Управление изменениями презентация

*

ОШИБКИ В УПРАВЛЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯМИ (продолжение)

*

1513 Макиавелли
Новатор имеет своими врагами всех людей, которым было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками тех людей, кому может стать хорошо в новых условиях

1951 К. Левин
Предложил модель УОИ:
размораживание (подготовка организации к переменам), 
изменение (осуществление конкретных действий), 
замораживание (закрепление и стабилизация нововведений)

1968 П. Друкер
«Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества»
Изменения вносят разрывы в непрерывность нашей жизни и бизнес-среды, делая неэффективными прогнозы, экстраполирующие прошлое, и, таким образом, приводят к необходимости выработки новых моделей для предсказания будущего.

1969 Р. Бекхард
Предложил модель УОИ:
постановка целей
диагностика существующих условий
выработка действий
разработка стратегий и плана действий

1970 Э. Тоффлер
«Шок Будущего»
С новыми поколениями уменьшается время жизни социальных и технологических норм. Способность общества справляться с изменениями, такими как индустриальная революция, происходящими со скоростью, значительно превышающей скорость изменений в прошлом, становится сомнительной.

70-годы Л. Гейнер
Шестиэтапная система
давление и побуждение
посредничество и переориентация внимания
диагностика и осознание проблем
нахождение адекватного (нового) решения и его одобрение
эксперимент (проверка) и корректировка решения
мотивация персонала

1978 Д. Абелл
«Стратегическое окно»
Концепция «запланированного устаревания» поднимает вопрос важности фактора времени (как для входа, так и выхода) при реализации любой отдельно взятой стратегии.

1979 Тюльри
Предложил 5 подходов:
Директивный
Переговорный
Завоевание «сердец и умов»
Аналитический
Основанный на действии

1980 McKinsey
Модель 7S
Strategy - стратегия
Structure – структура
systems – системы, регламенты
skills – способности, навыки
shared values – общепризнанные ценности
staff – персонал
style – стиль

1983 Н. Тичи
«Созданные из привычек»
Мы все созданы из привычек — стремимся повторять действия, комфортные для нас. Это ограничивает наши способности преодолевать проблемы, требующие новых навыков.

1990 М. Бир и соавторы
«Почему программы изменений не приводят к изменениям»
Наиболее эффективный способ изменить поведение, следовательно, заключается в изменении организационного контекста, в котором люди будут играть новые роли, брать на себя ответственность и создавать новые отношения. Это формирует ситуацию, которая до определенной степени "навязывает" людям новые установки и типы поведения

Ключевые моменты из истории «управления изменениями»

*

1991 П. Шварц
«Сценарное планирование»
Невозможно гарантировать результаты реализации стратегии и определение источников конкурентного преимущества. В качестве альтернативы формулам превосходства или конкурентного преимущества предлагается сценарное планирование, позволяющее разрабатывать и рассматривать несколько вариантов развития будущего.

1995 Д. Коттер
Подготовить почву
1) Создать ощущение «крайней необходимости».
2) Сформировать сильную команду.
Решить, что делать
3) Создать видение успеха
Воплотить в жизнь
4) Донести идею до каждого.
5) Вдохновить других на действия.
6) Способствовать скорым победам.
7) Не сдаваться!
Закрепить результат
8) Создать новую культуру.

1996 А. Сливотски
«Модели получения прибыли»
Если мы хотим понять наш мир хаотических изменений — необходимо выяснить, почему происходит изменение ценностей. Предлагается описать бизнес как чувство стратегического предвидения при прогнозировании проявляющихся тенденций. Понимание потребительских приоритетов будущего позволяет начать процесс проектирования следующей модели бизнеса.

1997 К. Кристенсен
«Подрывная технология»
Выдающиеся компании теряют свое лидерство на рынке, сталкиваясь с «подрывными» технологиями, поскольку их возможности одновременно определяют их ограничения.

1997 П. Якобс
«Стратегические изменения в реальном времени»
Способность организации к изменению — ключевой фактор, определяющий ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе, В будущем самыми преуспевающими организациями станут те, которые способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосрочные изменения, трансформирующие систему целиком

2000 Г. Хамел
«Увядание стратегии»
Ценность любой стратегии, вне зависимости от ее гениальности, со временем увядает

Наше время И. Адизес
Кто добьется успеха? Тот, кто приспосабливается к изменениям быстрее, чем другие.
Изменения порождают проблемы/возможности. Проблема и возможность – это одно и то же.
Единственный путь избежать конфликта – это не иметь проблем. Но мы можем не иметь проблем только в том случае, если остановим изменения, – а это может произойти только в случае смерти.

