Презентация на тему Управленческие решения

организации
Балтийского государственного технического университета «Военмех» им.

схема разработки и реализации управленческого решения
Теория принятия

деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной

вариантов
выбор портфеля вариантов
выбор дерева вариантов
Решение (в узком

широком смысле):

решений
Глава
Лидер
Связующее звено
Получатель
Распространитель
Представитель
Новатор
Регулятор
Распределитель ресурсов
Переговорщик

решения


Управленческое решение
(прямая связь)
Информация об исполнении решения

Владелец проблемы

Эксперты

Активные группы

при прохождении его по уровням управления
несбалансированность воздействия

принятия решения

Поведенческие ограничения субъекта принятия решения

Самооценка

Информационные и временные ограничения

Мнения других лиц

Прошлый опыт

решения
1. Выявление проблемной ситуации и постановка целей
2.

3. Выявление альтернатив и выбор альтернативы

4. Реализация решения

5. Обратная связь

Позитивный взгляд

Потенциальная возможность

Проблема – любая ситуация, требующая принятия решения

между факторами, имеющими отношение к проблеме.
Существует два

(achievable) – принципиально достижимые
R (result-oriented) – ориентированные

Требования к целям (SMART):

(описательный, психологический) подход
Концепция максимизации полезности
Рациональный (экономический) человек
Концепция

Административный человек

Критика:
Человек не знает всех альтернатив и их последствий
Человек часто руководствуется расплывчатыми и противоречивыми целями
Человек живет в условиях дефицита времени

Правила:
Человек рассматривает несколько альтернатив и их последствий
Человек устанавливает уровни притязаний по последствиям альтернатив
Человек выбирает первую альтернативу, удовлетворяющую всем уровням притязаний

«малых чисел»
феномен доступности
иллюзия контроля
феномен валентности
«якорный» эффект
эффект реактивного

решений в организациях:
квазиразрешение конфликта
избегание неопределенности
проблемный поиск
организационное обучение
«Организация

решений в организациях:
ограниченность
ориентация на средства
реконструктивизм
серийность
фрагментпрность
Принятие решений имеет

принятия решений руководителем:
АI. Руководитель принимает решение самостоятельно,

в организациях:
неопределенность ситуации
«программирование» решений руководителями
сопротивление подчиненных
ограничение информации

«Организация может рассматриваться как набор игр между партнерами»

ответственности участников принятия решения
Достоинства:
Повышение качества решений
Увеличение роли

фасилитации – ленности
феномен выученного диссонанса
феномен ложного согласия

экспертных оценок)
Методы стимулирования творческой фантазии (методы психологической

специалист в определенной области.
Требования к экспертам:
незаинтересованность в

«говоруна»
Достоинства:
Увеличение степени информированности экспертов о проблеме
Свободный обмен

Представляет собой открытую дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате тайного или открытого голосования.

Первая группа – сторонники альтернативы решения –

ситуации;
руководитель и его подчиненные (а также, возможно,

заменено тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов,

Недостатки:
Нет свободного обмена мнениями
Значительное время и стоимость
Отрицательная реакция экспертов на необходимость пересмотра своего мнения

Достоинства:
Отсутствие влияния мнения авторитетов
Отсутствие влияния мнения большинства
Отсутствие влияния экспертов с даром убеждения

и формулируют вопросы, ответы на которые составляют

и степень согласованности оценок, которая оценивается графически или с помощью статистических показателей (например, дисперсии и среднеквадратического отклонения):

и

экспертных оценок, полученных в первом туре велик,

количественными параметрами
Эксперты различают не более 7 градаций

объектов
б) Морфологический анализ
в) Метод контрольных вопросов
г) Мозговой

значений параметров объекта и занесение их в

разработки новых товаров:
Переход к более высокому классу
Переход

изобретательских задач
в) Метод «адвоката дьявола»
и

всем критериям решения
Определение набора критериев
Назначение весов критериев

нескольких вариантов решения один лучше, если хотя

наиболее значимым. Этот критерий становится единственным критерием,

порядке уменьшения степени важности. Вначале находится решение,

Профессиональный
уровень, баллы

Зарплата,
долл.

1

2

3

4

5

500

1000

1500

A

B

C

D

E

критериев необходимо:
провести нормирование критериев (по одной шкале

д) мультипликативный критерий:

При использовании мультипликативного критерия критерии должны быть нормированы от 0 до 1, а сумма весов должна составлять 1.

погрешности)
2) методом парных сравнений

могут компенсироваться большими по малозначительным
Критерии должны быть

Достоинства:
Простота
Совместимость с моделями линейного программирования

моделях
Достоинства:
Плохие значения по отдельным критериям приводят к

(обычно не существующий в действительности) с наилучшими

– подмножество критериев, по которым вариант A

Сравним варианты A и B.

Введем индекс согласия с тем, что A лучше B,

и индекс несогласия с тем, что A лучше B,

а также две константы: порог согласия (p<1) и порог несогласия (q>0).

Правило: вариант A будет лучше B тогда и только тогда, когда индекс согласия будет выше порога согласия, а индекс несогласия ниже порога несогласия.

В нашем примере индекс согласия и индекс несогласия (что A лучше B) составляют 0,4.

переносить часть оценки с одного критерия на

Пример 1. Дано: А = (1; 0,5; 0,1; 0,2) и ω1 = ω2.
Тогда А’ = (1-0,4; 0,5+0,4; 0,1; 0,2) = (0,6; 0,9; 0,1; 0,2) = A.

Правило 2. Можно переносить часть оценки с менее значимого критерия на более значимый; при этом привлекательность варианта увеличивается.

Пример 2. Дано: А = (1; 0,5; 0,1; 0,2) и ω1 < ω2.
Тогда А’’ = (1-0,4; 0,5+0,4; 0,1; 0,2) = (0,6; 0,9; 0,1; 0,2) > A.

Используя правила 1 и 2, можно в некоторых случаях сравнивать варианты, не сравнимые по Парето.

Пример. Дано А = (1; 0,5; 0,1; 0,2) и B = (0,8; 0,9; 0,1; 0,2). Варианты А и B не сравнимы по Парето.
Если ω1 < ω2, то А’’ = (1-0,4; 0,5+0,4; 0,1; 0,2) = (0,6; 0,9; 0,1; 0,2) > A, B > A’’, а, следовательно, B > A.

и B = (0,5; 1).
Если ω1

неопределенности
Решения в условиях риска принимаются в ситуациях,

Решения в условиях неопределенности принимаются в ситуациях, когда хотя бы один из параметров решения является неопределенным, а все остальные – определенными и/или вероятностными.

противодействие

деятельности

Контроль над другими элементами рынка

Уклонение от

Прогнозирование

Передача риска

и неопределенности
Отклонения параметров
от прогнозируемых значений маловероятны

Решение принимается
в условиях определенности (обычные методы)

Решение принимается
в условиях риска
или неопределенности?

Ситуация повторяется
много раз?

а) Риск рассматривается
как один из критериев

б) Элементы теории вероятностей
(метод дерева решений, метод Монте-Карло и др.)

в) Элементы теории игр

оценка риска)
Эффект
Планируемая
прибыль

Затраты

Прибыль

Выручка

нужно занять сроком на один год 15000

http://www.prepod2000.kulichki.com/item_219.html

вида продукции: молоко, кефир и сметану, получая

минимальный гарантированный уровень прибыли в размере 4

теоремы об активных стратегиях. Активные стратегии игрока

Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают

Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают

Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают, то игра не имеет седловой точки. В этом случае применение чистых стратегий не дает оптимального решения игры. Оптимальное решение можно получить в так называемых смешанных стратегиях, чередуя случайным образом с определенной вероятностью чистые стратегии.

Использование первой, второй и третьей чистых стратегий молокозаводом с вероятностями 0,42, 0,02 и 0,56 соответственно (производство 42% молока, 2% кефира и 56% сметаны) позволит ему увеличить среднюю гарантированную прибыль с 4 (нижняя цена игры) до 5,39 (цена игры). А если второй игрок выйдет за пределы своих активных стратегий, то, возможно, и еще больше.

должно принять стратегическое решение о перспективном профиле

В зависимости от ситуации на рынке эксперты определили следующие показатели прибыли:

наиболее вероятен вариант «а» (50%), нужно выбрать

1) Выбор в условиях риска

Пусть эксперты также оценили вероятности ситуаций на рынке:

б) выбор по математическому ожиданию

в условиях неопределенности

коэффициент пессимизма (от 0 до 1), i

Л
Р
2

Л

Р

3

Р

Назад

ЛР
2


Р


Ш


Ш
2

Ш

1

Назад

воздействия

Внутренние и внешние параметры
Назад