крупные сети покупают без участия дистрибьютора. VIP-клиент – сегодняшний клиент 2-го эшелона, который не сможет работать напрямую с торговым представительством производителя
Видение будущего
Слайд 28Стратегия – уникальное предложение мелкому и среднему клиенту, которое не могут
повторить конкуренты
Финансы. Рентабельность инвестиций и EVA. Объёмы продаж на неструктурированную розницу. Уровень маржи в неструктурированной рознице. Система оценки кредитных рисков в непрозрачной среде.
Рынок. Потенциал клиентов – неструктурированной розницы. Наша доля в объёмах продаж клиента, исходя из оценки его перспектив и оценки рисков.
Бизнес-процессы. Скорость обработки товара на складе. Скорость доставки. On-line резервирование товара клиентом. Обработка информации о финансовом состоянии клиента. Отложенная продажа (товара нет в регионе, но есть на основном складе). Поддержка решений аналитической информацией.
Требования к персоналу. Способность экспертно оценить потенциал клиента и рискованность долга. Ведение большого количества клиентов. Поиск уникального предложения за счёт понимания потребностей клиента.
Слайд 29Ключевые проблемы, снижающие синергию корпоративных и функциональных KPI при изменении стратегии
Психологически
сильно привязаны к прошлому
Показатели стратегии могут противоречить краткосрочной эффективности.
Несоответствие характеристик персонала стратегическим задачам.
Неприятие изменений.
Показатели стратегии могут противоречить краткосрочной эффективности.
Несоответствие характеристик персонала стратегическим задачам.
Неприятие изменений.
