- Главная
- Разное
- Дизайн
- Бизнес и предпринимательство
- Аналитика
- Образование
- Развлечения
- Красота и здоровье
- Финансы
- Государство
- Путешествия
- Спорт
- Недвижимость
- Армия
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Как вы лодку назовете,так она и поплывет ... презентация
Содержание
- 1. Как вы лодку назовете,так она и поплывет ...
- 2. Введение Согласно традиционным подходам проект считается успешным,
- 3. Введение В результате «успешный» проект может принести
- 4. Введение В этом докладе предлагаются такие подходы
- 5. Критерии успеха проекта В мире «успешно» выполнено
- 6. Критерии успеха проекта По американским исследованиям только
- 7. Критерии успеха проекта Современная корпоративная культура должна
- 8. Показатели эффективности К основным экономическим показателям, по
- 9. Приоритеты бизнес проектов Оценка бизнес проектов производится
- 10. Интересы команды Интересы команды управления проектом определяются
- 11. Критерий успеха Критерий успеха проекта должен соответствовать
- 12. Ворота Регулярные исследования и принятие решения о
- 13. Критерий успеха Опираясь на прогнозы будущих доходов
- 14. Неопределенность Для продуктов длительного пользования неопределенности, связанные
- 15. Критерий успеха Задается некоторый уровень прибыли (убытка)
- 16. Критерий успеха Фактически получается, что задается стоимость
- 17. Критерий успеха Определить плановый срок завершения, плановый
- 18. Критерий успеха Упрощается управление портфелем проектов, потому
- 19. Критерий неудачи Аналогично критерию успеха нужно определить
- 20. Критерий неудачи Если критерий успеха проекта не
- 21. Критерий неудачи Но пока показатели проекта не
- 22. Прекращение проекта Менеджер проекта должен контролировать не
- 23. Корпоративная культура управления проектами В том случае,
- 24. Пример На следующем слайде представлен пример проекта,
- 25. Пример
- 26. Пример Если же арендовать дополнительно 102 квадратных
- 27. Пример
- 28. Управление рисками Но детерминированные оценки не надежны
- 29. Управление рисками Если вероятность достижения минимально допустимой
- 30. Управление рисками
- 31. Управление рисками Верхняя диаграмма показывает, что вероятность
- 32. Мотивация команды управления проектом Мотивация команды управления
- 33. Мотивация команды управления проектом Упрощенный подход, использующий
- 34. Заключение Современная корпоративная культура управления проектами должна
- 35. Спасибо за внимание! У нас мало времени
Введение Согласно традиционным подходам проект считается успешным, если он выполнен в срок и в рамках отведенного бюджета. При этом остаются за рамками проекта его коммерческие результаты и, в частности, та прибыль,
Слайд 2Введение
Согласно традиционным подходам проект считается успешным, если он выполнен в срок
и в рамках отведенного бюджета.
При этом остаются за рамками проекта его коммерческие результаты и, в частности, та прибыль, которую приносит продукт проекта.
При этом остаются за рамками проекта его коммерческие результаты и, в частности, та прибыль, которую приносит продукт проекта.
Слайд 3Введение
В результате «успешный» проект может принести убытки из-за неверно поставленных целей
или изменений на рынке, а оценка исполнения затрудняется многокритериальностью.
Как оценить проект, выполненный с опозданием, но с экономией бюджета, или проект, выполненный с опережением графика, но с перерасходом бюджета?
Как добиться, чтобы исполнение неуспешных проектов своевременно прекращалось?
Как оценить проект, выполненный с опозданием, но с экономией бюджета, или проект, выполненный с опережением графика, но с перерасходом бюджета?
Как добиться, чтобы исполнение неуспешных проектов своевременно прекращалось?
Слайд 4Введение
В этом докладе предлагаются такие подходы к организации корпоративной культуры управления
проектами, в которой успех проекта определяется и его будущими коммерческими результатами и теми знаниями, которые приносит проект в базу знаний компании. Внедрение такой корпоративной культуры управления проектами меняет роль команды управления проектами, позволяет выстроить стройную и понятную систему мотивации, снижает риски рассогласования интересов команды управления проектом и организации в целом.
Слайд 5Критерии успеха проекта
В мире «успешно» выполнено множество проектов, принесших огромные убытки
тем компаниям, которые их запускали.
В качестве примеров можно привести проект «Иридиум», строительство туннеля через Ла Манш и множество других проектов, достигнувших поставленных целей, но не обеспечивших коммерческий успех.
В качестве примеров можно привести проект «Иридиум», строительство туннеля через Ла Манш и множество других проектов, достигнувших поставленных целей, но не обеспечивших коммерческий успех.
Слайд 6Критерии успеха проекта
По американским исследованиям только один из восьми проектов разработки
новой продукции приносит прибыль.
Потому компании, вкладывающие средства в такие и другие проекты, ориентированные на достижение прибыли, заинтересованы не только в успешном завершении проектов, которые принесут прибыль, но и в своевременном прекращении исполнения проектов, у которых шансы коммерческого успеха невелики.
Потому компании, вкладывающие средства в такие и другие проекты, ориентированные на достижение прибыли, заинтересованы не только в успешном завершении проектов, которые принесут прибыль, но и в своевременном прекращении исполнения проектов, у которых шансы коммерческого успеха невелики.
Слайд 7Критерии успеха проекта
Современная корпоративная культура должна поощрять менеджеров проектов не только
за успешное достижение поставленных целей, но и за своевременное прекращение исполнения проектов, у которых вероятность коммерческого успеха невелика.
Менеджеры проектов должны быть ориентированы на коммерческий успех и все их решения должны быть ориентированы на улучшение экономических показателей проектов.
Менеджеры проектов должны быть ориентированы на коммерческий успех и все их решения должны быть ориентированы на улучшение экономических показателей проектов.
Слайд 8Показатели эффективности
К основным экономическим показателям, по которым оценивается экономическая эффективность инвестиций
относятся:
Чистый Дисконтированный Доход (Net Present Value),
Внутренняя Норма Доходности (Internal Rate of Return),
Срок окупаемости.
Чистый Дисконтированный Доход (Net Present Value),
Внутренняя Норма Доходности (Internal Rate of Return),
Срок окупаемости.
Слайд 9Приоритеты бизнес проектов
Оценка бизнес проектов производится по перечисленным показателям, а вот,
которым из них отдается предпочтение, зависит от политики организации:
Осторожная организация прежде всего задумывается о скорейшей окупаемости инвестиций и минимизирует риски,
Организация, склонная к риску, прежде всего смотрит на ВНД.
Осторожная организация прежде всего задумывается о скорейшей окупаемости инвестиций и минимизирует риски,
Организация, склонная к риску, прежде всего смотрит на ВНД.
Слайд 10Интересы команды
Интересы команды управления проектом определяются поставленными критериями успеха и системой
мотивации, которая с этими критериями связана.
Как совместить интересы компании и команды?
Как совместить интересы компании и команды?
Слайд 11Критерий успеха
Критерий успеха проекта должен соответствовать критерию выбора проекта из портфеля.
Для бизнес проектов это может максимизация ВНД, ЧДД или минимизация срока окупаемости.
Однако получение прибыли часто оказывается за пределами проекта.
Однако получение прибыли часто оказывается за пределами проекта.
Слайд 12Ворота
Регулярные исследования и принятие решения о продолжении исполнения проекта обязательно включаются
в план проекта (ворота, gates или killing points). По меньшей мере такие решения должны приниматься при переходе от одной фазы жизненного цикла проекта к другой.
Слайд 13Критерий успеха
Опираясь на прогнозы будущих доходов можно оценить экономическую целесообразность управленческих
решений.
Поэтому появляется возможность оценить, стоит ли тратить деньги, чтобы ускорить реализацию, или сэкономить, но опоздать.
Поэтому появляется возможность оценить, стоит ли тратить деньги, чтобы ускорить реализацию, или сэкономить, но опоздать.
Слайд 14Неопределенность
Для продуктов длительного пользования неопределенности, связанные с прогнозированием будущего функционирования продукта
очень велики.
Поэтому часто критерий успеха проекта приходится задавать, опираясь на прогноз прибыли (убытка) к некоторому моменту в будущем.
Поэтому часто критерий успеха проекта приходится задавать, опираясь на прогноз прибыли (убытка) к некоторому моменту в будущем.
Слайд 15Критерий успеха
Задается некоторый уровень прибыли (убытка) к определенному моменту во времени.
Успех проекта – превышение заданной прибыли (сокращение убытка).
Эта цель яснее, ближе и ее осуществление легче проверить.
Все текущие решения определяются тем, повышаем мы или понижаем прибыль к этому моменту.
Эта цель яснее, ближе и ее осуществление легче проверить.
Все текущие решения определяются тем, повышаем мы или понижаем прибыль к этому моменту.
Слайд 16Критерий успеха
Фактически получается, что задается стоимость дня опоздания реализации проекта, как
и стоимость каждого дня опережения.
Поэтому для проектов политических и организационных можно подойти аналогичным образом:
Поэтому для проектов политических и организационных можно подойти аналогичным образом:
Слайд 17Критерий успеха
Определить плановый срок завершения, плановый бюджет проекта и дополнительно стоимость
дня опережения и опоздания.
В этом случае бизнес решения типа стоит ли тратить дополнительные средства на ускорение исполнения, становятся обоснованными.
В этом случае бизнес решения типа стоит ли тратить дополнительные средства на ускорение исполнения, становятся обоснованными.
Слайд 18Критерий успеха
Упрощается управление портфелем проектов, потому что можно сравнить и оценить,
что дает, например, переброска ресурсов с одного проекта на другой, как оптимально распределить ограниченные финансы.
Слайд 19Критерий неудачи
Аналогично критерию успеха нужно определить и критерий неудачи – такие
показатели экономической эффективности, недостижение которых означает, что проект перестает быть экономически привлекательным (минимальная ВНД, максимальный период окупаемости, минимальный уровень прибыли (убытка) к определенному моменту.
Слайд 20Критерий неудачи
Если критерий успеха проекта не будет достигнут, это еще не
означает, что проект неудачен с точки зрения интересов компании.
Команда управления проектом не справилась с управлением должным образом, непредвиденные риски или либо иное ухудшили какие-то показатели.
Команда управления проектом не справилась с управлением должным образом, непредвиденные риски или либо иное ухудшили какие-то показатели.
Слайд 21Критерий неудачи
Но пока показатели проекта не стали хуже минимально допустимых, исполнение
проекта следует продолжать, он остается экономически привлекательным.
Однако как только прогноз показывает, что и минимальные показатели не будут исполнены, команда обязана поставить вопрос о прекращении дальнейшего исполнения проекта.
Однако как только прогноз показывает, что и минимальные показатели не будут исполнены, команда обязана поставить вопрос о прекращении дальнейшего исполнения проекта.
Слайд 22Прекращение проекта
Менеджер проекта должен контролировать не только то, что происходит в
проекте, но и то, что происходит вокруг него – действия конкурентов, изменения пристрастий потребителей, развитие технологий.
Прогноз будущих доходов – составная часть критерия успеха проекта, как и критерия неудачи.
Прогноз будущих доходов – составная часть критерия успеха проекта, как и критерия неудачи.
Слайд 23Корпоративная культура управления проектами
В том случае, когда компания реализует коммерческие проекты,
корпоративная культура управления проектами должна включать следующие положения:
Следует задавать коммерческие критерии успеха и неудачи проекта,
Следует поощрять не только успешное завершение, но и своевременное прекращение неуспешных проектов,
Следует поощрять вклад в пополнение базы знаний компании,
Следует включить управление рисками в перечень обязательных инструментов управления проектами.
Следует задавать коммерческие критерии успеха и неудачи проекта,
Следует поощрять не только успешное завершение, но и своевременное прекращение неуспешных проектов,
Следует поощрять вклад в пополнение базы знаний компании,
Следует включить управление рисками в перечень обязательных инструментов управления проектами.
Слайд 24Пример
На следующем слайде представлен пример проекта, расписание которого рассчитано с учетом
ограничений по ресурсам, поставка и финансированию.
Как видно из диаграммы Cash Flow прибыль, ожидаемая к определенной дате составляет 433 271.29.
Как видно из диаграммы Cash Flow прибыль, ожидаемая к определенной дате составляет 433 271.29.
Слайд 26Пример
Если же арендовать дополнительно 102 квадратных метра опалубки и взять короткий
кредит в размере 175000, то прибыль за то же время вырастет на 80000.
Менеджер проекта должен оценить стоимость указанных мероприятий и сравнить с дополнительной выгодой.
Если стоимость аренды опалубки и проценты по кредиту не превзойдут дополнительной выгоды, то имеет смысл предпринять эти действия.
Менеджер проекта должен оценить стоимость указанных мероприятий и сравнить с дополнительной выгодой.
Если стоимость аренды опалубки и проценты по кредиту не превзойдут дополнительной выгоды, то имеет смысл предпринять эти действия.
Слайд 28Управление рисками
Но детерминированные оценки не надежны и не позволяют принимать действительно
эффективные решения.
Действительно эффективное управление учитывает риски и неопределенности.
Моделирование рисков позволяет контролировать:
Вероятность достижения запланированной прибыли,
Вероятность того, что проект потерпит неудачу.
Действительно эффективное управление учитывает риски и неопределенности.
Моделирование рисков позволяет контролировать:
Вероятность достижения запланированной прибыли,
Вероятность того, что проект потерпит неудачу.
Слайд 29Управление рисками
Если вероятность достижения минимально допустимой прибыли становится ниже допустимой, менеджер
проекта должен проинформировать руководство о том, что исполнение проекта следует прекратить.
На следующем слайде пример проекта, в котором контролируются вероятности выхода на запланированную и минимальную прибыль.
На следующем слайде пример проекта, в котором контролируются вероятности выхода на запланированную и минимальную прибыль.
Слайд 31Управление рисками
Верхняя диаграмма показывает, что вероятность достижения минимально допустимой прибыли неуклонно
росла и достигла 99%.
При этом достижение запланированной прибыли по-прежнему под вопросом (текущая вероятность 50%).
При этом достижение запланированной прибыли по-прежнему под вопросом (текущая вероятность 50%).
Слайд 32Мотивация команды управления проектом
Мотивация команды управления проектом обычно связана с достижением
поставленных целей.
Если цели традиционные (сроки, стоимость, качество), то система мотивации становится довольно сложной – можно сделать быстрее, но дороже, медленнее, но дешевле.
Достижение определенной прибыли к определенному моменту – критерий, который позволяет свести разноплановые критерии к одному и упрощает оценку исполнения проекта.
Если цели традиционные (сроки, стоимость, качество), то система мотивации становится довольно сложной – можно сделать быстрее, но дороже, медленнее, но дешевле.
Достижение определенной прибыли к определенному моменту – критерий, который позволяет свести разноплановые критерии к одному и упрощает оценку исполнения проекта.
Слайд 33Мотивация команды управления проектом
Упрощенный подход, использующий ту же идеологию – заранее
определить стоимость одного дня опоздания проекта, а также опережения директивной даты.
На базе этой информации команда управления проектом сможет принимать обоснованные управленческие решения, а исполнение проекта можно оценить по единому критерию.
На базе этой информации команда управления проектом сможет принимать обоснованные управленческие решения, а исполнение проекта можно оценить по единому критерию.
Слайд 34Заключение
Современная корпоративная культура управления проектами должна
ориентировать менеджеров на достижение коммерческого
успеха проектов, которыми они управляют,
Учитывать неопределенности и риски в управлении проектами,
Четко определять критерии как успеха, так и неудачи проекта,
Не отождествлять успешные проекты и успешных менеджеров,
Поощрять своевременное прекращение неуспешных проектов,
Поощрять накопление знаний.
Учитывать неопределенности и риски в управлении проектами,
Четко определять критерии как успеха, так и неудачи проекта,
Не отождествлять успешные проекты и успешных менеджеров,
Поощрять своевременное прекращение неуспешных проектов,
Поощрять накопление знаний.
Слайд 35Спасибо за внимание!
У нас мало времени для обсуждения, но буду рад
ответить на последующие вопросы, мой адрес электронной почты:
spider@mail.cnt.ru
spider@mail.cnt.ru
