Блеск и нищетастратегии презентация

Содержание

www.strategs.com Что такое стратегия, 5 П стратегии Школы стратегий Конфликт стратегий Ориентация стратегии Три горизонта стратегии Стратегический процесс Стратегическое мышление Инструменты стратегии

Слайд 1www.strategs.com
Блеск и нищета стратегии

Слайд 2www.strategs.com
Что такое стратегия, 5 П стратегии
Школы стратегий
Конфликт стратегий

Ориентация стратегии
Три горизонта стратегии
Стратегический процесс
Стратегическое мышление
Инструменты стратегии
Фазы стратегического процесса
Кореец в Караколе

В одно касание

Слайд 3А ведь жили до этого спокойно…
Стратегия – как НЛО, все о

ней слышали, многие изучали,
а говорят кто то даже слышал, что кто то видел ее когда то …
Э. Джаманбаев

Слайд 4www.strategs.com
Основной идеей стратегического управления является:
идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся

обстановке,
целенаправленного подхода к решению любых управленческих задач и,
организации системы управления в целом.

Слайд 5www.strategs.com
ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ?

Слайд 6www.strategs.com
Пять «П» стратегии
Стратегия – это ПЛАН, руководство, ориентир, направление развития, путь

из настоящего в будущее.

Следует различать:
Планируемая, намечаемая стратегия
Продуманная стратегия
Осуществляемая стратегия
Неосуществленные стратегии

Примеры расхождений планов и реальности

Слайд 7www.strategs.com
Пять «П» стратегии
Стратегия – это ПРИНЦИП принцип поведения, или следования некой

модели поведения

Наша фактическая деятельность
опирается на принцип, на модели
поведения.

Слайд 8www.strategs.com
Пять «П» стратегии
Стратегия – это ПОЗИЦИЯ.

Наше уникальное «местонахождение»
на рынке, опирающееся


на внутренние факторы.

Слайд 9www.strategs.com
Пять «П» стратегии
Стратегия – это ПЕРСПЕКТИВА.

Взгляд внутрь и в будущее.

Слайд 10www.strategs.com
Пять «П» стратегии
Стратегия – это ПРИЕМ,
особый маневр

Слайд 11www.strategs.com
Другие определения
Стратегия – это средство достижения конечного результата;

Стратегия – это то,

что объединяет все части организации в единое целое;

Стратегия – это СПОСОБ, путь достижения стратегических целей;

Слайд 12www.strategs.com
Стратегия дает ответы на основные вопросы касательно сущности:
что мы из себя

представляем сегодня?
какими мы должны стать завтра?
что мы предлагаем?
кому мы предлагаем?
что нам надо сделать что бы достичь целей ?

Слайд 13Почему люди нервные
Кирпич
Мысль
www.strategs.com

Слайд 14Школы стратегий
Все таки верно: меньше знаешь, лучше спишь…

Если хочешь, чтобы конкурент

спал хуже тебя – дай знать ему, что ты в БА.

Даже если это не так.

Слайд 15Предписывающие Школы Стратегий
Описывающие Школы Стратегий
Собирательная Школа Стратегий

Слайд 17Школа дизайна
Источники Ф. Селзник, У. Ньюман

Ключевые слова Согласованность, соответствие, отличительные компетенции,

конкурентные преимущества, SWOT, формулирование

Стратегия Уникальные, заранее планируемые перспективы

Основное действующее лицо (актеры) Руководитель организации («архитектор»)

Слайд 18Школа планирования
Источники И. Ансоф

Ключевые слова Программирование бюджетирование, графика, план действий

Стратегия Планы

разделяются на субстратегии и программы


Основное действующее лицо (актеры) Специалисты по планированию

Слайд 19Школа позиционирования
Источники Д. Шендел и К. Хаттен, М. Портер

Ключевые слова Генерические

(родовые) стратегии, стратегические группы, конкурентный анализ, бизнес портфель, кривая опыта.

