Выпускной проекта по программе дополнительного профессионального образования Общественное здоровье и здравоохранение презентация

Содержание

ВЫПУСКНОЙ ПРОЕКТ является завершающим этапом дополнительного профессионального образования руководителей медицинских организаций и их заместителей по программе «Общественное здоровье и здравоохранение». 13 февраля 2015

Слайд 1


ПОЛОЖЕНИЕ ПО ПОДГОТОВКЕ ВЫПУСКНОГО
ПРОЕКТА ПО ПРОГРАММЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ОБЩЕСТВЕННОЕ ЗДОРОВЬЕ И ЗДРАВООХРАНЕНИЕ»



КАФЕДРА

ОБЩЕСТВЕННОГО ЗДОРОВЬЯ
ИНСТИТУТА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГБОУ ВПО САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ МИНЗДРАВА РОССИИ

И ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

13 февраля 2015 г., Москва

Слайд 2





ВЫПУСКНОЙ ПРОЕКТ


является завершающим этапом дополнительного профессионального образования руководителей медицинских организаций и

их заместителей по программе «Общественное здоровье и здравоохранение».

13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

3

Слайд 3




К работе над ВП допускаются
освоившие в полном объеме образовательной программы дополнительного
лица,
курс
профессионального

образования
««Общественное здоровье и здравоохранение»

13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

4

Слайд 4




ТЕМЫ ВП


«Стратегическое планирование медицинской организации»
«Эффективное планирование
ресурсного обеспечения стратегических целей медицинской

организации»

«Управление качеством и безопасностью медицинской деятельности»


13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

7

Слайд 5




Обучающемуся предоставляется право
самостоятельного выбора темы проекта.
ВП должен выполняться на фактическом
материале деятельности

конкретной
медицинской организации.

13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

8

Слайд 6




Результаты ВП должны быть направлены
на обоснование комплекса взаимосвязанных мероприятий, предложенных для

достижения заявленной стратегической цели медицинской организации, которую слушатель представляет, в условиях временных и ресурсных ограничений

13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

9

Слайд 7




ОБРАЗЕЦ ТИТУЛЬНОГО ЛИСТА ВЫПУСКНОГО ПРОЕКТА

ГБОУ ВПО САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ МИНЗДРАВА

РОССИИ
Кафедра Общественного здоровья и здравоохранения
ИНСТИТУТА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ


ПП«Общественное здоровье и здравоохранение»

ВЫПУСКНОЙ ПРОЕКТ НА ТЕМУ:

«ЭФФЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ»

Слушатель: Фамилия Имя Отчество
Консультант: ученая степень, должность Фамилия Имя Отчество

13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

11

Слайд 8




Консультанты обучающемуся
назначаются из числа сотрудников образовательного учреждения, осуществляющих подготовку по программе

дополнительного профессионального образования




13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

6

Слайд 9




Во введении
•
характеристика медицинской
организации (кратко!),

виды и условия оказания
•
медицинской
помощи.
13 февраля 2015 г., Москва
©

КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

12

Слайд 10




Глава 1

описание фактического
материала – анализ деятельности
(описание клинических проблем, анализ технологий

лечения, и финансовой составляющей) медицинской организации
Методика оценки эффективности деятельности медицинской организации, оказывающей медицинскую помощь в амбулаторных и стационарных условиях « к Методическим рекомендациям от 12.12.14г № 11-9//2-9388.







13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

13

Слайд 11
1.Методика оценки эффективности деятельности поликлиники
(разработчики - Департамент медицинского

обеспечения ОАО « РЖД», кафедра железнодорожной медицины РАПС, Москва, 2 февраля 2005 год)
 

Коэффициент выполнения функции врачебной деятельности (Кв), как отношение фактического числа посещений врача (Рф) к плановому, нормативному числу посещений (Рн)


Рф
Кв = ---------
Рн

Слайд 12
2. Для стационара больницы
1.Коэффициент эффективного использования коечного фонда (Кэ)

а) Рациональное использование

коечного фонда
Показатель рационального использования коечного фонда - как обеспечение нормативных показателей занятости койки при соблюдении нормативных сроков лечения
(норма равна 1)
 
1 шаг - по занятости койки

Un = Ni (365 – Oi x Pi):N, где:

Un - средняя нормативная занятость койки
Ni - количество коек i профиля
Oi - оборот коек i профиля
Pi - нормативное количество дней простоя койки для санитарной обработки
N - общее количество коек в стационаре.

Слайд 132 шаг - по срокам лечения
Bn = Ni x Bi :

N, где:
Bn – нормативный показатель длительности лечения
Ni – количество коек i профиля
Bi - норматив длительности лечения на койке i профиля
N - общее количество коек в стационаре.

Слайд 143 шаг - расчет коэффициента рационального использования коечного фонда (Кr)

а) Kr

= Of : On, где:
of - фактический оборот койки, как отношение фактической занятости койки
(Uf) к фактическим срокам лечения (Bf)
on- нормативный оборот койки, как нормативная занятость койки (Un) к нормативному сроку лечения (Bn)
Kr = Of = (Uf) : (Un)
On Bf Bn

Слайд 15б) Целевое использование коечного фонда

отражает занятость койки для обоснованной госпитализации стационарных

больных, определяется экспертным путем и не может быть более 1.
Us
Ks = ------, где:
Uo
Ks – коэффициент целевого использования коечного фонда,
Us – количество больных, госпитализированных при наличии обоснованных показаний для стационарного лечения, оценивается экспертами иных больничных учреждений, страховых медицинских организаций и ТФОМС
Uo – общее количество госпитализированных больных

Слайд 16в). Определение коэффициента экономической эффективности использования коечного фонда (Кэ) – как

интегрального показателя, отражающего степень как рационального, так и целевого использования коечного фонда
Кэ = Ks x Kr и далее определяется экономическая эффективность деятельности стационара в процентах
Э = 100 х Кэ
Экономический ущерб определяется по формуле
У = Ф х (1 - Кэ) где:
У – ущерб в рублях
Ф – сумма финансовых средств, затрачиваемых на содержание всего коечного фонда
Кэ – коэффициент экономической эффективности использования коечного фонда
При отсутствии данных о нормативах деятельности стационара принимаются значения среднегодовой занятости койки – 340 дней, средних сроков лечения – 11,4 дней и оборот койки – 29,8 больных за год.

Слайд 17
3. Определение коэффициентов финансовых затрат поликлиники
( Кп) и стационара (

Кс)
Для этого сумма фактических расходов поликлиники (Фп) и стационара (Фс) сравнивается с утвержденными суммами расходов по поликлинике ( Пп) и стационару (Пс)



Фп Фс
Кп = ----------- Кс = ----------
Пп Пс


Эффективной следует считать деятельность поликлиники и стационара, если Кп и Кс ниже Кв и Кэ.

Примеры: Кв = 0,85 и Кп =0,8. Поликлиника работает эффективно, поскольку при финансовом обеспечении 80% функция врачебной должности выполняется на 85%;
Кэ = 0,7 и Кс = 0,9. Стационар работает неэффективно, поскольку при финансовом обеспечении 90% коечный фонд используется лишь на 70%.

Слайд 18




Глава 1

Анализ зон неэффективности(где основные потери, что нужно изменить).

В конце

главы - стратегическая цель медицинской организации в соответствии с критериями SMART.






13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

13

Слайд 19




ЦЕЛЬ
❑ фиксация имеющегося образа результата,

который должен быть достигнут за определенный

период времени, в рамках выделенного бюджета.


Целеполагание - это процесс выбора и реального определения цели, которая представляет собой идеальный образ будущего результата деятельности.






© КОНАНЫХИНА А.К.

orgzdrav@koziz.ru

5

Слайд 20





Разработка стратегической цели

формулировка цели должна описывать желаемые

результаты (состояние, предметы и т. д.), но не действия, необходимые для их достижения;
формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конечного результата;
содержание главной цели должно быть развернуто в иерархическую структуру подцелей таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием достижения целей данного уровня.



© КОНАНЫХИНА А.К.

orgzdrav@koziz.ru

5

Слайд 21





❑ Общая характеристика цели дается на основе системного подхода к

деятельности организации.

Цель определяет:
общую направленность деятельности организации, ее состав (как подразделений, так и персонала) и структуру, регулирует характер существующих в организации взаимосвязей между ее компонентами, а также интегрирует их в согласованную систему.
Кроме того, она выступает и основой для критериев выработки наиболее важных, стратегических решений в организации, определяет содержание планирования.

Цель оказывает существенное влияние на деятельность организации, поскольку определяет главные приоритеты ее функционирования.



© КОНАНЫХИНА А.К.

orgzdrav@koziz.ru

5

Слайд 22Отличительные особенности стратегического планирования
В стратегическом планировании учитываются сильные и слабые

стороны организации, а также возможности и угрозы, возникающие во внешней среде

Стратегия и стратегические планы должны исходить из важности достижения социально-экономического эффекта, экономических и других выгод


Слайд 23УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КАТЕГОРИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
фиксация текущего состояния системы;

разработка будущего прообраза системы в

перспективном временном периоде;

перечень действий, осуществление которых в реальном режиме позволит трансформировать систему из ее текущего состояния в состояние прообраза

Слайд 24Отличительные особенности стратегического планирования
Стратегическое планирование должно быть упреждающим (проактивным)

В основе

планирования лежит принцип формирования комплекса стратегий, их взаимоувязывание

Стратегия определяет долгосрочные цели, а также соответствующие долгосрочные планы действий и распределения ресурсов, причем рациональность распределения ресурсов является индикатором качества стратегического плана

Слайд 25





Реализация функции целеполагания начинается с определения наиболее общей

цели организации, выступающей основой для всей ее деятельности.

Для определения этой наиболее общей цели используются понятия «философия компании», «политика фирмы» и чаще всего «миссия организации».
Миссия детализирует статус организации, декларирует ее главные задачи и определяет общие направления ее деятельности и руководства ею.

Роль миссии очень велика, особенно в условиях свободной рыночной экономики, когда хозяйствующие субъекты ставятся перед необходимостью самостоятельного ее выбора.



© КОНАНЫХИНА А.К.

orgzdrav@koziz.ru

5

Слайд 26





В науке управления отсутствуют однозначные «рецепты» определения миссии

организации, хотя выполнение одного, наиболее общего правила считается обязательным:
в качестве миссии организации не должно формулироваться получение ею прибыли, хотя, безусловно, именно она составляет необходимый компонент ее целей, задач бизнеса как такового.

Миссия должна включать формулировку более общих и широких, социально значимых целей.

Прибыль представляет собой внутреннюю проблему организации. Но поскольку любая организация, особенно крупная, является социальной и открытой системой, она сможет выжить, если будет удовлетворять какую-либо потребность, находящуюся вне ее.



© КОНАНЫХИНА А.К.

orgzdrav@koziz.ru

5

Слайд 27





Подходы к формированию целей коммерческих и некоммерческих организаций .

Коммерческие организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены на создании определенных товаров или услуг, удовлетворяющих общественные потребности в рамках специфических ограничений по затратам и получаемой выгоде (прибыли).
Результаты этой деятельности: конкретные показатели удовлетворения спроса рынка (номенклатура товаров и услуг, объем продаж, доля целевого рынка), а также в показателях эффективности организации, включая уровень желаемой (возможной) рентабельности, прибыльности и производительности при осуществлении хозяйственной деятельности.
Специфика и особенность технологии реализации конкретного бизнеса (бизнесов), а также масштабы организации определяют ее общие цели и иерархию всех элементов полного множества взаимосвязанных целей.



© КОНАНЫХИНА А.К.

orgzdrav@koziz.ru

5

Слайд 28






Некоммерческие организации (государственные учреждения, государственные институты, некоммерческие медицинские учреждения и

другие) формулируют цели по предоставлению конкретных услуг в рамках бюджетных или иных финансовых ограничений.

Некоммерческие организации имеют разнообразные цели, но большее внимание они уделяют социальной ответственности за результаты своей деятельности и ограничению уровня затрат при достижении конкретных результатов.



© КОНАНЫХИНА А.К.

orgzdrav@koziz.ru

5

Слайд 29










Целеполагание по
«SMART»
Цель должна быть: SMART
S – Specific (конкретная, четкая)

M – Measurable

(измеримая)

A – Achievable (достижимая)

R – Relevant (релевантная, актуальная)

T – Time-bound (определенная во времени)

© КОНАНЫХИНА А.К.

orgzdrav@koziz.ru

6

Слайд 30



SMART
критерии
© КОНАНЫХИНА А.К.
orgzdrav@koziz.ru
7

Слайд 31





При определении целей важно точно установить, какой именно результат предполагается

получить при ее достижении, какими средствами получить этот результат, сроки достижения целей.

Главное при определении цели — указать, что и когда, а не почему и как следует достичь.



© КОНАНЫХИНА А.К.

orgzdrav@koziz.ru

5

Слайд 32





В условиях, когда нет ни достаточных ресурсов, ни информации, ни

времени для поставки оптимальной цели, ставится приемлемая и рамках существующих возможностей цель.

В этом случае цель выражает стремление органов управления:
улучшить состояние дела,
устранить имеющиеся недостатки без существенных преобразований системы, без использования сверхнормативных дополнительных ресурсов.



© КОНАНЫХИНА А.К.

orgzdrav@koziz.ru

5

Слайд 33





Особое значение в системе целеполагания занимают стратегические цели системы, которые

отражают ее долгосрочные и глобальные интересы, а потому являются генеральными и определяющими для всех остальных.

Цели разделяются на главную цель (генеральную), подцели второго уровня, третьего уровня, цели отдельных структур управления и т. п.

В процессе целеполагания происходит рассеивание целей по уровням управления и структурным подразделениям, постановки задач и собирания их вокруг генеральной цели



© КОНАНЫХИНА А.К.

orgzdrav@koziz.ru

5

Слайд 34





ДЕКОМПОЗИЦИЯ ЦЕЛЕЙ
«ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ»
ВИДЕНИЕ
Миссия
Стратегическая
Стратегическая
Стратегическая
цель 1.
цель 2.
цель 3.
Задача 1.1.
Задача 1.2.
Задача 1.3.
Цель
Цель
Цель
подразделений
подразделений
подразделения
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
Цель
сотрудника
1.1.1.1.
Цель
сотрудника
1.1.1.2.
Цель
сотрудника
1.1.1.3.
©

КОНАНЫХИНА А.К.

orgzdrav@koziz.ru

8

Слайд 35





Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на

подцели по таким правилам:
формулировка целей должна описывать желаемые результаты (состояние, предметы и т. д.), но не действия, необходимые для их достижения;
формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конечного результата;
содержание главной цели должно быть развернуто в иерархическую структуру подцелей таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием достижения целей данного уровня;
на каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми друг из друга;
декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.



© КОНАНЫХИНА А.К.

orgzdrav@koziz.ru

5

Слайд 36





Цели подразделений формулируются так, чтобы обеспечить их конкретный

вклад в общие цели организации (включая цели, связанные с экономическими ограничениями).

Они не должны вступать в противоречие между собой.

Цели подразделений определяются как желаемый результат их деятельности, необходимый для достижения общих целей организации.



© КОНАНЫХИНА А.К.

orgzdrav@koziz.ru

5

Слайд 37





Таким образом, наличие обоснованных, перспективных целей организации — главное условие

ее функционирования,

а способность руководителя к их постановке - одно из важнейших управленческих качеств

Цели по своему уровню выше задач.


Задачи при своем выполнении приводят к реализации
тех целей, в рамках которых они поставлены.

© КОНАНЫХИНА А.К.

orgzdrav@koziz.ru

5

Слайд 38




Глава 1

стратегическая цель медицинской организации
«Улучшение доступности и качества медицинской помощи

в ГУЗ «ЦГКБ г.N-ска»
«Повышение доступности и качества
оказания амбулаторно-поликлинической помощи населению».






13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

13

Слайд 39




Глава 1

стратегическая цель медицинской организации
«Улучшение доступности и качества медицинской помощи

в ГУЗ «ЦГКБ г.N-ска»
«Повышение доступности и качества
оказания амбулаторно-поликлинической помощи населению».
Где критерии SMART?






13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

13

Слайд 40





Рекомендации, помогающих правильно поставить цели:


иметь четкие временные рамки

(по истечении установленного срока цель должна быть выполнена ).
быть конкретной (нужно отдавать себе отчет в том, что как это скажется на всех последующих этапах, и в особенности на этапе контроля).
быть адресной (поставить цель значит ответить на вопрос: кто будет выполнять ее, когда, где, при каких условиях и т.п.)
Цель не должна противоречить другим целям и самой себе (она должна быть реально достижимой).




© КОНАНЫХИНА А.К.

orgzdrav@koziz.ru

5

Слайд 41





Мировая тенденция – не экономика определяет цель развития общества, а

социальные параметры, улучшение которых является главным источником повышения качества самих экономических показателей, эффективности, надежности, конкурентоспособности.

Важнейшей стратегией, которая обеспечивает накопление экономического потенциала и выход из кризиса, являются управленческие действия, направленные на рациональное использование экономических ресурсов, прежде всего финансовых.

Основная концептуальная идея финансово-экономических ресурсов – отказ от политики быстрого наращивания государственного долга и активное воздействие на уровень доходности реального сектора экономики, ориентация на производство и удержание конкурентоспособности.



© КОНАНЫХИНА А.К.

orgzdrav@koziz.ru

5

Слайд 42





Т.о. стратегическое планирование на основе проведенного всестороннего анализа и выделения

приоритетов должна давать чёткую оценку целей и направлений деятельности, определять набор действий и решений для достижения этих целей.
Ключевой задачей стратегического планирования должно стать определение направлений развития и использования ресурсного потенциала МО.



© КОНАНЫХИНА А.К.

orgzdrav@koziz.ru

5

Слайд 43Место стратегического анализа в структуре стратегического управления

Слайд 44Схема основных элементов системного анализа деятельности МО
Составные элементы комплексного анализа
Сравнение
Со среднеотраслевыми


показателями

С планом

С однотипными ЛПУ

С предшествующим
периодом

Группировка
взаимодействующих факторов

Разработка системы показателей

по структурным подразделениям

обобщение частных показателей

детализация показателей

Измерение
влияния
частных
показателей
на обобщение


Составление
расчетных
формул

Метод разниц

Абсолютных величин

Относительных величин

Слайд 45Базисные стратегии

в здравоохранении

- это стратегии, связанные с производством и реализацией медицинских услуг, повышением их качества и доступности

Слайд 46Обеспечивающие стратегии в здравоохранении
это перспективные направления развития следующих сфер:
инновационной,


материально-технической (инвестиции),
организационно-институциональной (отношения собственности, организационная структура),
финансово-экономической (бюджет, издержки, цены),
социальной (кадровые ресурсы, оплата труда, охрана труда и здоровья медработников).

Слайд 47Технология формирования стратегического плана развития
Определение целей развития системы здравоохранения (МО) с

учетом направлений государственной социальной политики, региональной специфики, перспектив социально-экономического развития региона;
Стратегический анализ состояния регионального здравоохранения (МО) в базисном периоде, определение внешних угроз и возможностей, сильных и слабых сторон;
Формирование системы стратегических приоритетов функционирования и развития регионального здравоохранения (МО);
Определение перспективных целевых рубежей (показателей) функционирования и развития основных сфер регионального здравоохранения (МО);
Определение стратегических курсов по достижению целевых рубежей развития;
Разработка системы плановых мероприятий, обеспечивающих достижение перспективных целевых рубежей и увязка с ресурсами;
Формирование вариантов стратегического плана, их оценка по критерию «эффективность-затраты», принятие реалистичного плана к реализации.

Слайд 48ТЕОРИЯ Z
Фундамент организации

Слайд 49 Существуют 4 аспекта:
люди,
внутренние процессы,
клиенты,
финансы. 
Согласно теории  Z только

хорошо обученные, мотивированные люди через правильно выстроенную систему бизнес-процессов в компании могут удовлетворять потребности клиента. Это фундамент бизнеса.  Первое, что нужно делать – это наводить порядок в этих двух основных аспектах: люди и внутренние процессы. 



Слайд 50Основой любой организации являются:
материально-техническая база
технологии
кадры

Слайд 51Ресурсы организации
Материальные ресурсы:
основные фонды (здания, сооружения, оборудование, автотранспорт);
расходные материалы: лекарственные средства,

реактивы, мед. изделия, хозяйственный инвентарь.
Трудовые ресурсы:
медицинский персонал;
технический персонал.
Интеллектуальные ресурсы: технологии, патенты.
Финансовые ресурсы:
средства бюджетов
средства ОМС
средства СС
средства ДМС
средства предприятий, граждан

Слайд 52Основная задача руководителя - управление ресурсами, позволяющее достигнуть цели с минимальными

затратами

Алгоритм мер по снижению затрат
1. Постановка задачи структурным подразделениям по снижению затрат по всем видам услуг
2. Анализ структуры затрат, имеющих наибольший удельный вес
3. Выработка мероприятий по снижению затрат


Слайд 53Основные этапы методологии системного анализа системы здравоохранения
исследование и анализ ситуации, сложившейся

в здравоохранении и тенденции его развития
исследование принципов формирования соответствующих подсистем, служб и подразделений
выявление наиболее значимых факторов внешней среды, оказывающих воздействие на здоровье населения и на деятельность здравоохранения
систематизация результатов исследования общественного здоровья
анализ удовлетворённости потребностей населения в медицинской помощи
определение основных задач развития здравоохранения и способов их решения

Слайд 54Основные показатели деятельности медицинского учреждения (1)
1. Статистические показатели:
показатели профилактической работы

количество пролеченных больных (в стационаре, дневном стационаре при поликлинике, стационаре дневного пребывания, стационаре на дому)
количество проведенных койко-дней в стационаре (дней пребывания в дне­вном стационаре)
средняя длительность пребывания в стационаре
функционирование койки в стационаре, ее оборот, количество и профиль коек
число посещений в поликлинике и количество законченных случаев лече­ния в поликлинике
количество выполненных условных единиц в параклинических подраз­де­лениях, выполненных операций и отдельных терапевтических манипуляций
хирургическая активность и летальность
показатели качества медицинской помощи

Слайд 55Основные показатели деятельности медицинского учреждения (2)
2.Финансово-экономические показатели:
объём бюджетных ассигнований
лимиты бюджетных обязательств
тарифы

на единицу медицинской помощи и нормативы затрат по статьям расходов
объём доходов от предпринимательской деятельности по видам
себестоимость услуги и рентабельность
расходы по статьям экономической классификации и источникам финансирования
износ основных средств и амортизационные отчисления
прибыль (убытки), дебет/кредит
число штатных единиц и средняя заработная плата по категориям персо­нала
фондовооруженность труда, фондоотдача основных средств и фондоёмкость производства

Слайд 56Основные показатели деятельности медицинского учреждения (3)
3. Инженерно – технические показатели:
общая (полезная)

площадь зданий и их объём
протяженность коммуникаций
объём потребляемых энергоресурсов
количество подвижной техники и единиц оборудования по видам и структурным подразделениям

Слайд 57 СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОЛИТИКИ В ОБЛАСТИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ В РОССИИ

улучшение здоровья

людей на основе обеспечения доступности населения качественной медицинской помощью, а так же развитие культуры здорового образа жизни и расширения профилактических мероприятий

Слайд 58 Целью преобразований, которые происходят в здравоохранении РФ, является не сокращение коек

как таковых, а повышение эффективности использования всей системы с учетом современных технологий.
На переоснащение российской системы здравоохранения было потрачено более 600 миллиардов рублей и в течение двух лет фонд оснащенности увеличился в 2,5 раза.


В.И.Скворцова

Слайд 59 «Речь не идет об ограничении объемов медпомощи - они, наоборот, нарастают.

Но мы должны качественно ее внутри перераспределить, чтобы большие объемы помощи шли на современные высокие технологии.
В том случае, если есть какие-то нарушения идеологические и кто-то из субъектов РФ в своих головах немножко иначе это, примитивно, воспринимает как просто сокращение коек абсолютно огульное, они заранее должны сначала… создать возможности дневных стационаров, развить амбулаторную помощь».



Слайд 60 Министерство здравоохранения РФ против сокращений маломощных организаций там, где они необходимы,

скоропомощных коек, а также системы родовспоможения, которая развивается отдельно.
В целом же, по словам министра, оптимизационные мероприятия касаются городов с численностью населения больше 50 тысяч человек.



Слайд 61






Стратегическая цель МО
Максимальное удовлетворение потребности населения в медицинской помощи.
путем рационального использования

коечного фонда ГБУЗ ГКБ № (увеличение работы койки
до 332 дней) и повышение до 2018 г. экономической эффективности деятельности медицинской организации на 10 %.






13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

13

Слайд 62






Стратегической целью развития ГБУЗ ГКБ № является создание до 2018г. равной

доступности качественной (в соответствии с утвержденными порядками и стандартами) офтальмологической помощи для всех граждан области независимо от места проживания с достижением требуемой удовлетворенности пациентов при минимально возможных затратах ресурсов МО.






13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

13

Слайд 63






Стратегической целью ГБУЗ …. является максимальное удовлетворение потребностей населения ……..

области в высококвалифицированной, в т.ч. высокотехнологичной, медицинской помощи в соответствии с объемными и финансовыми нормативами Задания по обеспечению гарантий предоставления бесплатной медицинской помощи за счет средств ОМС.
.






13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

13

Слайд 64






Стратегическая цель МО
Достижение целевых индикативных показателей «дорожной карты» на 2015 год

в части роста заработной платы медицинских работников, определённых Указом Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 597«О мероприятиях по реализации государственной социальной политики»






13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

13

Слайд 65




Глава 2

Задачи –должны вытекать из анализа.
Ресурсы и критерии работы – достижимые
сколько

и из каких источников нужно средств
на реализацию ( описание клинических проблем, анализ технологий лечения и т.д. – в предыдущей главе).







13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

14

Слайд 66




Глава 2

Описание задач - решения для достижения заданной
стратегической

системе STRAP

цели

по



Таблица –в альбомном формате

13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

14

Слайд 67









•
Сформировать у слушателей умение
распределять ресурсы медицинской организации для достижения
стратегических
целей
© КОНАНЫХИНА А.К.
orgzdrav@koziz.ru
12

Слайд 68



















Таблица 1. – Стратегический план
действий
Задача
План
действий
Ресурсы
Критерии достиже
-ний
Сроки
Ответственные
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ

А.В.

orgzdrav@koziz.ru

15

Слайд 69




























© КОНАНЫХИНА А.К.
orgzdrav@koziz.ru
16



Основные компоненты стратегического плана
действий StrAP:

- Задачи;
-

План действий;
- Ресурсы;
- Критерий достижения;
- Сроки реализации;
- Ответственный;
- Распределение ресурсов для достижения
поставленной стратегической цели МО
в соответствии с инструментом «StrAP».

Слайд 70 Согласно докладу ВОЗ о состоянии здравоохранения в мире, в части финансирования

систем здравоохранения (2010 г.), от 20 до 40 % средств теряются вследствие их неэффективного использования.
Решением по повышению эффективности и снижению потерь являются:
повышение максимальной отдачи от используемых технологий,
мотивации медицинских работников,
оптимизации работы больниц,
улучшения практики закупок,
упрощения финансовых и административных процедур и другие мероприятия.



Слайд 71





Т.о. стратегическое планирование на основе проведенного всестороннего анализа и выделения

приоритетов должно давать чёткую оценку целей и направлений деятельности, определять набор действий и решений для достижения этих целей.
Ключевой задачей стратегического планирования должно стать определение направлений развития и использования ресурсного потенциала МО.



© КОНАНЫХИНА А.К.

orgzdrav@koziz.ru

5

Слайд 72
Неотложная помощь для взрослого населения в МО оказывается врачами-терапевтами участковыми -

11чел. на 16 терапевтических участках, которым приходится постоянно обслуживать более 1 участка (обеспеченность терапевтами 3,5 на 10 тыс. взрослого населения, при плановой 5,9).
Неотложная медицинская помощь лицам, самостоятельно обратившимся в кабинет, оказывается безотлагательно;
неотложная МП на дому в течение не более 2-х часов после обращения больного или иного лица об оказании МП - ?.
Актуальность проблемы неотложной МП на дому повышается в связи с увеличением доли лиц пожилого и старческого возраста в структуре населения(31591 чел. взрослого населения, 10366 чел. при этом старше 55лет (32,8%).

Слайд 73

Около 2/3 получивших неотложную МП на дому составляют больные хроническими, длительно

протекающими заболеваниями, около 50% вызовов приходится на лица старше 60 лет.
Стратегическая цель МО: «Достижение к началу 2017 года максимальной доступности неотложной медицинской помощи для взрослого населения ………. района города ……….. в соответствии с объемными и финансовыми нормативами ТПГГ республики Мордовия при оптимальных затратах ресурсов ГБУЗ «РКБ №………….».

Слайд 74
Проанализировав выполнение плана – задания за 2014 год по стационарным подразделениям,

в том числе работу койки, как один из важных показателей работы учреждения, выяснилось, что часть отделений имеет низкую работу койки при нормативной на 2014 год 320 (фактическое работа койки в целом по учреждению за 2014 год 321,1) - это детское аллергологическое отделение на 45 коек работа койки – 195,6 (61%), детское пульмонологическое отделение 38 коек (с палатой ПИТ на 3 койки) – 227,0 (71%).
Причем такая тенденция в данных отделениях наблюдается последние три года, положение за пять месяцев текущего года так же не улучшилось.

Слайд 75

Необходимо принять управленческое решение по реструктуризации коечного фонда, т.е. перевести

часть коек круглосуточного стационара в койки дневного стационара, причем работу организовать в две смены.

Слайд 76

Стратегическая цель медицинской организации «Оптимизация расходов на медикаменты, питание, коммунальные

расходы и др. с целью достижения целевых индикаторных показателей «дорожной карты» на 2015-2016гг, в части расходов на заработную плату в соответствии с Указами Президента от 07.05.2015г №597 «О мероприятиях по реализации социальной и государственной политики ».

Слайд 77

Задача 1
Реструктуризация коечного фонда детского аллергологического и детского

пульмонологического отделений
Объединение коек двух отделений в одно отделение «пульмонологическое» на одном этаже. Количество коек 38 из них 3 койки палата ПИТ, 20 коек пульмонологического профиля и 15 аллергологического профиля.
Осуществлять плановую госпитализацию жителей области с более тяжелой патологией соответствующей третьему уровню исключив детей раннего возраста.
Продолжать работу по преемственности в части организованного на базе учреждения пульмонологического центра.

Работа койки отделения не должна быть ниже 332,

Слайд 78

Задача 2
Увеличение коечного фонда дневного стационара детских отделений.
2.1. Организация

работы дневного стационара на 20 коек в две смены
2.2. Улучшить качество и доступность медицинской помощи - расширить перечень нозологий, с разработкой стандартов МП
2.3. Провести работу по введению дополнительного тарифа при лечении детей в гипобарической барокамере

Слайд 79
Задача 4
Применение суточной фасовки лекарственных препаратов в условиях аптеки.
4.1. Провести

разъяснительную работу с заведующими стационарными подразделениями со старшими медицинскими сестрами другим персоналом.
4.2. организовать фасовку препаратов в соответствии с заявками и назначениями из стационарных подразделений больницы

Повысить эффективность использования средств ОМС ожидаемая экономия 20% от средств на лекарственные препараты или 1700,0

Слайд 80
Задача 5
Инсорсинг - перевод ставок санитарок, осуществляющих работу уборщиков в

технических рабочих.
Это обусловлено тем, что в поликлинике санитарки выполняет в основном функцию по уборке помещения, в отличие от санитарок стационарный учреждений, где осуществляется уход за пациентами.
Провести мероприятия по оптимизации штатной численности санитарок (перевод 21,75 ставки санитарки (19% от штатного расписания ММП) в уборщики служебных помещений).

Слайд 82Экономическая эффективность
Это соотношение полученных результатов и произведенных затрат. Расчет экономической эффективности

связан с поиском наиболее экономичного использования имеющихся ресурсов.
Экономическая эффективность в здравоохранении рассматривается в двух направлениях: во-первых, эффективность использования различных видов ресурсов, во-вторых, с точки зрения влияния здравоохранения на развитие общественного производства в целом.

Слайд 83Экономическая эффективность в здравоохранении НЕ может являться определяющей при выборе тех

или иных средств профилактики, лечения, организационных форм оказания медицинской помощи.
Однако критерии экономической эффективности - наряду с медицинской и социальной эффективностью - могут помочь в установлении очередности проведения тех или иных мероприятий в условиях ограниченных ресурсов.

Слайд 84Таким образом, экономическая эффективность здравоохранения обозначает рациональное использование материальных, трудовых и

финансовых ресурсов для решения вопросов, связанных с охраной здоровья населения.
Знание экономической эффективности лечения и предупреждения заболеваний позволяет получить информацию о затрачиваемых средствах, что, в свою очередь, более точно позволяет определить нормативы финансирования.

Слайд 85Медицинская организация - открытая система, так как активно взаимодействует с внешней

средой

Слайд 86
Оценка масштабов проблемы имеет важное значение для решения производительности
Традиционные подходы

концентрируются на проблемах улучшения уже существующих услуг
Сокращение затрат
Улучшение рабочих процессов
Применение методик (Lean, 6 Sigma, изменение управления …)

Продуктивное управление потоком пациентов- Москва 30 мая 2014

© GE Healthcare 2014

Такие подходы эффективны и приводят к улучшениям, но сегодня требуются иные подходы – аналитика, технология, управление и лидерство


Доступность

Качество

Доступ

здравоохранение

Слайд 87ФОРМУЛА УСПЕШНОГО БИЗНЕСА
Производительность
Отношения
Качество
1. Интегральный показатель мед. качества
2. КПЭ в Сервисе
1.Загрузка

кабинетов
2. Загрузка (производительность) врачей

1. С ПАЦИЕНТАМИ
2. Внутри команды

Слайд 88Интегральные показатели медицинского качества
Ключевые показатели эффективности (KPI). 
Например,
прописано количество входящих звонков,

количество людей, которые должны дойти до клиента;
сколько «потерянных» звонков и так далее.
Это введено в систему оплаты труда сервисной службы. 

Слайд 89Ориентация на результат
ПРИМЕРЫ

Слайд 90







Объем продаж
Прибыльность
Убыточность
Развитие
компетенции
и навыков
Высокая
культура
работы
Эффективная
организация
Лояльный
пациент
Качественная
Мед услуга
Продвижение
МУ

управление
расходами

ФИНАНСЫ

КЛИЕНТЫ

БИЗНЕС-
ПРОЦЕССЫ

РАЗВИТИЕ
ТЕХНОЛОГИЙ
И ПЕРСОНАЛА

Рост доходов

Разработка
новых МУ

IT


















Миссия и видение

Финансы

Клиенты
и внешнее
окружение

Внутренние
процессы

Обучение и рост

Как мы видим будущее учреждения?

Что мы должны сделать для развития наших внутренних ресурсов для того, чтобы преуспеть в наших процессах ?

Каковы наши финансовые цели?

Анализ на основе сбалансированной системы показателей (ССП)

Слайд 91Управленческий учет предполагает применение процедуры разбивки общего бюджета, что позволяет:

Децентрализировать бюджетную ответственность и учредить отчетность
Определить те компоненты бюджета, которые могут контролироваться заведующими отделений или подразделений в процессе бюджетной децентрализации
Установить механизм отчетности по бюджетной деятельности в каждом отделении или подразделении с целью утверждения отчетности управляющих

Слайд 92Рассматривать затраты и эффективность
Рассчитать стоимость медицинских услуг в каждом отделении      
Использовать информацию

по затратам в комбинации с показателями загруженности отделения для оценки производительности

Слайд 93 Внедрить стратегическое планирование (для экономиста)
Рассмотреть бюджет с точки

зрения того, насколько он удовлетворяет стратегический план медицинского учреждения

Перераспределить существующие бюджеты для поддержки новых стратегических планов

Слайд 94УЧЕТ ЗАТРАТ, АНАЛИЗ ИХ ВОЗМЕЩЕНИЯ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ведение учета

затрат по центрам ответственности (с выделением различных типов расходов в зависимости от объемов деятельности, способов возмещения потребленных ресурсов)
прогнозирование, оценка и выбор методов ценообразования
определение перспективных ставок оплаты
сравнение фактических расходов и ставок оплаты для выявления доходов и убытков

Слайд 95Задачи и процедуры внутреннего контроля
управление (получение, хранение, использование) медикаментами и инвентарем
инвентаризация
управление

персоналом
установление правил и приоритетов закупок
учет объемов и доходов от инициативной деятельности

Слайд 106
Снижение неэффективных расходов (СО)
Формулярный принцип
Контроль обоснованности назначения медицинских мероприятий (клинические
рекомендации

и протоколы)
Контроль потребности
и закупочных цен
Нормы расходования
Предметно-количественный учет
ЛС >300 руб. и расходных материалов
Интенсификация управленческой работы

Слайд 107Поликлиника №15
Базисная терапия и госпитализация
Стандартизация
Доказательная медицина

Слайд 108Новая технология ведения больных с артериальной гипертензией на амбулаторном этапе.
Изменение

подхода к лекарственной терапии

Открытие обучающих школ для больных с АГ школ

Внедрение стационар-замещающих технологий

Развитие скрининговых технологий

Работа бригады неотложной помощи

Снижение числа инфарктов миокарда

Снижение числа ОНМК

Снижение количества гипертонических кризов

Уменьшение количества вызовов скорой помощи

Уменьшение количества госпитализаций

Сумма затрат на организацию направлений деятельности - 600 тыс. рублей в год

Сумма экономии средств от достижения клинического результата 2 334 394 рублей в год

Возможная прибавка к заработной плате медицинской сестре – 906,2 рубля в месяц
Врачу – 2400,3 рублей в месяц.


Экономическая эффективность внедрения новых технологий оказания МП
ГКП №15 (на примере артериальной гипертензии)

Слайд 109Процессы, ответственность за ведение которых полностью возложена на медицинских сестер

Ранее активное

выявление пациентов с минимальными клиническими проявлениями хронических заболеваний и факторами риска их развития

Доврачебное обследование больного

Реализация профилактических программ (вакцинация, мероприятия по предупреждению распространения туберкулеза, онкологические осмотры и др.)

Динамическое наблюдение за пациентами, не нуждающимся во врачебном наблюдении

Анализ эффективности реализуемых процессов

Обучение пациентов и их родственников (индивидуальное и групповое)

Информационно-аналитическое обеспечение

Слайд 111Пример
Пилотный проект по изучению проблем антибиотикорезистентности в стационарах города. В результате,

в стационарах, участвующих в проекте, выявлены серьезные недостатки в выполнении микробиологических исследований.
Так, эксперты посчитали, что до 40-50% антибиотиков назначались необоснованною. За год это 3-5 млн рублей в крупном многопрофильном стационаре.
Однодозовая раздача лекарств (экономия до 40% от суммы расходов на медикаменты)
Это примеры работы, в которой мы понимаем, что ищем, и показываем пути повышения эффективности.

Слайд 112Привлечение потенциала бизнеса и объединение государственных и частных интересов для эффективной

реализации инфраструктурных проектов в здравоохранении.

Привлечение внебюджетных инвестиций в развитие и модернизацию объектов инфраструктуры здравоохранения региональной собственности путем заключения инвестиционных соглашений.
«Для содействия тиражированию лучших практик привлечения частного капитала в сферу здравоохранения на принципах ГЧП Минздрав России выступил с инициативой о проведении в 2015 году отраслевого конкурса на лучший проект в этой сфере»

Слайд 113

Федеральный закон от 21.07.2005 №115-ФЗ «О концессионных соглашениях»

7
ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОЕ ПАРТНЕРСТВО В ЗДРАВООХРАНЕНИИ
(НОРМАТИВНАЯ

ПРАВОВАЯ БАЗА)

Проект Федерального закона «Об основах государственно-частного партнерства»

В субъектах Российской Федерации приняты локальные нормативные правовые акты, регулирующие государственно-частное партнерство

Постановление Правительства Российской Федерации от 14.02.2009 №138
«Об утверждении типового концессионного соглашения в отношении объектов здравоохранения, в том числе объектов, предназначенных для санаторно-курортного лечения»

При расширении использования ГЧП необходимо сохранение профиля медицинских организаций, объемов, видов и условий оказываемой помощи, обеспечение доступности и качества медицинской помощи, оказываемой по ПГГ (поручение Президента Российской Федерации от 05.02.2014 №Пр-242)

Приказом Минздрава России от 09.01.2014 №6 создан Координационный совет по государственно-частному партнерству

Слайд 114
Аутсорсинг

технические услуги (приготовление пищи, охрана территории, уборка мусора)

административные функции (Юридическая служба,

бухгалтерия)

- «смысловые» функции (лабораторная диагностика, высокотехнологичные исследования и др.)




Концессия

реконструкция/реставрация, строительство и эксплуатация объектов недвижимости

инфраструктурная застройка территорий

- управление недвижимостью;
внедрение информационных технологий

- управление, модернизация и эксплуатация технической инфраструктуры и другое.








Государственно-частное партнерство

7

ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОЕ ПАРТНЕРСТВО В ЗДРАВООХРАНЕНИИ

долгосрочный характер

договорное оформление

взаимовыгодность двусторонних отношений

Слайд 115
Подготовка к масштабам изменений приведет вас к успеху
Насколько велика цель?




The

first step is to
Понимая проблему, вы стараетесь ее решить
И сформулировать ответ соразмерный с масштабами проблемы

Сокращение затрат приносит краткосрочную прибыль…

… но крупномасштабные изменения очень рискованны


МАСШТАБ ИЗМЕНЕНИЙ

МАСШТАБ ЦЕЛИ

Как мы тратим:
Минимизировать расходы

Как мы работаем:
Оптимизировать ресурсы

Что мы делаем:
Делаем то, что делаем

Кто мы:
Переосмысление своего разума ради существования

Слайд 116






Эффективное и
непрерывное снижение затрат
Bernard Gruson
Москва, 2013-06-01

Слайд 11750 000 journées d'hospitalisation
de soins aigus













































































Университетская больница Женевы :
многопрофильное
учреждение
здравоохранения


Частное
Hôpital de Loëx
Реабилитационное
лечение
Bellerive
Реабилитационное

лечение и паллиативная

Hôpital cantonal
Многопрофильная

•

•

•

Государственное

помощь

Clinique de Joli-Mont

•

Реабилитационное
лечение

Belle-Idée
Психиатрия

•

Hôpital des Trois-Chêne

Clinique la Colline
Хирургия

•

Гериатрия

Lac de
Genève

Clinique de la
Plaine
Хирургия

Clinique Belmont
Реабилитационное
лечение
и психиатрия

Clinique Générale
Beaulieu
Многопрофильная

Clinique de la Rive
Droite
Хирургия

Clinique de Carouge

Hôpital de la Tour
Многопрофильн
ая

Nouvelle Clinique
Vert-Pré
Хирургия

Clinique des
Grangettes
Хирургия/
Педиатрия

•

Первичной
медицинской
помощи

Réseau de soins La Tour

1944 к о е к , 10172 с отр удн и к о в , 1702 млн шв е й ц а р с к и х ф р а н к о в

2

Smart and Sustainable Cost Reduction-2013-05-03-FdD-GVA.pptx

Слайд 118Здравоохранение в Швейцарии (дорогостоящее)

Слайд 119




























«Программа эффективности» позволит за последующие
3
года сэкономить
80
млн
швейцарских франков
Сокращение расходов
(млн швейцарских франков)
100
22 млн
80

млн

80

30 млн

60

40

28 млн

20

0

2013

2014

2015

Итого

Эффективность:
медицинская, организационная, экономическая и кадровая

8

Smart and Sustainable Cost Reduction-2013-05-03-FdD-GVA.pptx

Слайд 120


















Эффективность – экономия на
административных и хозяйственных
функциях
Сэкономленные средства
8
6
4
7%
4%
2
0
Администрирование и
поддержка
Медицинские
службы
9
Smart and Sustainable Cost

Reduction-2013-05-03-FdD-GVA.pptx

Слайд 121Эффективность – меры по повышению эффективности по всем направлениям

Слайд 122Эффективность–усовершенствование процессов оказания помощи пациентам

Слайд 123Эффективность–пересмотр перечня видов деятельности

Слайд 124Эффективность–снижение эксплуатационных и логистических расходов

Слайд 125Эффективность–системный подход к определению и реализации экономии затрат

Слайд 126Как сделать экономию эффективной и постоянной?

Слайд 127



















































































































































































































Эффективность – проблемы реализации
Прогноз снижения количества
штатных
сотрудников
Число
штатных сотрудников
487
500
382
400
371
353
260
331
327
326
315
111
Досрочный выход
на пенсию

Выход на пенсию
Отставка

Окончание

действия
контракта Прекращ ение деятельности
Другое

101

300

165

264

90

99

107

89

50

45

73

63

200

53

53

51

63

61

55

156

169

116

133

133

133

133

100

115

109

3

12

5

6

6

6

6

7

21

18

14

15

15

15

15

15

4

9

24

20

21

19

20

20

20

20

14

0

2007

2008

2009

2010

2011
История

2012

2013

2014

2015

В перспективе

Эффективность приведет к отсутствию необходимости замены
500 штатных сотрудников в ближайшие 3 года

Source: Internal HR data
Smart and Sustainable Cost Reduction-2013-05-03-FdD-GVA.pptx

17

Слайд 128управление
возможность сетевого взаимодействия
доступность
культура
материальная мотивация

Факторы, способствующие интеграции

Слайд 129управление: избранное & самоопределяемое
доступность
Первая помощь
Многофункциональные клиники
Центры или ассоциации по оказанию медицинской

помощи
культура: высокая цель, групповая медицинская практика, профессионализм, коллективная работа и триединая цель
Материальная мотивация: подушевое финансирование, оплата в соответствии с оказанными услугами, общие ценности, обучение, исследование, & профессиональный рост

Уровни интеграции

Уровень I: спектр

уровень II

Система систем
достигает потенциала интеграции 1 уровня
применяет шкалу и комплексность

Слайд 130Грамотное управление как основа (модифицированный метод Карвера)
Принципы
Процессы
Культура
Усовершенствование, но не перфекционизм
Планирование, но

не случайность
Высшая цель – медицинское управление как средство достижения лучшего результата (финансового и врачебного)
“Система систем” - управленческий подход
Рабочий календарь
Стратегический процесс
Управление и карьерный рост
Совершенствование процессов

Ключевые моменты

Слайд 131
январь
февраль
апрель
май
июнь
сентябрь
август
ноябрь
декабрь
октябрь



март







1й квартал
2й квартал
3й квартал
4th Quarter
Обзоры достижений управления 2013г.
Местные янв. 7-23;Ген.дир./CDL

янв.28;обзор кадровых резервов февр.6,8-10
КОНЕЦ ЦИКЛА март 18;
Все обзоры к 1 апр.

совет
2015 оперативные & финансовые обязательства
12/16


Разработка стратегического плана

врач & работник
обзор I


Крайний срок полугодовых отчетов управления и руководящих врачей 8/19


4й квартал

Годовой отчет управляющих и руководителей с оценкой собственной работы
Крайний срок 12/31

июль


Задачи совета на 3 года
10/28

семинар для врачей-управленцев 3/1

Итоги стратегического планирования 9/25&26

итоговый семинар OHS Апрель 7-9

семинар для врачей-управленцев 9/13


корп. Q4R /Ops MORs 1/30-31

Стратегические программы/Ops MORs 2/27-28

Стратегические программы/Ops MORs 3/27&28

корп. Q1R /Ops MORs 4/24&25

Стратегические программы/Ops MORs 8/28&29

семинар управленцев 6/13-14

корп. Q2R/Ops MORs 7/31 & 8/1

Стратегические программы/Ops MORs 5/28&31



корп. Q3R /Ops MORs 10/30&31

Стратегические программы/Ops MORs 11/20&21

Собрание руководства
системы 11/22

Старт руководства системой 1/25

Ежегодный семинар совета
5/29-30

Стратегические программы/Ops MORs 12/18&19

старт & люди

стратегия

бюджет


Мощное окончание

Местная стратегия
дни 6/17-19

Итоговые стратегические планы
Сентябрь

Стратегические программы/Ops MORs 6/26-27

Календарный план работы системы здравоохранения Окснера

Слайд 132Календарные собрания системы управления

Слайд 133Рабочие совещания и встречи подразделений

Слайд 134Пример календаря на месяц
Свободный от собраний день

День местного собрания




Неделя 1
Неделя

2

Со второй недели месяца до последней

Последняя

Слайд 135Орг. & планирование преемственности
гендиректор
сотрудники
Лучшие имя, место, готовность
Кандидат на продвижение: имя, место,

время



Новый с марта 2010


Потенциальное перемещение
с 2011




Инструкции:
На этом листе запишите свое штатное расписание. Используйте клетки в свободном порядке, их можно перемещать для отражения организационной структуры. Преемственность должна иметь имена! Используйте внештатных сотрудников при необходимости и включите их в план подбора кадров. Отметьте зеленым или красным кодовым цветом клетки и выделите тех, кто прошел подготовку по системам менеджмента Lean/6 Sigma, а также тех, кто посещает OLI Nominated Class (BLS, NLDC, ABI, ALDC) (отложите эту таблицу для финальной презентации)


Подготовлены по системе Lean/6 Sigma

6S


посещали OLI Nomination Course

N

6S

N

N

Слайд 136Ежемесячные/квартальные оперативные отчеты
Успех



Обсуждение MOR
сводная информация
сбалансированная система показателей с

проекцией
перспектива с 5 приоритетами
разбивка в императивном порядке с применением информационной панели/метрик и обобщение
последующие действия согласовываются с намеченным планом перед началом их проведения


люди

качество

стабильность

законность

Слайд 137Ключи к интеграции 2 уровня

Слайд 138Совместно построенные ясные и конкретные цели с измерениями и сроками исполнения
Приемлемость:

понятно, измеряемо, достижимо и справедливо
Измерения «Что» и «Как»

Ключевые особенности системы оценки достижений

действия

измерения

процесс

«Один над одним»
Продвигает единообразие
Продвигает общее понимание
Выделяет лучших работников
Справедливость и приемлемость на уровне системы

результат

Тенденции: стрелки
Карьерные цели
План преемственности

Слайд 139Государственная система здравоохранения в Англии
Четкое распределение функций по организации системы

здравоохранения и предоставления медицинской помощи
Конкурсный отбор поставщиков услуг
Реализация принципа ‘Выбор Пациента’
Возможность действовать различными методами для реализации социального обеспечения

Слайд 140Госпитальная смертность в выходные дни
Исследование Bell и Redelmeier показало, что в

Великобритании шанс смерти пациентов, экстренно поступивших с острым состоянием во время выходных дней, возрастает на 14% по сравнению с будними днями.

Слайд 141Частота поступления в отделения экстренной помощи и день смерти

Слайд 1427-дневное обслуживание

Слайд 1437-дневное обслуживание
Приоритетом для Британской Национальной службы здравоохранения поставлено достижение 7-дневного высококачественного

обслуживания

Привлечение старшего медицинского персонала к работе в пунктах скорой помощи и клиниках на 7-дневной основе должно положительно отразиться на результатах лечения пациентов и повысить эффективность работы учреждений здравоохранения

Слайд 144Семидневное обслуживание – службы обеспечения 
Эффективная семидневная работа больницы требует привлечения к

работе по выходным таких служб, как патология, гематология, клиническая биохимия, психотерапия и психология.

Радиологическое обеспечение особенно важно – может ли помочь более быстрая и качественная визуализация?

Слайд 145Примеры правильно организованной круглосуточной семидневной работы
 Первичная коронарная ангиопластика при инфаркте миокарда

с подъемом сегмента ST требует доступности катетерной лаборатории круглосуточно семь дней в неделю.
Лечение инсульта требует наличия круглосуточно работающей компьютерной томографии семь дней в неделю.
Острое желудочно-кишечное кровотечение – круглосуточная эндоскопия семь дней в неделю
Острая неврологическая патология – хирургическое обслуживание и интервенционая радиология
Экстренная служба кардиоторакальной хирургии

Слайд 146Главные проблемы семидневного обслуживания – медицинские
Можно ли обеспечить принимаемым на работу

врачам приемлемый график смен/дежурств?
Какое соотношение молодых и опытных врачей в эти периоды времени?
Какова стоимость работы высококвалифицированного специалиста в сверхурочное время?
Заинтересованы ли медработники в подобном подходе к рабочему времени?
Гарантируются ли необходимые уровни надежности и работоспособности кадрового состава и условий труда?

Слайд 147Кадровое обеспечение семидневного режима работы
Возмещает ли дополнительный доход от повышающейся занятости

увеличение расходов на семидневное управление лечебными учреждениями?
Работает ли это в государственном здравоохранении?

Слайд 148Семидневное обслуживание

Слайд 149Советы по организации семидневного режима работы
Используйте систематический подход к повышению квалификации
Сформулируйте

и выскажите свое видение семидневной работы и стремление к этой работе
Соберите информацию для определения необходимости семидневной работы
Нарисуйте ряд перспектив – для пациентов, врачей, а также неклинического и управленческого характера и посмотрите на взаимозависимости, включая финансы, трудовой коллектив, человеческие ресурсы и общественные службы
Разработайте карту и вникните в суть предоставляемых вами в настоящее время услуг – посмотрите на доступность, последовательность шагов, выгоду и эффекты, возможности и требования
Разработайте разделяемые всеми целевые установки и задачи
Опробуйте свои идеи и модели семидневного графика медицинского обслуживания и дайте оценку преимуществам, а также обратите внимание на неожиданные последствия
 Постоянно фиксируйте и оценивайте положительные результаты, избегайте разобщенности, помните, что вы намерены распространять правильный опыт



Улучшение доступа к диагностике семь дней в неделю позволяет ускорить начало лечения и способствует более ранней выписке

Слайд 150Расходы и управление
Расходы на внедрение семидневного режима работы.
В большинстве английских

больниц расходы на внедрение 7-дневного режима работы составляют обычно от 1,5 до 2% от общего дохода, или от 5% до 6% дополнительных расходов на экстренные госпитализации

Слайд 151Расходы на внедрение семидневного режима работы в нескольких английских больницах

Слайд 152Выводы
Работа больниц на семидневной основе улучшает медицинское обслуживание пациентов
Снижает процент смертности
Может

быть нейтральной с точки зрения расходов или низко-затратной
Процесс должен проходить при участии всего клинического персонала.

Слайд 153Ответ соразмерный с масштабами проблемы
Современное здравоохранение
Высокая доля пожилого населения и больных

с множественными и хроническими заболеваниями, которых практически невозможно вылечить, но можно значительно улучшить  качество их жизни и уменьшить потребность в медицинских услугах.

- Москва 30 мая 2014

© GE Healthcare 2014

Слайд 154

Меры, направленные на улучшение здоровья пожилых:

мероприятия по профилактике заболеваний и укреплению

здоровья,
повышение эффективности самопомощи,
усиление координации медицинского обслуживания,
оптимизация управления госпитализацией и выпиской пациентов,
усовершенствование систем длительного ухода,
создание новых возможностей трудоустройства после выхода на пенсию и т.д.

Слайд 155

.
По данным Европейского региона ВОЗ, ХНИЗ:
обусловливают почти 86% от всей

смертности и 77 % бремени болезней;
являются главной причиной смертности, заболеваемости и инвалидности во всем мире.
Управление болезнью(Disease Management)
- система координированных интервенций (вмешательств) и коммуникаций в целях охраны здоровья населения, с медицинскими состояниями при которых важны усилия самого пациента  в поддержании своего здоровья.

Слайд 156


В XXI веке произошла перемена в способе понимания управления болезнью (УБ):


от концентрации на уменьшении затрат лечения отдельных заболеваний внимание переключилось на управление медицинскими состояниями с целью предотвратить развитие острых состояний требующих  дорогостоящей госпитализации и неотложных мер.
УБ фокусируется на «большой пятерке» хронических заболеваний:
Ишемическая болезнь сердца;
Диабет;
Хроническое обструктивное заболевание легких; Астма;
Сердечная недостаточность



Слайд 157

Механизмы управления хроническими заболеваниями
Выявление больных, их обучение, постоянное наблюдение с

акцентом на предотвращение обострений.
Развитие новых каналов коммуникаций и использование мобильных медицинских приложений на смартфонах и планшетах.
Дополнительная оплата за результаты (охват лечебными мероприятиями больных диабетом, снижение осложнений, частоты вызовов скорой медицинской помощи и уровня госпитализации). В Англии доход врача общей практики увеличивается на 25% при достижении показателей программ управления хроническими заболеваниями.
Усиление конкуренции, в том числе за счет вовлечения НКО и коммерческих структур медицинского профиля.

Слайд 158Возможности, которые уже существуют
Массовый рынок
Десятки миллионов
Миллионы человек
Консультации врачей
Он-лайн консультации
Выбор врачей, клиник
Диагностика
Интерпретация

данных обследований
Медицинские экспертные системы

Медицинские препараты
Выбор и помощь по приему лекарств
Дженерики, подделки

Трекинг жалоб и симптомов
Календари лечения
Отслеживание симптомов
Советы и обучающие программы

Экстренные ситуации
Оперативный вызов врача, скорой помощи
Первая медицинская помощь

Удаленный мониторинг
Снятие показателей здоровья
Агрегация и передача данных
Взаимодействие между пациентом и врачом

Диагностика
Сервис второго мнения

Слайд 159Многоканальное взаимодействие с пациентом на всех этапах лечебного процесса, через мобильное приложение, сайт,

телефон, очный визит к врачу или удаленное наблюдение

Целостное видение пациента, использование всей доступной медицинской информации в рамках его личной медицинской истории и статистики всей популяции

Использование медицинских протоколов – диагностика и лечение, основывающееся на принципах доказательной медицины, уход от opinion-based медицины

Изменение мотивации работы врача для эффективного использования времени; снижая время реакции и повышая точность действий врача, увеличивая лояльность пациента

1

2

3

4

Слайд 160Телемедицина
Телемедицина подразумевает использование телекоммуникаций
для связи медицинских специалистов с клиниками, больницами,
врачами, оказывающими

первичную помощь, пациентами,
находящимися на расстоянии, с целью диагностики, лечения,
консультации и непрерывного обучения.*

Возможность поднять эффективность диагностики и лечения заболеваний на качественно новый уровень

*определение Американской Телемедицинской Ассоциации (American Telemedicine Association)

Слайд 161
Новые тренды
Симптомчекер (подсказка и помощь в принятии решения)

Слайд 162



Развитие новых каналов коммуникации приведет к повышению осведомленности пациентов и будет

способствовать расширению прав и возможностей самостоятельно принимать решения, связанные со здоровьем, и нести за них ответственность

Инновации в сфере мобильных гаджетов для здравоохранения - это мобильные медицинские приложения (сервисы), начиная с мониторинга потребляемых калорий, которые помогают людям поддерживать нормальную массу тела, и заканчивая программами, позволяющими врачам просматривать результаты радиологических исследований пациента на своих мобильных устройствах..

Слайд 163Поручение ректора СамГМУ Г.П. Котельникова 27.11.15 – внедрение инноваций в организацию

здравоохранения)

Слайд 164От улучшения отдельных технологических процессов к созданию единого потока межведомственных и

междисциплинарных процессов в здравоохранении

Value stream

Слайд 165


Организационные усилия должны быть главным образом направлены на управление

медицинскими технологическими процессами





Качество результата определяется качеством технологических процессов и может быть существенно улучшено при адекватном управлении

Новая философия управления

Слайд 166Развитие идей Донабедиана-1
Оценка качества
Контроль, экспертиза качества
Лицензирование
Обеспечение качества
Непрерывное улучшение качества медицинской помощи
Применение доказанных технологий
Использование стандартов ИСО
Критерии и стандарты результатив-ности и эффектив-ности

Слайд 167ЧТО ДЕЛАТЬ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ?
Разработка системы
управления качеством
медицинской организации
Разработка организационных технологий:
мониторирование, оценка качества
Разработка

протоколов медицинской организации,
технологий выполнения простых медицинских услуг
стандартных операционных процедур

Разработка Формулярной системы

Разработка индикаторов качества

Адекватность медицинских
технологий

Описание используемых
медицинских технологий









?

Слайд 168ПРОТОКОЛ ВЕДЕНИЯ пациента (стандарт организации):
сетевой график или формализованная история болезни
Составляющие

протокола




Клинические
рекомендации

Федеральные
стандарты

Опыт
эксперта

Слайд 169




Операционная
функция медицинской организации



предоставление медицинской услуги

Слайд 170 Мероприятия, направленные на обеспечение и повышение качества медицинской помощи

Все самое важное и главное происходит в точке врач-пациент.
Это: квалификация медицинских кадров, их мотивация, достаточное число и структура

Слайд 171Развитие идей Донабедиана-2
Применение доказанных технологий
Использование стандартов ИСО
Структура
Матер-технич. Оснащение и финансирование
Информационн. технологии
кадры
Табель оснащения и

финансы под технологии

Базы данных и технические средства

Много- уровневая

Слайд 172Развитие идей Донабедиана-3
Внутренняя и внешняя экспертиза
Наблюдательный или попечительный совет
Система слежения за

врачебными ошибками

Обучение: - отбор к профессии - обучение студентов - последипломное образование

Судебно-медицинская экспертиза, клинические и патологоанатомические конференции

Кадры

Отсутствие необходимых знаний

Отсутствие подготовленных экспертов

Врачебные ошибки

Поборы

Мотивация за качество

Законодательство

Международная система лицензирования и аккредитации

Слайд 173








ФОРМАТ ПРОВЕДЕНИЯ










✔
ПРАКТИЧЕСКОЕ
ЗАДАНИЕ,
ВЫПОЛНЯЕМОЕ

(5-8 ЧЕЛ.)
КОЛЛЕКТИВНО В МАЛЫХ ГРУППАХ
–
вид
самостоятельной
работы,
имеющий
целью
формирование
навыков
и
умений
применения
приобретенных знаний в практической деятельности
© КОНАНЫХИНА

А.К.

orgzdrav@koziz.ru

16

Слайд 174




Заключение
кратко отражаются основные
результаты, полученные
автором, важнейшие выводы
и
практические
предложения
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
orgzdrav@koziz.ru
16

Слайд 175




Объем основного текста ВП должен
составлять 10-12 страниц текста шрифтом
Times New Roman

14 кегль
интервала.
Размер полей составляет: левое – 30 мм,

правое – 10 мм,

верхнее – 15 мм,

нижнее – 20 мм.

через

1,5

13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

17

Слайд 176




Объем введения не должен
превышать 1-2 страниц,

двух глав – 6-8 станиц,
заключения
–
1-2
страниц.
13 февраля

2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

18

Слайд 177




ЗАЩИТА ВЫПУСКНОГО ПРОЕКТА


30.04.2015г. слушатели представляют куратору группы
Oziz-ipo-samsmu@yandex.ru




ВП на электронном носителе

и в переплете в 1 экз.

Презентацию в программе PowerPoint


13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

19

Слайд 178





-
Презентация
1слайд - характеристика МО (кратко).
2 слайд – зоны неэффективности (результаты анализа)
3

слайд – стратегическая цель
4 слайд - Задача 1
действие1.1. действие 1.2.действие 1.3.
финансовые средства.
критерии достижения
5 слайд - Задача2
действие2.1. действие 2.2.действие 2.3.
финансовые средства.
критерии достижения
6 слайд - Заключение


13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

19

Слайд 179




•
Защита ВП проводится на открытом
заседании аттестационной комиссии


03.10.2015
•









13 февраля 2015 г.,

Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

20

Слайд 180




Состав аттестационной комиссии

Председатель – представитель образовательного учреждения,

Зам. председателя – представитель органа

управления здравоохранением субъекта РФ или территориального ФОМС,

3-4 члена комиссии – руководители медицинских организаций, сотрудники образовательного учреждения, сотрудники органа управления здравоохранением субъекта РФ, ТФОМС, тер. органа Росздравнадзора

Ответственный секретарь – сотрудник образовательного учреждения.

13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

21

Слайд 181




Защита ВП
участием не членов
проводится с
менее четырех
комиссии
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ

А.В.

orgzdrav@koziz.ru

22

Слайд 182




Продолжительность защиты
одного ВП не должно превышать 10 минут, из которых 5-6 минут отводится
на
доклад
по
теме
ВП.
13 февраля 2015 г., Москва
©

КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

23

Слайд 183




•
По окончании публичной защиты всех ВП
проводится закрытое совещание членов АК.

Решения АК

принимает простым большинством голосов при обязательном присутствии председателя комиссии или его заместителя.

При равном числе голосов председатель комиссии (или заменяющий его заместитель) обладает правом решающего голоса.

Все решения АК оформляются протоколами.

•

•

•

13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

24

Слайд 184




Результаты
защиты
ВП
«зачтено»,

«не зачтено»

объявляются в день защиты после
оформления в установленном порядке
протоколов
комиссий
заседаний
аттестационных
13 февраля 2015

г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

25

Слайд 185




Критерии оценки защиты ВП
•
Актуальность, содержание, оформление
ВП;

Практическая значимость ВП;
Доказательность проектного решения; Устное

выступление по теме ВП; Ответы на вопросы членов АК.

•

•

•

•

13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

26

Слайд 186




«не зачтено» выставляется, если
не является самостоятельной
работой, а представляет
ВП
компиляцию чужих
материалов.
При получении
засчитывается.
«не
зачтено»
ВП
не
13 февраля

2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

27

Слайд 187




Претензии к результатам и
проведению защиты ВП
высказываются председателю
аттестационной комиссии
окончания
после
ее
© КОЧУБЕЙ А.В.
orgzdrav@koziz.ru
28

Слайд 188




После объявления
результатов защиты
заседание аттестационной
комиссии объявляется
закрытым
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
orgzdrav@koziz.ru
29

Слайд 189




Не проходившим защиту ВП по
уважительной причине (по
медицинским показаниям или
других, документально подтвержденных

случаях) предоставляется возможность защиты ВП в иное время.

в

13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

30

Слайд 190




Дополнительные заседания АК
организуются не позднее четырех
месяцев после подачи заявления лицом, не

проходившим защиту ВП по уважительной причине, но не

позднее

31

декабря

2015

года.

13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

31

Слайд 191




После защиты



ВП, презентации в электронном рукописном виде;

Протоколы АК
-
и
-
возвращаются в образовательную
организацию, регистрируются
хранятся

в течение 5 лет

и

13 февраля 2015 г., Москва

© КОЧУБЕЙ А.В.

orgzdrav@koziz.ru

32

Слайд 192












К А Ф Е Д Р А
О Б Щ Е С

Т В Е Н Н О Г О

З Д О Р О В Ь Я

И З Д Р А В О О Х Р А Н Е Н И Я

К о ч у б е й А д е л и н а
В л а д и м и р о в н а

+7.915.197.89.28

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

13 февраля 2015 г., Москва

Похожие презентации

Мейнстрим и его составляющие 471
Нарушение макроэкономического равновесия. Инфляция и безработица 363
Безработица в Приморском крае 306
Размещение машиностроения. (Тема 5) 249
Ценообразование во внешнеторговой деятельности 386
Анализ обеспеченности предприятия материальными ресурсами 540

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика