Люди в организации ведут себя совсем не так как им предписано в инструкциях Закон Мерфи презентация

ведут себя совсем не так как им предписано в инструкциях
Закон Мерфи

государственного управления.

6. 1. Формирование коалиций (модель университета Карнеги-Меллона, Г.Саймон, Дж.Марч, США).
6. 2. Поэтапное уточнение решения (модель инкрементального процесса принятия решения, университет МакГилла, Г. Минцберг, Монреаль, Канада).
6.3. Присутствие организационной анархии (модель «мусорной корзины» Дж.Марча, США).
6.4. Осторожность в принятии решений (модель локальных приращений Ч. Линдблома, США).

принятию решений 2. Модель “человека экономического” Нейман Дж. фон, Моргенштерн О. Теория игр и экономическое поведение. М., 1979. Кини Р.Л., Райфа X. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. М., 1981. 3. Модель “человека административного” Саймон Г. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении // Теория фирмы. М., 2000. С. 54-72.

Cyert), Дж. Марч (James March) и Г.Саймон (Herbert Simon)

Минцберг (университет МакГилла в Монреале)

1. Люди стремятся к приобретению чего-либо, а затем, достигнув желаемого, теряют к нему интерес («выбрасывают в корзину»).
2. Возможность или потребность в принятии решения может рассматриваться как мусорная корзина, в которую «различные виды задач и решений сбрасываются по мере их производства».
3. Большинство проблем решается путем “улетучивания”, но не разрешения проблемы.

March) и Дж.Олсен (Johan Olsen)

“Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу”.

Независимые потоки событий при принятии управленческого решения

чувствует себя более удобно,
когда он «летает на задней части штанов»,
чем когда следует советам теоретиков.

Главное, что движет управляющим субъектом и помогает ему решать поставленные цели - это его интересы.

с ветвей».

Синоптический подход – прогнозирование результатов решений с привлечением к анализу больших информационных массивов.
«Стратегия локальных приращений» - непрерывно проводятся небольшие изменения направленные на достижение стратегических целей.

Стили поведения руководителя при принятии решения (В. Врум)

Врум)

A1. Руководитель решает проблему и принимает решение самостоятельно, использует всю информацию, которая находиться в данный момент у него.
A2. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных, а затем решает проблему самостоятельно. Он может сообщить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных в принятии решения сводится к предоставлению релевантной информации, но не к поиску или оценке альтернатив решения.

С1. Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, которых она касается. Он выслушивает их предложения, но не собираете подчиненных вместе в одну группу. Затем самостоятельно принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.
С2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных, собирает коллективные идеи и предложения. Затем самостоятельно принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

G2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных. В процессе совместного обсуждения осуществляется поиск и оценка альтернатив. Руководитель играет роль председателя и пытается достичь согласия взглядов на решение проблемы. Он не пытается оказывать давление на группу, готов принять любое решение, которое получило поддержку группы подчиненных.

Врума.

«монолитная рациональная структура», несмотря на жесткий контроль и регламентацию деятельности, предоставляет своим участникам определенную свободу действий и решений

представляет совокупность постоянно взаимодействующих «силовых» игр или так называемый ансамбль игр.
2. Игра - определенный тип отношений, которые возникают в любых организациях.
3. Все игроки хотят достичь своих целей, но в этом им препятствуют другие участники игры.
4. Игры выдутся не на «жизнь или смерть», а игры с целью достижения наиболее выгодного положения внутри организации.
5. Группы пытаются установить контроль за одним из дефицитных ресурсов организации в зонах или ситуациях неопределенности.
6. Организация - это не столько результат разумного проектирования, сколько продукт жизнедеятельности игр.
7. Ансамбль силовых игр М. Круазье назвал стратегической моделью организации.

1. М. Круазье установил, что сила игроков тесно связана с факторами неопределенности, которые влияют на организацию, а именно: «контроль неопределенности является причиной силы игроков».
2. Следовательно, они выбирают такие стратегии поведения, которые позволяют им контролировать основные источники неопределенности.
3. Обладающие силой специалисты не могут удерживать власть сколь угодно долго.
4. Любая бюрократическая организация неизменно стремится к стандартизации и формализации, что порождает постоянные попытки подчинить области неопределенности контролю со стороны руководителей.
5. Чем больше секреты работы узких специалистов фиксируются в бюрократических инструкциях, тем меньшей становится их сила при работе в условиях неопределенности.

представляют собой «многоцелевую политическую коалицию».
2. Каждая из групп по-своему видит решение проблем.
3. Управленческие решения принимаются не рациональным способом, а путем переговоров, сделок и компромиссов.

Ограничения внимания. 2. Умственных способностей. 3. Беспорядочность предпочтений.

1. Организация имеет нечеткие цели и неясные предпочтения и формулирует их не заранее, а непосредственно в процессе деятельности.
Отсутствие четко сформулированных целей служит ограничением для принятия оптимальных решений.
2. Организация имеет «неясную технологию» деятельности и работает не за счет ясного понимания того, что она делает, а путем проб и ошибок.
Поэтому многие явления и процессы, происходящие внутри организации, часто не понимаются ее работниками.
3. Организация имеет переменный состав участников, включенные в ее работу люди постоянно меняются.

подходов к принятию решений может привести к непоследовательному импульсивному поведению.
Экономико-математический подход верен в своей основе, но не учитывает поведения и разнообразных потребностей групп в системе государственного управления.
Инженерно-экономический подход , критерием оценки которого является “Эффективность-стоимость” использует более общую оценку, но носит отпечаток субъективного мнения ЛПР.
Психологическая теория принятия решений учитывает многообразное поведение людей в организации и сложно формализуемые факторы (власть, влияние, политические решения, ограниченные психо-физиологические возможности человека по переработке информации и т.д).
Все эти методы дополняют друг друга, используются в соответствии с ситуацией на различных уровнях иерархии ОГУ.