Система обучения и развития персонала презентация

адекватных этой работе – всё равно, что ожидать всходов пшеницы на поле, засеянном только камнями.

знания, а действия.»
Герберт Спенсер

навыков, мотивации и/или поведения необходимых для исполнения должностных обязанностей
РЕЗУЛЬТАТ ОБУЧЕНИЯ – ИЗМЕНЕНИЕ

НЕОБХОДИМЫМИ ДЛЯ ХОРОШЕЙ РАБОТЫ

работы в течение 5 лет..

а с точки зрения его возможности успешно выполнять свои обязанности. Скорость этого старения зависит от ряда объективных факторов:
отрасль деятельности
профессия;
динамика технологии;
динамика социально-экономической обстановки.

им базового образования;
"срок давности" образования;
опыт работы;
интеллект и обучаемость;
мотивация сотрудника к обучению.

РАЗВИТИЕМ ТЕХНОЛОГИИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ОБСТАНОВКИ И ПРАВОВЫХ УСЛОВИЙ (повышение квалификации)

ВРЕМЯ ОТПУСКА, БОЛЕЗНИ, КОМАНДИРОВКИ И В СЛУЧАЕ УВОЛЬНЕНИЯ

потенциалом роста (High-Po). Эти люди являются "золотым фондом" организации, могут обеспечить её успешное поступательное развитие.
Однако перспективные сотрудники имеют и свойство, отрицательное с точки зрения организации: они более активны, подвижны и в любой момент могут сменить работу, получив интересное предложение. Наиболее эффективно использовать потенциал таких сотрудников и предотвратить их уход возможно, только если своевременно продвигать их по служебной лестнице или, во всяком случае, расширять их обязанности и полномочия, давать более интересную работу, повышать зарплату. Однако прежде, чем продвигать сотрудников, надо обучать их.

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ, ЗНАКОМИТЬ С ЕЁ СТРАТЕГИЕЙ, СТРУКТУРОЙ, УСЛУГАМИ, ТЕХНОЛОГИЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда.
Кроме того, целый ряд профессий и специальностей требует регулярной обязательной сертификации.

мероприятий;
Адаптация учебных программ;
Регламентация процесса обучения;
Планирование/Бюджетирование/
Отчетность;
Контроль результатов обучения

если хотят, то почему? И если не хотят, то почему?

существует. Есть масса причин, влияющих на отношение каждого сотрудника к обучению. Часть из них вызывает у сотрудника положительную мотивацию, т. е. желание обучаться, часть, напротив демотивирует его по отношению к обучению.
С другой стороны, не всегда желание сотрудника учиться является полезным для организации, а нежелание учиться – вредным.

и заботы со стороны руководства 3. Возможность продвижения по службе 4. Новые контакты 5. Формальное подтверждение собственного уровня как специалиста/руководителя (сертификат)

Желание отвлечься/отдохнуть от работы 4. Желание сменить работу

Обоснованная уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения (ошибка руководителя)

3. Недостаток навыков обучения
4. Боязнь продемонстрировать свои недостаточные знания, умения
5. Неуверенность в прочности своего служебного положения
6. Отрицательный опыт прохождения обучения

чтобы у него была положительная мотивация по отношению к этому обучению. Однако, этого недостаточно. Ясно, что и его руководитель должен, как минимум, не возражать против этого обучения

путём разъяснения программы обучения и её новизны относительно знаний и навыков, которые уже имеет сотрудник.

прохождения обучения.
Задача руководителя – приободрить сотрудника, разъяснить ему особенности предлагаемого обучения и попытаться показать сотруднику полезность .того обучения для него лично.

в нецелесообразности обучения (ошибка руководителя).
Здесь иногда необходимо бывает дать возможность сотруднику доказать свою правоту.

смотрит);
2. Активная - обучаемый выступает "субъектом" обучения (самостоятельная работа, творческие задания);
3. Интерактивная – взаимодействие.
(моделирование жизненных ситуаций, использование ролевых игр, совместное решение проблем).
Исключается доминирование какого-либо участника учебного процесса или какой-либо идеи. Из объекта воздействия студент становится субъектом взаимодействия, он сам активно участвует в процессе обучения, следуя своим индивидуальным маршрутом.

Увеличение разнообразия используемых образовательных технологий – необходимое условие и одновременно следствие проектирования и , главное, реализации компетентностно-ориентированных ООП

производства
• обучение на рабочем месте
• самообразование
• делегирование полномочий
• ротация
• дистанционное обучение
• тренинги
•конференции стажировки, семинары
• корпоративное обучение

стол
•  Мозговой штурм
•  Дебаты
•  Фокус-группа
•  Деловые и ролевые игры
•  case-study (анализ конкретных, практических ситуаций)
•  учебные групповые дискуссии
•  тренинги.

работа.

•  Суммарный опыт группы больше опыта тренера.

•  Все участники равны независимо от возраста, социального статуса, опыта, места работы.

•  Каждый участник имеет право на собственное мнение по любому вопросу.

•  Нет места прямой критике личности (подвергнуться критике может только идея).

•  Все сказанное на занятии – не руководство к действию, а информация к размышлению.

технических средств, презентация и.т.д.
Незаменима при передаче сравнительно большого объема информации в структурированной форме.
2. Семинар – коллективное обсуждение определенной проблемы или темы  учебного плана дисциплины в различных формах
Активизации восприятия информации путем взаимодействия преподавателя и обучающегося.

механизмы их действий в экстремальных ситуациях («Конфликт», «Ко-раблекрушение», «Робинзон» и др.)
Позволяет получить навыки адаптации к новой среде.
3.2.Деловая игра – модель взаимодействия обучающихся в процессе достижения целей, имитирующих решение комплексных экономических и социальных задач в конкретной ситуации.
Позволяет овладеть системой навыков, умений конкретной профессии, моделями поведения и социально-психологических отношений реальной производственной ситуации.
.


.

ярко и сохраняются в течение долгого времени .
4. Ситуационный анализ (разбор конкретных ситуаций, кейс-стади, инцидент, баскет-метод) .
Дает возможность изучить сложные или эмоционально значимые вопросы в безопасной обстановке, а не в реальной жизни с ее угрозами, риском, тревогой о неприятных последствиях в случае неправильного решения .

.

идей всеми участниками процесса, активизируются интуиция и воображение, происходит выход за пределы стандартного мышления
6. Тренинг – активное овладение и развитие знаний, умений и навыков.
Позволяет за короткий промежуток времени овладеть практическими эффективными умениями и навыками.

дистанционное обучение).
Адаптация программ обучения к целям организации.
Мотивация обучения.
Создание среды для обучения.
Системность и непрерывность.
Отношение руководства к обучению.
Контроль результатов обучения.

от этого процесса здесь и сей час и счастлив немедленно начать руководствоваться вновь при обретенным опытом.
Отражатель, предпочитающий держаться сзади, тщательно обдумывая и взвешивая новые впечатления и рассматривая новый опыт с разных точек зрения. Такие люди обычно собирают информацию, как из первых рук, так и опосредованно, и, прежде чем придти к каким-либо заключениям, предпочитают все тщательно обдумать.
Теоретик интерпретирует и обобщает наблюдения в сложные, но логично упорядоченные теории. Он обдумывает проблему по вер тикали, шаг за шагом, руководствуясь логикой.
• Прагматик движим стремлением немедленно на практике проверить действенность усвоенных идей, теорий и технологий. Он уверенно ищет новые идеи и использует первую предоставляющуюся возможность, чтобы поэкспериментировать с их прикладными аспектами.

и организационным методами обучения. Процесс совершенствования должен основываться на предпочтительном для организации методе обучения.

вызвало бурное изумление топ-менеджмента. Специалистам, чья жизнь была не один десяток лет связана с авиастроением, назначение показалось весьма неожиданным. Дело в том, что новый сотрудник прежде работал в угледобывающей отрасли.
Назначенный директор по персоналу оказался очень энергичным, деятельным, но жестким человеком. Он стремился вникать во все профессиональные дела, ничего откровенно в них не понимая, но, тем не менее, требуя, чтобы с его мнением считались. Пользуясь своими связями и влиянием, новый HR добился увеличения бюджета на обучение и развитие персонала в несколько раз. Ему удалось договориться с преподавателями ряда ведущих зарубежных бизнес-школ, чтобы они читали топ-менеджерам лекции о лидерстве, креативности, показателях эффективности и прочих понятиях, применяемых в управлении. За пару часов, проведенных перед аудиторией руководителей компании, иностранные профессора получали огромные гонорары.
Год упорного труда новоизбранного HR-директора не прошли бесследно. Для каждого инженера, конструктора компании были составлены инструкции, профессиограммы, за большие деньги ведущими вузами страны разработаны тесты… По всем фронтам была развернута кипучая деятельность. В широкую практику вошли зарубежные командировки топ-менеджеров. Руководителей отправляли на заводы конкурентов с целью добавить в их профессиональную копилку новый опыт.
Казалось бы, предпринятые HR-директором меры должны были принести свои плоды. Но, к сожалению, самолеты, сконструированные компанией, не соответствовали современным требованиям, кадры постепенно «утекали» к конкурентам, которые больше платили, а старые специалисты, ветераны предприятия, уже ничего нового придумать не могли, как ни старались. Топ-менеджеры научились красиво выступать на публике, стали активно предлагать различные проекты, успешно работать в команде... Но это никак не помогало компании строить качественные самолеты. И те, кто мог бы их создавать, почему-то не задерживались на предприятии.
Какие ошибки допустил новый HR-директор? Как можно исправить ситуацию?

сконструированные компанией, не соответствовали современным требованиям».
Проблема концентрировалась на предлагаемом продукте.
2.Костяк компании составляли аксакалы, и оценка деятельности происходила, исходя из прошлых заслуг, и соответственно инициатива и продвижение молодых да ранних не поощрялась.

.

Перелом начали лечить глазными каплями. HR активно начал обучать руководство навыкам менеджмента и как видно из кейса это касалось, как раз той инертной части персонала (ТОП-менеджмент), которая неспособна была развиваться в новых условиях. Это не значит, что обучение навыкам менеджмента глупое действие, но оно не относилось к решению ни одной из указанных выше проблем.

в командном режиме. Он наслаивал исключительно собственное мнение, не обладая опытом работы ни в отрасли, ни в конкретной компании NewJetAirlines.
3. Значительное расходование финансовых ресурсов на действия, которые не относились к решению проблем. В то время, как данные средства могли бы быть направлены в сферу НИОКР и организационный реинжиниринг (в том числе и на изменение мотивационных схем).

мести за бездумно потраченные время и деньги, а исключительно из прагматических соображений. Данный человек не смирился бы переходом на второй план и применял бы все свои рычаги влияния, чтобы блокировать новшества и вернуть себе потерянные позиции.
2. Провести диагностику продукта в сравнении с конкурентами и перспективными (!) потребностями рынка. Выделить цели для улучшения продукта.

с проведенной диагностикой). Сформировать из внешних и внутренних кадров отдел НИОКР или КБ.
4. Изменить системы мотивации и продвижения, по службе исходя из результативности. Аксакалов, которые стояли у истоков, но сейчас, к сожалению, не могут оперативно реагировать на изменения рынка, постепенно, лучше задвинуть на тихие ничего не решающие должности, как делают в некоторых компаниях или отправить на заслуженный отдых с приятным пенсионным компенсационным пакетом.

то, разумеется, первоочередная задача HR-директора заключается отнюдь не в обучении – она в найме топ-менеджеров, способных возглавить проектирование и строительство самолета.
(Директор по маркетингу, Главный Конструктор, Директор по производству.

– я пойму»


Китайская пословица