РЕГЛАМЕНТАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ презентация

«интуитивного» управления к регулярному менеджменту.

НЕЯСНОСТЬ ЦЕЛЕЙ
«РАЗМЫТАЯ» ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
БОРЬБА ЗА РЕСУРСЫ
ФОКУС НА ПРОЦЕСС
ПОТЕРЯ МОТИВАЦИИ
ПЛОХОЕ КАЧЕСТВО

НЕФОРМАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ОТСУТСТВИЕ ЧЕТКОЙ РЕГЛАМЕНТАЦИИ И СТАНДАРТОВ
«ПРЯМОЕ ПРАВЛЕНИЕ»
МАТЕРИАЛЬНЫЕ ПОТЕРИ

Куда дальше?

Стресс

Некогда!!!

Что там?

Сам себе агроном

Когнитивный диссонанс

материальным потерям

Недостатки управления

Недостатки регламентов

Недостатки персонала

Недостатки процессов

Проявления недостатков

Материальные и
людские потери

• В условиях недостатка ресурсов и высокой конкуренции одним из эффективных инструментов выживания и развития бизнеса является поиск и использование потенциала, заложенного в системе управления. • С другой стороны, улучшение качества управления приводит к повышению эффективности использования имеющихся ресурсов.

Пришпоривать бесполезно

об этом, а в том, что им кажется, что они знают все»

«… успех в борьбе за качество на 94% зависит от управляющих и на 6% - от исполнителей….»
(Эдвард Деминг)

«… 15% отклонений в качестве продукции зависят от работы как таковой. Остальные 85% определяются недостатками в организации работ, осуществляемой администрацией…» (Джозеф Джуран)

«… 96% проблем зависит от менеджера и только 4% - от исполнителей…» (Филипп Кросби)

квалификации

Поиск и реализация улучшений

Оптимизация действий при отклонениях

Выявление и устранение несоответствий

Оптимизация функций и ответственности

Оценка эффективности процессов

Оптимизация процессов

Планирование качества

Поиск и реализация улучшений

Оптимизация действий при отклонениях

Управление

Это очень трудный комплекс задач!
Он требует специальной регламентации и изменения культуры управления!

ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ процессов трансформации входных потоков в выходные с использованием необходимых механизмов (ресурсов).

ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССНОЙ ИДЕОЛОГИИ-

СПИРАЛЬ КАЧЕСТВА ДЖУРАНА (возможность от политики стабильности перейти к политике изменений и новым достижениям)

ПОЗВОЛЯЕТ ПЕРЕЙТИ ОТ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА К УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ

БП

Описание
должностей

Взаимодействия

Модели
ответственности

Организационная
структура

Детализация БП

Реестр
регламентов

Стандартизованн.
программные
представления

Положения о
подразделе
ниях

Политики
организации БП

ЦЕЛИ БИЗНЕСА

регламентов

Положения о
подразделе
ниях

Организаци
онная
структура

Политики
организации
БП

Выделяет области деятельности компании, корневые базовые бизнес-процессы компании. Играет роль исходной корневой модели в области организации деятельности компании.

Приказ о распределении ответственности между топ-менеджерами за исполнение бизнес-процессов и порядок замещения на период их отсутствия.

Определяет перечень подпроцессов, ключевые показатели эффективности и результативности, риски в выделенной области деятельности.

Показывает детализацию бизнес-процессов верхнего уровня на подпроцессы и функции. Играет роль исходной модели при построении функционала компании, разработке положений о подразделениях, построении моделей ответственности за исполнение функций.

Перечень внешних и внутренних регламентирующих документов по отношению к выделенному бизнес-процессу. Регламентирующие документы, показывающие с необходимой степенью детализации и в необходимой форме порядки исполнения бизнес-процессов.

Иерархически упорядоченный реестр укрупненных подразделений компании с указанием: высших руководителей, связей подчинения высших руководителей генеральному директору, укрупненных подразделений - высшим руководителям, состава подразделений с выбранной степенью подробности.

Определяет распределение ответственности за исполнение подпроцессов и функций между подразделениями компании. Включается в регламент процесса, должностную инструкцию и положение о подразделении.

Определяет порядок и уровень взаимодействия подразделений и отдельных исполнителей в рамках выполнения выделенного бизнес-процесса. Документооборот при взаимодействии.

Определяют порядок деятельности подразделений. Используется как организационно-правовой документ. Разрабатывается на основании Порядка разработки положения о структурных подразделениях компании.

Нормативно-правовой документ, закрепляющий ответственность за конкретной должностью, определяющий цель должности, KPI, подчиненность, права и ответственность, состав и уровень компетенций.

для клиента.
• Формирует результат, за который клиент готов платить деньги.
• Нацелены на получение прибыли.

Основные

Поддержка

Развитие

Управление

• Потребителями являются основные БП.
• Создают инфраструктуру компании.

• Нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе.
• Обеспечивают совершенствование деятельности.

• Нацелены на управление деятельностью компании.

ТЕКСТ, ТАК И ИЛЛЮСТРАЦИИ;
• ИМЕТЬ КРАТКОЕ И ПОНЯТНОЕ ОПИСАНИЕ, УДОБНОЕ ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ;
• БЫТЬ ХОРОШО СТРУКТУРИРОВАННЫМ И ИМЕТЬ ОГЛАВЛЕНИЕ ДЛЯ ПОИСКА;
• ПОЗВОЛЯТЬ В ГРАФИЧЕСКОЙ ФОРМЕ ОПИСЫВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ;
• БЫТЬ ПОНЯТНЫМ РЯДОВЫМ СОТРУДНИКАМ;
• БЫТЬ КОНКРЕТНЫМ И СВЯЗАННЫМ С ДРУГИМИ РЕГЛАМЕНТАМИ.

к бизнес-процессам характеризуются измерением объема работ «от забора до обеда».

При этом оценивать результаты собственной работы в категориях качества и эффективности не очень свойственно нашему менталитету.