Презентация на тему Делегирование

лицо (главный руководитель) организации несет конечную ответственность

за все аспекты ее деятельности. Имеет право делегировать полномочия (без утраты ответственности).

как реакция на рост нагрузки

работ (функций) в подразделении
Степень связи оценивалась по

шкале, имеющей шесть градаций:
А - сверхвысокая сила связи (вряд ли возможно функционирование, если связанные функции не будут совместно управляться);
Е - обоснованная связь (возможны серьезные сбои при отсутствии тесных управленческих контактов при выполнении функций);
I - важная связь (желательны тесные контакты);
О - обычная связь (желательны некоторые контакты);
N - не связанные между собой функции;
Х - связь между функциями нежелательна.

Соответственно устанавливались причины, вызывающие ту или иную связь. А именно:
1 - требуется постоянная координация в процессе выполнения работ;
2 - необходимы регулярные личные контакты между сотрудниками;
3 - характер функций требует обмена знаниями на основе консультирования, экспертизы, визирования и т. п.;
4 - при выполнении функций используются одни и те же источники информации;
5 - наличие единого руководства функциями позволит лучше загрузить персонал;
6 - используется одно и то же оборудование;
7 - необходим контроль выполнения обеих функций из одного центра и т.д.

возложение задач и передача полномочий нижестоящему лицу,

которое принимает ответственность за их выполнение.
Ответственность - обязательство выполнить задачи на должном уровне.
Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы и командовать людьми во имя выполнения возложенных задач.
Власть - реальная способность лица А воздействовать на лицо В в направлении выполнения определенных задач.

должны быть предоставлены необходимые и достаточные полномочия,

превышение которых не допустимо.

круг задач, связанных с этой должностью;
компетенцию, соответствующую

данной должности, т.е. сферу полномочий, в рамках которой сотрудник может правильно решать поставленные перед ним задачи;
делегированную ответственность, которую несет сотрудник в соответствии с задачами и компетенцией;
предписанную цель в терминах поставленных задач и компетенции.

начальник разрешал ему самостоятельные шаги;
сотрудник имеет право

на то, чтобы начальник при всех решениях, которые лежат в рамках его компетенции, подключал его для консультации;
сотрудник имеет право на то, чтобы начальник, выслушав, принял его совет к сведению;
сотрудник имеет право на то, чтобы по собственной инициативе внутри предприятия контактировать с сотрудниками, с которыми пересекается по роду деятельности;
сотрудник имеет право знать о том, как начальник оценивает его работу;
сотрудник имеет право на то, чтобы начальник способствовал его профессиональному продвижению по службе.

в Описании должности и составляют содержание диапазона

делегирования. Для решения ординарных ситуаций вполне достаточно тех полномочий, которые ему выделены. С обычными случаями в деловой практике сотрудник должен справляться самостоятельно. За них он несет личную ответственность.

Исключительные случаи представляют собой события, которые происходят в границах должностных обязанностей сотрудника, но для контролирования которых у него нет достаточных полномочий или компетенции, поэтому о них он обязан доложить своему начальнику.

на нижестоящей ступени.
Сотрудник обязан интенсифицировать свой диапазон

делегирования, т.е. думать о том, как можно завтра улучшить то, что имеется сегодня. В рамках своей компетенции он должен действовать как “предприниматель”, а не только как “исполнитель”.

чтобы он и только он руководил в

пределах делегированных ему полномочий, а не его начальник или более высокопоставленное лицо. В этом выражается принцип единоначалия;
начальник имеет право требовать, чтобы в сфере его полномочий все должности были заняты людьми с соответствующей квалификацией. Он имеет право требовать у вышестоящих руководителей замены сотрудника, если считает его недостаточно квалифицированным;
начальник имеет право определять своему подчиненному задачи в рамках общих целей, направление деятельности, давать рекомендации, информировать, координировать диапазон его действии и осуществлять служебный контроль или контроль результатов.

от прав и полномочий другой или других

должностей, расположенных на одной горизонтали (диапазоны делегированных прав коллег), находящихся выше (диапазон начальника) либо ниже (диапазон подчиненного, если таковой или таковые имеются).

за действия несет сотрудник: он, а не

начальник должен отвечать за все, что сделал или не сделал в рамках делегированных ему полномочий.

Ответственность за руководство несет начальник: он отвечает за то, как он осуществляет свои обязанности начальника. Начальник не отвечает за все, что происходит в подведомственном ему подразделении. За ошибки своих подчиненных он несет ответственность только в том случае, если допустил ошибки при выполнении своих обязанностей руководителя.

служит основой партисипативного менеджмента, покоящегося на широком

привлечении рядовых сотрудников к принятию управленческих решений.

действует только для конкретного должностного лица, то

правила Общей инструкции по управлению должны соблюдать все сотрудники. Общая инструкция по управлению дает обязательные директивы по взаимоотношению начальников и подчиненных.