Стратегия Запланированные родовые позиции (экономические и конкурентные), хитрые приемы

Основное действующее лицо (актеры) Аналитики

Слайд 20Школа предпринимательства
Источники Й. Шумпетер, А. Коул


Ключевые слова Смелый ход, предвидение, озарение

Стратегия

Личностный, уникальный взгляд (предвидение), поиск ниши

Основное действующее лицо (актеры) Лидер

Слайд 21Когнитивная школа
Источники Г. Саймон, Дж. Марч

Ключевые слова Карта, фрейм, концепция, схема,

восприятие, интерпретация, ограниченная рациональность

Стратегия Интеллектуальный взгляд (индивидуальное понимание

Основное действующее лицо (актеры) Разум

Слайд 22Школа обучения
Источники Ч. Линдблом, Р. Кайерт

Ключевые слова Приращение, неожиданная стратегия, поиск

смысла, предпринимательство, риск, сторонник, стержневые компетенции

Основное действующее лицо (актеры) Тот, кто учится (все, кто способен)

Руководство Чуткое к обучению



Слайд 23Школа власти
Источники Г. Аллисон , Дж. Пфеффер


Ключевые слова Сделка, конфликт,

коалиция, заинтересованные группы, политическая игра, коллективная стратегия, деловая сеть, альянс

Основное действующее лицо (актеры) Облеченные властью (микро), организация в целом (макро)

Руководство Слабое (микро), точно не установленное (макро)

Слайд 24Школа культуры
Источники Э. Ренман


Ключевые слова Ценности, убеждения, мифы, культура, идеология, символизм

Основное

действующее лицо (актеры) Коллектив

Руководство Символическое

Слайд 25Школа внешней среды
Источники М. Ханнан, Д. Пью


Ключевые слова Классификация, игнорирующая

несущественные различия, революции (частности не замечаются, позор приспособленчеству)

Основное действующее лицо (актеры) Все из других колонок, по контексту (при трансформации – прежде всего руководитель организации)

Руководство Любая из других колонок, периодически изменяющаяся

Слайд 26Школа конфигурации
Источники А. Чандлер, Г. Минцберг


Ключевые слова Конфигурация, архетип, период, стадия,

жизненный цикл, трансформация, революция, реструктуризация, восстановление

Стратегия Любая из предыдущих

Основное действующее лицо (актеры) Все кто угодно


Слайд 27Кто сильнее?
Слон
Кит
www.strategs.com

Слайд 28www.strategs.com
Зона прибыли
Что бы привести компанию в зону прибыли нужно ответить на

12 вопросов:

Кто мои потребители ?
Как меняются их приоритеты?
Кто должен быть моим потребителем?
Как я могу добавить ценности потребителям?
Каким образом я могу обеспечить, что бы потребители выбирали меня первым?

Слайд 29www.strategs.com
Зона прибыли
6. Какова моя модель прибыли?
7. Какова моя нынешняя модель бизнеса?
8.

Кто мои фактические конкуренты?
9. Какова модель бизнеса у моего самого опасного конкурента?
10. Какова моя следующая модель бизнеса?
11. Какова моя позиция с точки зрения стратегического контроля?
12. Какова ценность моей компании?

Слайд 30С чем стоит согласиться:
www.strategs.com

Слайд 31www.strategs.com
Стратегия…
…затрагивает и организацию, и окружение;
…не бывает простой;
…влияет на благополучие организации;
…является и

содержанием, и процессом;
…не может быть продуманной до конца;
…существует на разных уровнях;
…предполагает разнообразные мыслительные процессы


Слайд 32www.strategs.com
Стратегия задает направление?
ДА.

НО,
упрямое следование
стратегическому курсу может
привести к «зашоренности»

Слайд 33www.strategs.com
Стратегия характеризует
организацию?
ДА.

НО,
определение организации через
ее стратегию является слишком
упрощенным

Слайд 34www.strategs.com
Стратегия координирует усилия?
ДА.

НО,
принятая стратегия довлеет над
организацией.
Все больше
«группового» мышления


и все меньше периферийного
зрения

Слайд 35www.strategs.com
Стратегия обеспечивает логику?
ДА.

НО,
творчество не терпит
последовательности.
Творчество
не является «логичным»,
поскольку

совмещает ранее
несовместимое

Слайд 36www.strategs.com
Стратегическое мышление

Слайд 37www.strategs.com
Стратегическое Планирование – это в большей степени анализ, разделение цели на

составные элементы

Стратегическое Мышление – это синтез, создание «интегрированного видения будущего» организации

Слайд 38www.strategs.com
Стратегическое мышление позволяет удерживать в одном поле:
текущее состояние организации;
текущие параметры внешней

среды;
стратегическую ценность организации «здесь и сейчас»;
модель организации в будущем «как надо»;
стратегическую ценность организации в будущем;
стратегический план по трансформации из «здесь и сейчас» в будущее

Слайд 39www.strategs.com
Ценности и видение
Принципы
Акты и анализ
Стейкхолдеры
Потенциал реализации
Компоненты стратегического подхода

Слайд 40www.strategs.com
Стратегическое размышление
Is it Suitable?

Is it feasible?

Is it acceptable?


Основа стратегической перспективы

Слайд 41Ориентация
Стратегия охватывает все

три горизонта роста компании…

www.strategs.com

Слайд 42Три горизонта роста
Наше представление о росте и упадке сформировано по образу

и подобию представления о жизненном цикле отдельно взятого животного или растения: рождение, расцвет и смерть.

Однако для постоянно обновляющегося социума подходят образы сада.
Одни живые существа рождаются, другие расцветают, третьи умирают, но система продолжает жить

Слайд 43Осмысление
Что должна делать компания для устойчивого роста?
- Поддерживать безостановочную работу

«конвейера», создающего новые направления бизнеса.
Но если рецепт столь очевиден и прост, то почему им не пользуются все компании?

Слайд 44Фокус
Главная проблема в том, что менеджеры сосредоточены на текущей деятельности, без

баланса настоящего и будущего.
Большинству компаний не удается одновременно решать задачи
сегодняшнего дня,
зарождающегося бизнеса и,
отдаленных деловых перспектив.

Слайд 45Три горизонта
ГОРИЗИОНТ 1. Развитие ключевых бизнес направлений и их защита

от конкурентов.
Направления бизнеса, создающие прибыль сегодня.
Они обладают некоторым потенциалом роста, однако кривая их прибыли станет горизонтальной или пойдет вниз.
Эти направления обеспечивают ресурсы и опыт для роста компании.
Укрепление конкурентной позиции и полное раскрытие потенциала.

Прибыль

Годы





Слайд 46ГОРИЗИОНТ 2. Создание новых направлений бизнеса
Новые перспективные направления бизнеса, которые могут

дать прибыль уже в ближайшем будущем
Активное формирование концепции, резкое увеличение оборота, значительные инвестиции.
Создание механизмов роста в новых областях бизнеса.

Прибыль

Годы






Слайд 47ГОРИЗИОНТ 3. Сфера зарождающегося бизнеса, опционы возможного развития
Некоторые из них будут

успешными и прибыльными в долгосрочной перспективе.
Это не просто идеи, но реальное изучение и инвестирование.
Выявление и подготовка реальных опционов

Прибыль

Годы



Слайд 48Параллельное управление
это развитие и защита направлений, генерирующих текущую прибыль (горизонт 1);
одновременно

создание нового бизнеса, который станет движущей силой роста прибыли в среднесрочной перспективе (горизонт 2);
а также формирование реальных опционов, обеспечивающих долгосрочное развитие компании (горизонт 3).

Слайд 49Нестабильные модели
«Моментальные фотоснимки» трех горизонтов говорят о том, что компания еще

не готова к росту.
Лишь немногие фирмы выглядят воплощением здоровья, когда все горизонты полны энергии.
У большинства положение дел, как выясняется, соответствует одной из шести нестабильных моделей.

Слайд 501. Осадное положение
Ключевые направления сталкиваются с проблемами или стоят на пороге

неизбежного упадка;
Новый бизнес не формируется;
Долгосрочные перспективы отсутствуют;

Х

Х

Х




Слайд 512. Бизнес выдыхается
Чрезмерная сфокусированность на основном бизнесе при отсутствии нового и

недостаток свежих идей;

V

Х

Х




Слайд 523. Потеря права на рост
Чрезмерная сосредоточенность на будущем росте в ущерб

основному;

Х

V

V




Слайд 534. Изобретение будущего
Интенсивное развитие нового бизнеса при невозможности обеспечить его ресурсами

в виду проблем в основном бизнесе;

Х

V Х

VХ




Слайд 545. Потеря опционов
Множество реальных опционов не находят воплощения в создании новых

бизнес направлений;

V

Х

V




Слайд 556. Неспособность взрастить семена
Развитие нового бизнес идет в отсутствие идей, обеспечивающих

рост в долгосрочной перспективе;

V

V

Х




Слайд 56Баланс
Задача обеспечения устойчивого роста заключается в установлении и поддержании баланса в

развитии необходимого количества видов бизнеса в рамках всех горизонтов.
Баланс — это наличие новых двигателей роста, готовых начать работу в нужное время.
Конкретное определение баланса зависит от специфики компании и отрасли. Здесь необходим гибкий подход, особенно в таких вопросах, как количество бизнес–направлений, объем инвестиций и распределение внимания менеджеров

Слайд 57Факторы учета определения равновесия - 1
Темпы развития отрасли. В зависимости от

скорости развития отрасли достижение баланса может потребовать большего количества направлений в рамках горизонтов 2 и 3 (например, в быстро развивающейся отрасли программного обеспечения) или меньшего количества, но более надежных направлений (например, в медленно развивающихся сырьевых отраслях).

Уровень неопределенности. Высокий уровень неопределенности (связанный с темпами развития отрасли) означает повышенную сложность принятия решений, что увеличивает потребность в формировании внушительного портфеля бизнес–возможностей. Множество реальных опционов увеличивает стратегическую гибкость.

Слайд 58Факторы учета определения равновесия -2
Управленческие и финансовые возможности. Чем значительнее финансовые

ресурсы и таланты менеджеров, которые компания в состоянии сконцентрировать на достижении роста, тем больше инициатив в рамках горизонтов 2 и 3 она сможет реализовать.

Ожидания акционеров. Чем выше уровень риска, который готовы принять инвесторы, тем сильнее смещается точка равновесия в сторону горизонтов 2 и 3. В этом случае можно увеличить количество направлений и объем инвестиций в рамках этих горизонтов.

Слайд 59Анализ стабильности горизонтов роста
ГОРИЗОНТ 1.
Достаточно ли доходов обеспечивают текущие направления для

инвестиций в развитие фирмы?
Насколько конкурентоспособна фирма с точки зрения структуры издержек?
Устойчивы ли показатели операционной эффективности?
Какова динамика рыночной доли компании?
Насколько велики риски компании (от внешних факторов)?

Слайд 60Анализ стабильности горизонтов роста
ГОРИЗОНТ 2.
Есть ли новые направления сопоставимые по доходности

с основным бизнесом?
Укрепляются ли позиции нового бизнес на рынке?
Насколько безболезненны для компании инвестиции в новые направления?
Растет ли доверие инвесторов к новым направлениям?
Являются ли новые направления магнитом для талантов?

Слайд 61Анализ стабильности горизонтов роста
ГОРИЗОНТ 3.
Достаточно ли времени уделяет руководство осмыслению сценариев

роста и перспектив развития отрасли?
Сформирован ли в компании портфель опционов роста?
Разрабатываются ли механизмы внедрения бизнес идей в новые направления бизнеса?
Какова динамика рыночной доли компании?
Реализованы ли бизнес идеи в форме конкретных шагов, эффект от которых можно оценить?

Слайд 62Условия роста
Высокий уровень операционной эффективности
Стратегическая продажа активов
Завоевание доверия инвесторов


Формирование сплоченной команды высшего руководства
Повышение планки требуемых достижений
Устранение организационных барьеров

Слайд 63Поиск возможностей
Инструмент № 1

Концепция
семи степеней свободы

Слайд 64Старые продукты для старого рынка;
Старые продукты для нового рынка;
Новые продукты для

старого рынка;
Новые системы сбыта;
Новые регионы;
Изменение структуры отрасли;
Новые бизнесы;

7 степеней свободы

Слайд 65ЕЩЕ 6 инструментов

Экспансионистская идеология;
Лестница роста;
Конфигурация роста;
Активная адаптация бизнес моделей;

Слайд 66Исключение молодого бизнеса из управленческой системы;
Создание малых сообществ;
Запуск программы роста;

Слайд 67К сожалению, сегодня не формат, когда все это можно рассмотреть в

деталях

А в БИЗНЕС АКАДЕМИИ?


Слайд 68Различают три уровня стратегии:
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ

Корпоративная стратегия

рассматривает вопросы выбора сферы бизнеса.
Деловая стратегия направлена на успешное соперничество с конкурентами.
На уровне функциональной стратегии принимаются решения о выборе подходов при реализации отдельных функций менеджмента.


Мы в большей степени сконцентрируем внимание на деловой стратегии, что позволяет включить в арсенал применяемых средств борьбы с конкурентами элементы функциональной стратегии, и, в то же время, при анализе инструментария выбора стратегии будем принимать во внимание и альтернативы, включающие корпоративные стратегии.

www.strategs.com

Слайд 69Функциональные стратегии
Информационная стратегия
Конкурентная стратегия
Маркетинговая стратегия
Организационная стратегия
Продуктовая стратегия
ПР стратегия
Производственная стратегия
Рекламная стратегия
Стратегия аутсорсинга
Стратегия

безопасности
Стратегия Бренда
Стратегия дистрибуции
Стратегия дифференцирования
Стратегия позиционирования
Стратегия сбытовая
Стратегия стимулирования сбыта
Стратегия УЧР
Стратегия формирования спроса
Сырьевая стратегия
Финансовая Стратегия
Ценовая стратегия
И пр.

www.strategs.com

Слайд 70Схема жизни стратегии:
www.strategs.com

Слайд 71Классическая стратегическая цепочка
www.strategs.com

Слайд 72Страт. направление
Политика
Реализация
Результаты
Адаптивность


Обратная связь
Измерение, анализ, обучение
Цели
высокого
Уровня;

Тренды;

Контекст и
ограничения;


Слайд 73Инструменты стратегии
На каждом шаге стратегического процесса – свой набор инструментов.

Предположим, по

5 инструментов на шаг.



www.strategs.com

Слайд 74Но в каждой школе набор инструментов свой…
50 инструментов в каждой школе

* 10 школ = 500 инструментов!
У каждого инструмента, скажем по 5 модификаций.
2500 инструментов
Деловой стратегии КАК МИНИМУМ!
+ Тысячи для Функциональных стратегий…

www.strategs.com

Слайд 75Когда и какой инструмент ИСПОЛЬЗОВАТЬ?
В каких случаях РАБОТАЕТ?
Работает ли ВООБЩЕ?
Не происходит

ли смешение инструментов разных парадигм?
ПРАВИЛЬНО ли он используется?

КАК ВСЕ ВЫУЧИТЬ?
Заграница нам поможет?

www.strategs.com

Слайд 76www.strategs.com
Стратегия
Анализ

Интерпретация

Синтез

Факт

Зоны проблем

Слайд 77






Р е а л ь н о с т ь

Предположение об окружении организации: общество, рынки, потребители и технологии

Предположение о предназначении организации

Предположение об
основном умении, способности компетенции

ДЕНЬГИ

ЛИДЕРСТВО

МЕЧТА

Слайд 78Обоснование & set up
Утверждение
Прояснение
Планирование
Команда

План работ
Исследования & Анализ

Сбор
Анализ
Оценка

Аналитический отчет

Стратегическое направление

Разработка принципов
Артикуляция видения
Определение стратегических целей

Стратегическое направление

Политика и план

Разработка и детализация политика
Оценка политик
Планирование

Итоговый документ и план

Фазы

Задачи

Продукт

Strategy Skills

Слайд 79www.strategs.com
Знать

Делать

Уметь

Слайд 80 — Для того и существует алхимия, — продолжал Сантьяго, — чтобы

каждый искал и находил свое сокровище и хотел после этого быть лучше, чем прежде. Свинец будет исполнять свое назначение до тех пор, пока он нужен миру, а потом он должен будет превратиться в золото. Пабло Коэльо

Слайд 81Дано:
Парень, кореец, 24 г. Вырос в Бишкеке;
24 Июля, 23.00, г. Каракол,

центр;
Денег: 3 сом; Нет ценных вещей; Нет документов;
Чемпион СНГ ITF;
Говорит только на русском;
Рост 180 см, вес 80 кг;
Спортивная одежда;
Очень хочет кушать;

Слайд 82Вопрос
Какова стратегия парня?

Похожие презентации

Отчет летнего студенческого отряда ГГХПИ за июль-август 2012 года 180
Конвергенция, конвергентная журналистика; мультимедиа, мультимедийность: основные понятия 1065
Какой из документов является алгоритмом? 378
Педагог-психолог МОУ СОШ с углубленным изучением отдельных предметов №69 имени С. Есенина Люфт Ольга Владимировна 186
Педагогический проект 260
К ОНСТАНТИН Д МИТРИЕВИЧ У ШИНСКИЙ К. Д. У шинский Не ладно скроен, да крепко сшит Беленький, гладенький зайчик сказал ежу: - Какое у тебя, братец, некрасивое, 286

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика