Магистерская ДиссертацияДжорджтаунский Университет презентация

Трансформационных Лидеров»

случайно раскрыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в результате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции...» (Шейн).

правила взаимоотношений и т.д.)
Ценности, убеждения, и предположения.

Поведение и артифакты сравнительно легко замечаемы и изменяемы, в то время как ценности, убеждения и предположения не вегда возможно заметить и очень трудно изменить, однако именно они являются важными для эффективного изменения организационной культуры.

место работы (как семья). Лидеры как наставники и родители. Преданность традициям. Сплоченность коллектива и благоприятный моральный климат. Поощрение бригадной работы, участие людей в бизносе. Акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности

Иерархическая культура
Очень формализованное и структуированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процессы. Критически важно поддержание главного хода деятельности организации. Организацию обьединяют формальные правила и официальная политика. Долгосточные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей главного хода рентабельного выполнения операций.

Адхократическая культура
Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Поощрение свободы и собственных идей. Лидеры новаторы и готовы рисковать. Преданность экспериментированию и новаторству. Долгосточный приоритет на рост и обретение новых ресурсов. Успех означает производство/представление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынку продукции и услуг.

Рыночная культура
Ориентир на результат. Выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленные и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, непоколебимы и требовательны. Стремление побеждать, репутация и успех – общая забота. Стить организации – жестко проводимая линия на конкуренцию

правил и регуляций, бюрократизация процессов;
Невысокая степень инициативности;
Практически безприкословное подчинение руководству (отсутствие конфронтации);
Низкая индивидуальная ответственность (размытая коллективная);
Патронаж, непотизм, командность;
Почитание статуса и занимаемой должности нежели индивидуальных качеств;
Сравнительное безразличие к получателям госуслуг.

реализации стратегических целей и задач;
Институционной трансформации (созданию профессионального государства и новой системы государственной службы)

среды; необходимость в новой стратегии; ориентир на рынок; фокус на потребителя; увеличение эффективности, экономичности и продуктивности; приватизация, уменьшение затрат, сокращение, аутсорсинг, конкурсные торги)
2. Организационная структура и процессы
децентрализация, уменьшение иерархичности и создание гибкой структуры; стандартизация и формализация операционного менеджмента; усиление меж (внутри)ведомственного взаимодействия и быстрое приняти решений
3. Система оценки эффективности и ассесмент.
Системы контроля и оценки; система мотивации и вознаграждения
4. Менеджмент и мененджеры
Внедрение культуры управленцев; разделение управленцев от других категорий, придание им особого статуса
5. Персонал и корпоративная культура
Идея лидерства и корпоративной культуры

первых элемента НАМ и акцентируют внимание на структурных, системных, и процессных изменениях и направлены на создание новой модели государственной службы, основанной на принципах эффективности, транспарентности, оринетированности на потребителя и подотчетности обществу.

и Швеции показали, что одни только структурные, системные и процессные изменения не привели к желаемым результатам;
Такие изменения послужили причиной негативной реакции госслужащих (стресс, деморализация, перезагруженность и т.д.), их сопротивляемости, и низкому уровню приверженности реформам.

как Турция, Австралия, Дания, Израиль, США показали эффективность реализации реформ.
Ключь к успеху заключался в том, что помимо структурных, системных, и процессных изменений, реформаторы уделяли особое внимание подготовке трансформационных лидеров.
В отличие от командно-административных руководителей, трансформационные лидеры делают акцент на лучшей коммуникации с подчиненными, доверии и сосредоточены на создании общего видения и целей.

поведения);
2. Вдохнавляющая мотивация (внушение оптимизма и энтузиазма, четкое разъяснение видения и положительных перспектив, личная приверженность поставленным целям)
3. Интелектульное стимулирование (стимулирование инноваций, пересмотрение проблем, нахождение новых путей решения, отсутствие публичной критики ошибок, отсутствие порицания идей отличных от лидеров)
4. Индивидуальный подход (наставничесво и менторство, внимание к желаниям и нуждам подчиненных, обратная связь, люди это личности а не просто служащие, акцент на индивидуальное развитие и прогресс)

физические нужды и поддержания статуса кво)
Трансформационные лидеры вдохновляют и стимулируют развитие способностей и достижения сверхпродуктивности, работу за пределы личной выгоды во благо организации, понимание видения и фокус на долгосрочную перспективу.
Трансформационные лидеры намного эффективнее в реализации изменений чем транзакционные

(чувства), поведенческая, когнитивная (мысли).
Приверженность (Херскович и Мейер): аффективная (желание поддержать основанное на вере в ценности реформы); длительная (из страха быть наказанным); нормативная (из чувства долга).

работу);
66% - дискомфорт в связи с неопределенностью и возможными негативными последствиями для них (12% - с позицией, 15% - со статусом, 24% - с защищенность, 30% - с большим объемом работ)
67% - предпочитают статус-кво;
62% - критикуют реформу среди друзей и близких;

ходом реализации реформы (аффективная);
45% испытывают долг поддержать реформу (нормативная);
60% готовы выполнять то что требуется чтобы не потерять работу (длительная)
Длительная приверженность выражена в меньшей степени поддержания изменений чем аффективная и нормативная

с использованием многофакторной анкеты руководителя
Проведен анализ между ответами по первому и второму блоку вопросов.

описали своих руководителей как трансформационных;
91% из тех у кого выявилась сравнительно высокая аффективная и нормативная приверженность реформе также описали своих руководителей как трансформационных

лидеров;
Использование многофакторной анкеты руководителя для треннингов и мониторинга;
Сотрудничество с институтами практикующие Full Range Leadership Program по подготовке трансформационных лидеров.