Управление развитием персонала презентация

эффективного выполнения текущих и перспективных производственных задач и для наилучшего удовлетворения запросов работников, связанных с самореализацией, профессиональной подготовкой и карьерой.

и совершенствуя которые организация обеспечивает себя персоналом требуемого уровня и воздействует на его поведение для достижения организационных целей.
Основная цель управления развитием персоналом в условиях современной модели образования - обеспечение текущей и перспективной деятельности эффективно работающим персоналом в требуемом количестве и качестве

него производственных функции, занятию новых должностей, решению новых задач, т. е. развитию новых компетенций

новой продукции, услуг и методов производства);
изменение стратегии развития организации
(создание новой организационной структуры;
освоение новых видов деятельности)

сотрудникам организации

работы организации
тестирование сотрудников
индивидуальные планы развития сотрудников
заявки и пожелания самих сотрудников

увеличились знания обучающихся;
наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

обучения

занять другую должность;
заинтересованность в увеличении заработной платы;
интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и умениями;
желание установить контакты с другими участниками программы

Лекция
Деловые игры
Рассмотрение практических ситуаций (кейсов)
Самообучение

в организации.
Планирование карьеры - определение целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению
Развитие карьеры - те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения

организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
повышение конкурентоспособности на рынке труда

данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
группа заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

положение в организации

и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе);
продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе);
занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;
проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры

должностей, сформированная в результате формального селекционного процесса.

Организация осуществляет целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей.

организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей;
подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

внутри организации:
А1 = В/С х 100 %, где В — число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва, и С — число освободившихся в течение периода ключевых должностей.
Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны, рассчитывающимся как А2 = В/С х 100 %, где В — число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами, и С — число освободившихся в течение периода ключевых должностей или А2 = 1 — А1;

2. текучесть резерва руководителей.
А3 = В/С х 100 %, где В — число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода, и С — общее число сотрудников в резерве;

3. средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности.
А = В/С х 100 %, где В — число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода, и С — число этих сотрудников;

4. готовность резерва.
А = В/С х 100 %, где В — число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года, и С — общее число ключевых должностей.

это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации

кандидатов без потенциала, чем упустить и управленческий талант
 держать список открытым
не создавать касты неприкасаемых
не упускать из виду целей развития
обеспечить участие высшего руководства