- начальника и подчиненного, то следует предпочесть

вариант подчиненного, поскольку данное решение входит в компетенцию последнего и тот несет за него ответственность.

Начальник не имеет права делегировать подчиненному те задачи, которые лежат в сфере его компетенции.

решений, робеет и всякий раз заходит в

его кабинет свериться, так ли он поступает в каждом конкретном случае.
Возвратное делегирование
Не только сотрудники пытаются избежать возложенной на них ответственности, но и начальники стремиться вернуть делегированные подчиненным обязанности.
Общая тенденция
Чем больше начальник неуверен в своих подчиненных, тем меньше он делегирует им полномочий; чем меньше он делегирует подчиненным, тем неувереннее они себя чувствуют на своем месте.

лишь в том случае, если:
подобрал сотрудника без

необходимой тщательности, т.е. не учитывая его профессиональных навыков и соответствия занимаемой должности;
неверно ввел сотрудника с дело, не информировал в процессе работы о том, что ему необходимо знать;
не ознакомил сотрудника с программой-минимум (нормой) и ключевыми моментами его работы;
не осуществлял в должной мере служебный надзор и контроль за профессиональной деятельностью подчиненного.

в теории, и на практике использовался принцип,

согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы количество работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено. Термин "охват контролем" означает "размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя". Наиболее известная работа в этой области принадлежит B.C.Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать деятельность, связанную с данной работой, только нескольких работников. Физически невозможно руководить многими людьми, поскольку между работниками существует дистанция, не позволяющая встречаться с каждым.
Грайчунас предположил также, что арифметическое увеличение количества подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненными, классифицируется как индивидуальное руководство, групповое руководство и перекрестная связь. Грайчунас разработал следующую формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным количеством подчиненных ему работников:
Быстрый рост количества потенциальных взаимосвязей возникает в связи с ростом количества подчиненных. Решая вопрос об увеличении охвата контролем, руководитель должен рассмотреть все потенциальные взаимосвязи, которые он может иметь с подчиненными, включая их частоту и интенсивность (табл. 3.4).
Многие спрашивают: "Сколько подчиненных должно быть у руководителя?" В теории этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих факторов, влияющих на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны.
Требуемый контакт, В различных видах производственных, научно-исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации между руководителем и его подчиненными. Использование конференций, совещаний, личных встреч и консультаций часто помогает в достижении целей в течение установленного периода времени. Например, руководитель научно-исследовательской группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с членами группы, чтобы проект был завершен в срок и законченная работа была бы представлена на рынок.

больше глубинных контактов. Такой широкий охват контролем

выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее "влияние на выполнение и успешное завершение проекта.
Уровень образования и подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим количеством подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях.
Способность общения. Это свойство играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделений и работников. Теоретически обоснованным является следующий ход рассуждений.
Руководитель А, имея двух служащих В и С, может иметь взаимоотношения отдельно с В и отдельно с С, а также с В и С вместе (положение здесь будет различным) и, кроме того, должен принимать во внимание отношения, складывающиеся между В и С.
Таким образом, при наличии двух подчиненных имеется минимум 4 различных вида взаимоотношений (или максимум 6), требующих внимания со стороны А. Число этих контактов возрастает быстрее, чем пропорционально росту числа подчиненных.

руководитель в состоянии иметь не более 12

непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию 5 подчиненных. Он может иметь тем большее число подчиненных, чем более однородны проблемы, которыми он занимается. Становится очевидным, что число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях управления

лиц, подчиненных одному руководителю (т.е. сужение охвата

контролем), порождает структуру управления, представляющую собой узкую высокую пирамиду. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму "плоской" колоколообразной структуры. В литературе описана "модель охвата контролем", разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления Локхидской ракетно-космической компанией (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем — сходство функций; географическую близость подчиненных; сложность функций; руководство и контроль, требуемые подчиненными; координацию деятельности подчиненных; планирование необходимых значений сложности и времени; помощь, получаемую от руководителя организации.
Когда важнейшие переменные взаимоотношения "руководитель — подчиненный" определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Локхидская система весов подытожена в табл. 3.6. Наиболее важный фактор, отраженный в таблице весов, —это руководство и контроль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации.
Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваивается очко. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма в результате очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, больше объем контроля. Предложенный охват контролем был разработан для позиции руководителя среднего уровня и отражен в табл. 3.7.

охват контролем
Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался

охват контролем, количество уровней руководства часто сокращалось. Например, в одном случае средний охват контролем возрос с 3,0 до 4,8 подчиненных, а управленческая вертикаль в этой точке была сокращена с 6 до 5 уровней.

Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных организационных переменных, которые в значительной мере влияют на охват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем.