Решение - это выбор альтернативы. презентация

решений

5.1. Особенности принятия эвристических решений в системе государственного управления.
5.2. Примеры технологий принятия эвристических решений в системе государственного управления (Десять правил принятия решений М. Рубинштейна, технология принятия верных решений «да» или «нет» С.Джонсона).
5.3. Научные концепции выбора критериев принятия решений. Концепция фон Неймана о критериях принятия решений “человеком экономическим”.
5.4. Научные концепции выбора критериев принятия решений. Концепция Г. Саймона о критериях принятия решений “человеком административным”.

системе государственного управления.

СПб., 1994.

1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь получить представление о проблеме в целом.
2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.
3. Сомневайтесь — даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие, и не нужно бояться отводить их.
4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.
5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы. Так, диаграммы и схемы позволят вам охватить сложную и обширную проблему буквально одним взглядом.
6. Задавайте как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.
7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет вам в голову. Постарайтесь найти его слабые места. Попробуйте найти другие решения данной проблемы и сравните их с первым.
8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-нибудь о своих проблемах.
9. Не пренебрегайте своими чувствами. Ведущая роль логического мышления в анализе проблем не подлежит сомнению, но нельзя преуменьшать значение чувств и интуиции.
10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневно проблемы со своей, особенной точки зрения.

«нет». Джонсон С. «Да» или «Нет». Система принятия верных решений. СПб., 1997.

Вопросы для головы:
1. Удовлетворяю ли я подлинную потребность?
2. Узнал ли я варианты выбора?
3. Все ли я продумал до конца?

Вопросы для сердца:
4. Честен ли я сам с собой?
5. Доверяю ли я своей интуиции?
6. Достоин ли я лучшего?

Задача администрации состоит в том, чтобы создать обстановку, в которой человек был бы как можно ближе к рациональности (оценивая с точки зрения целей организации) в принятии решений.

Нейман Дж. фон, Моргенштерн О. Теория игр и экономическое поведение. М., 1979. Кини Р.Л., Райфа X. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. М., 1981.

максимизироваться — долгосрочная или краткосрочная.
2. Точнее говорить не только о денежной прибыли, которая достигается в результате принятия решения, а о полезности для индивида того или иного исхода действий. Понятие полезности (в отличие от прибыли) очень трудно формализовать и измерить. Следовательно, в этом случае критерий выбора становится неопределенным.
3.Предприниматель не всегда стремиться к максимизации прибыли, а ограничивается получением дохода, который он считает для себя приемлемым.
4. Часто собственники предприятий и управляющие — разные люди, преследующие свои собственные цели.
5. В условиях несовершенной конкуренции максимизация прибыли - это сомнительная цель. Результат деятельности одной фирмы зависит от поведения других участников рынка.

Проблемы модели

1. «Большинство случаев принятия решений человеком, как индивидуальных, так и организационных, связаны с поиском и отбором удовлетворительных альтернатив. Только исключительные случаи связаны с поиском и выбором оптимальных альтернатив».
2. «Целью деятельности является не максимизация, а достижение определенного уровня прибыли, удержание определенной доли рынка и определенного уровня продаж. Фирмы будут стремиться достигнуть скорее удовлетворения, чем максимизации».

Саймон Г. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении // Теория фирмы. М., 2000. С. 54-72.

(моделей)

1. «Множество рассматриваемых альтернатив неизмеримо меньше, чем их объективно существующий набор».
2. «Информационные, вычислительные и иные возможности организаций и находящихся в их составе индивидуумов не позволяют точно распределять и измерять оценки последствий любой из возможных альтернатив».
3. «Цели в процессе принятия решений являются многосложными (разнородными) и свести их к однозначно измеримому показателю практически невозможно».

высока, и поэтому организация должна стараться программировать как можно больше решений”.

человека в организации

Р.Кайерт (Richard Cyert), Дж. Марч (James March) и Г.Саймон (Herbert Simon)

Генри Минцберг (университет МакГилла в Монреале)

1. Люди стремятся к приобретению чего-либо, а затем, достигнув желаемого, теряют к нему интерес («выбрасывают в корзину»).
2. Возможность или потребность в принятии решения может рассматриваться как мусорная корзина, в которую «различные виды задач и решений сбрасываются по мере их производства».
3. Большинство проблем решается путем “улетучивания”, но не разрешения проблемы.

М.Коэн (Michael Gohen), Дж. Марч (James March) и Дж.Олсен (Johan Olsen)

Марч (James March) и Дж.Олсен (Johan Olsen)

“Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу”.

Независимые потоки событий при принятии управленческого решения

Администратор часто чувствует себя более удобно,
когда он «летает на задней части штанов»,
чем когда следует советам теоретиков.

решений: «с корня или с ветвей»?

Синоптический подход – прогнозирование результатов решений с привлечением к анализу больших информационных массивов.
«Стратегия локальных приращений» - непрерывно проводятся небольшие изменения направленные на достижения стратегических целей.

руководителя и подчиненных в процессе принятия решений

Вруму

A1. Руководитель принимает решение самостоятельно, использует всю информацию, которая имеется у него в данный момент времени.
A2. Руководитель получает информацию от подчиненных, а затем решает проблему самостоятельно. При этом вы можете сообщить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных в принятии решения сводится к предоставлению необходимой информации, но не к поиску или оценке возможных решений.

С1. Руководитель излагает проблему подчиненным которых это непосредственно касается в индивидуальной беседе,, выслушивает их идеи и предложения.. Затем самостоятельно принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.
С2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных, собирает коллективные идеи и предложения. Затем самостоятельно принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

G2. Руководитель излагаете проблему группе подчиненных. В процессе совместного обсуждения они осуществляют поиск и оценку альтернатив и пытаются достичь согласия при решении проблемы. Роль руководителя – председатель, он не пытается повлиять на группу, чтобы она приняла «его» решение, готов принять любое решение, которое получило поддержку группы.

К.Бланшара

Связь зрелости исполнителей и стиля лидерства:
∙ Давать указания (низкий уровень зрелости. Не способность или не желание выполнять работу. Четкая постановка задач. контроль).
∙ “Продавать” (средний уровень зрелости. Хотят, но могут выполнить работу. Инструктаж, обучение).
∙ Участвовать (Участие в принятии решений).
∙ Делегировать (высокий уровень зрелости. Подчиненные хотят и могут нести ответственность).

конкретной ситуации:
1. Отношения между руководителем и подчиненными (лояльность подчиненных, доверие и привлекательность личности руководителя).
2. Структура задачи (привычность задачи, четкость формулировки, структурированность).
3. Должностные полномочия (объем властных полномочий руководителя, позволяющий использовать вознаграждение, уровень поддержки, оказываемый формальной организацией).

3.7. Ситуационная концепция руководства Фидлера

— не «монолитная рациональная структура», несмотря на жесткий контроль и регламентацию деятельности, предоставляет своим участникам определенную свободу действий и решений .

1. Организация представляет совокупность постоянно взаимодействующих «силовых» игр или так называемый ансамбль игр.
2. Игра - определенный тип отношений, которые возникают в любых организациях.
3. Все игроки хотят достичь своих целей, но в этом им препятствуют другие участники игры.
4. Игры выдуться не на «жизнь или смерть», а игры с целью достижения наиболее выгодного положения внутри организации.
5. Группы пытаются установить контроль за одним из дефицитных ресурсов организации в зонах или ситуациях неопределенности.
3. Организация - это не столько результат разумного проектирования, сколько продукт жизнедеятельности игр.
5. Ансамбль силовых игр М. Круазье назвал стратегической моделью организации.

единственного решения…

1. М. Круазье установил, что сила игроков тесно связана с факторами неопределенности, которые влияют на организацию, а именно: «контроль неопределенности является причиной силы игроков».
2. Следовательно, они выбирают такие стратегии поведения, которые позволяют им контролировать основные источники неопределенности.
3. Обладающие силой специалисты не могут удерживать власть сколь угодно долго.
4. Любая бюрократическая организация неизменно стремится к стандартизации и формализации, что порождает постоянные попытки подчинить области неопределенности контролю со стороны руководителей.
5. Чем больше секреты работы узких специалистов фиксируются в бюрократических инструкциях, тем меньшей становится их сила при работе в условиях неопределенности.

процесс принятия решений

Познавательные.
Политические .
Организационные.

Любая организация представляют собой «многоцелевую политическую коалицию».
2. Каждая из групп по-своему видит решение проблем.
3. Управленческие решения принимаются не рациональным способом, а путем переговоров, сделок и компромиссов.

1. Ограничения внимания. 2. Умственных способностей. 3. Беспорядочность предпочтений.

имеет «три свойства»:
1. Нечеткие цели и неясные предпочтения, формулирует их не заранее, а непосредственно в процессе деятельности. Это ограничивает возможность принятия оптимальных решений.
2. «Неясную технологию» деятельности, не ясно понимает то, что она делает, слудует путем проб и ошибок.
Поэтому многие явления и процессы, происходящие внутри организации, часто не понимаются ее работниками.
3. Организация имеет переменный состав участников, включенные в ее работу люди постоянно меняются.

не приводят к достижению целей

1. ЛПР может продолжить поиск альтернатив, которые соответствуют его устремлениям.
2. Одновременно с этим уровни устремлений могут начать снижаться, чтобы стать практически достижимыми.
3. Если первые два механизма не приводят к выбору приемлемой альтернативы, то «рациональное адаптивное поведение» человека заменяется на «эмоциональное поведение» (например, апатию или агрессию), которое блокирует возможность принятия удовлетворительного решения.