2012 Г. Минсберг
«Управление изменениями: обновление вместо трансформации»
На сегодняшний день, доминирующей моделью проведения изменений в организациях является «героическое лидерство, когда великий лидер приходит и сильно кардинально меняет организацию. Иногда это работает. Это требует очень сильных людей. Тогда это может сработать. Но я думаю, что долгосрочные, так называемые глубинные изменения происходят при гармоничном внутреннем развитии организации, чему способствует взгляд на организацию как на сообщество. И здесь особенно важна роль руководителей среднего звена, которые могут быть очень активными при условии, что их роль признается и уважается.

*

*

Стабильность

Младенчество

Ухаживание

Смерть

*

Иллюзорные изменения

Сотрудник:
не уверен состоятся ли предполагаемые изменения вообще;
не понимает, что, когда и как ему делать, чтобы внедрить эти изменения

Угнетающие изменения
Сотрудник:
уверен, что изменения не отвратимы;
не понимает, что, когда и как ему делать, чтобы внедрить эти изменения

Компания рискует потерять ценных сотрудников.

Реальные изменения

Сотрудник:
абсолютно уверен, что изменения неизбежны;
располагает четким планом их внедрения

*

*

К < 1 изменения приведут к дестабилизации состояния
организации и снижению ее эффективности

*

*

*

*

*

*

*

*

*

5%

72%

90%

1978

1998

2008

*

96%

2014

Индустриальная
организация

Обучающаяся
организация
Каждый учится

Обучающая
организация
Каждый
Учится
Обучает других
и учится у них

Организация коуч
Каждый
Учится
Обучает других
и учится у них
Является тренером для других
игроков и игроком для других
тренеров

*

Знание самоорганизуется. Центр, вокруг которого организуется знание, — это организационная или групповая идентичность и цель.

Знанию необходимо сообщество. Знание прорастает, как жизнь. Оба возникают в сообществах. Ничто не иллюстрирует этот принцип лучше, чем Интернет.

Знание путешествует при помощи языка. Без языка, которым мы описываем наш опыт, мы не можем сообщить то, что знаем. Расширение организационных знаний означает, что мы должны развивать языки, которые мы используем, чтобы описать наш опыт работы.

Чем больше вы пытаетесь четко определить знание, тем больше оно ускользает. Заманчиво пытаться заключить знания в документы, патенты, библиотеки, базы данных и т.д. Но слишком большая жесткость и формальность в отношении знаний приводят к размыванию творчества.

Скорее всего, более “свободное” знание лучше. Высоко адаптируемые системы выглядят неряшливо. Выживаемость различных децентрализованных систем выше. Это означает, что мы можем напрасно тратить ресурсы и энергию, пытаясь слишком сильно контролировать знания.

Нет одного решения. Знание всегда меняется. На данный момент лучший подход к управлению им — это тот, который будет поддерживать ситуацию в движении, сохраняя открытые варианты.

Знания не развиваются вечно. В конце концов, некоторые знания теряются или умирают, как и в природе. Освобождение и отход от старых способов мышления, даже удаление целых блоков знаний, способствуют жизнеспособности и эволюции знаний в целом.

Нет одного “ответственного”. Знание — это социальный процесс. Это означает, что никто не может взять на себя ответственность или контроль над коллективными знаниями.

Серебряной пули нет. Для продвижения знаний нет единого рычага или лучшей практики. Оно должно поддерживаться на разных уровнях и различными способами.

Вам не стоит вводить правила и системы. Если знание действительно самоорганизуется, самым важным способом его продвижения является устранение барьеров для самоорганизации. В благоприятной среде знания сами о себе позаботятся.

То, как вы определяете знание, определяет и то, как вы им управляете. “Обходиться со знанием” можно множеством способов. Например, озабоченность владением знаниями приводит к приобретению знаний, защищенных авторскими правами и патентами.

*

Следует культурному и управленческому
стилю, которому свойственны
экспериментирование, риск, увлеченность
работой и независимость сотрудников
всех уровней

Находится в непрерывном процессе
организационных преобразований

Реализует стратегию развития
Человеческих ресурсов как центральную
в соей бизнес-политике

Поддерживает климат, поощряющий
сотрудников в их стремлении к обучению
и раскрытию своего потенциала

*

*

*

*

*

* - рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании.
** - рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

P

*

Эффективность в краткосрочном периоде

A

*

E

*

Эффективность в долгосрочном периоде

I

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

Стабильность PAeI

Аристократия pAeI

Охота за ведьмами oAoi

Смерть oooo

Преждевременное старение PAoo

Неосуществленное предпринимательство
PoEo

Бюрократия
oAoo

*