Управление проектом. Матрица процессов и функций управления проектом презентация

Содержание

Матрица процессов и функций управления проектом

Слайд 1Управление проектом
Лекция 2

Слайд 2Матрица процессов и функций управления проектом

Слайд 3Пример
Менеджер проекта должен управлять
персоналом в каждом из пяти
процессов: инициирования,


планирования, исполнения, контроля
и завершения

Слайд 4Девять шагов планирования проекта

Слайд 5Планирование целей
Структура документа:
Обоснование инициации проекта (потребности, из-за которых проект разрабатывается)
Основные цели

проекта
Результат или продукт проекта , его основные характеристики
Критерии успеха проекта (качественные и количественные)

Слайд 6Построение ИСР (подходы)
Продуктовый
По жизненному циклу
Функциональный
Организационный
смешанный

Слайд 7Пример

Слайд 8Организационная структура

Слайд 9Организационная структура

Слайд 10Построение плана по вехам

Слайд 11Переход от структуры к активному плану
После детализации работ:
идентифицировать несвязанные работы
идентифицировать ресурсы,

необходимые для каждой работы
определить время, необходимое для выполнения работы
определить порядок работ (идентифицировать зависимости)

Слайд 12Поможет:

Слайд 13Идентификация зависимостей
Зависимость по работам – логическая
цепочка работ, которые могут быть


выполнены только в данном порядке. Причина
зависимости – технологические ограничения (начало
одних работ зависит от завершения других)

Зависимость по ресурсам – если две
несвязанные задачи делает один человек,
то они не могут быть выполнены
одновременно

Слайд 14Сетевые модели
Основа моделей – логические взаимосвязи между работами
Комплекс взаимосвязей между работами

определяет последовательность выполнения работ во времени

Слайд 15Подходы к построению сетевых моделей (сетевой график)
0
1
2
3
4
1
2
3
4
5

Слайд 16Подходы к построению сетевых моделей (сети предшествования)
Используются четыре типа связей:
Окончание –

начало (предшествующая работа должна быть завершена до начала последующей)
Начало – начало (работы выполняются параллельно, необходимо, чтобы предшествующая работа только началась)
Окончание – окончание (окончание последующей работы контролируется окончанием работы-предшественницы)
Начало – окончание (предшествующая работа должна закончиться до начала последующей работы)

Слайд 17Примеры
Начало – начало: рекламная кампания и pr-кампания
Окончание – окончание: приготовление

блюда, когда набор ингредиентов, готовящихся порознь совмещается в определенный момент
Пересекающиеся задачи - следующая начинается, когда предыдущая выполнена не полностью: можно пахать и сеять на уже вспаханных полях, продолжая распахивать новые.

Слайд 18Оценка времени: проблемы
Потерянное время

Написание статьи занимает 3 дня, но не может

начаться до
того, пока журналист не закончит предыдущую статью, на
написание которой нужно 5 дней
Таким образом, оценочное время возрастает с 3 до 8 дней.
Это необходимо учитывать при координации календарей
сотрудников, занятых в проекте

Слайд 19Поможет:
Разбивать большие работы на мелкие, оценивая каждую отдельно и затем суммируя
Не

путать время на исполнение и время, за которое работа будет сделана
Использовать похожие работы как пример для расчета времени
Использовать чужой опыт для расчета времени

Слайд 20Формула расчета
Вам надо нанять сотрудника с определенными качествами.
Есть резюме подходящего

кандидата, который готов приступить к работе немедленно
Вы собираетесь проинтервьюировать его до конца недели
Дополнительно вы отослали заявку в кадровое агентство и в субботу выйдет ваше объявление о найме в местной газете.

Оценка времени на рекрутинг может выглядеть следующим
образом:
Оптимистическое время - 1 неделя
Реалистическое время - 12 недель
Пессимистическое время - 14 недель

Слайд 21Формула расчета
Для определения наиболее вероятного
времени необходимо использовать формулу
(оптимистическое время

+ 4(возможное время) +
пессимистическое время)/6
(1+48+14)/6=10.5 недель

В случае, если вы ожидаете худшего развития
ситуации вы можете сдвинуть формулу в
пессимистическую сторону, поменяв коэффициент 4 и
6 на 3 и 3 и умножив пессимистическое время на 2.

Слайд 22Пример

Слайд 23Идеальный календарный план работ
Идеальная оценка времени выполнения каждой работы
При определении идеальной

оценки учитываются только технологические ограничения
Результаты оценок вводят в сетевую модель и определяют общую продолжительность проекта

Слайд 24Критический путь
определить работы, влияющие на длительность проекта, и отделить их от

тех, которые не влияют на нее
для выделения работ применяют метод критического пути
Критический путь – наиболее протяженная по
времени цепочка работ, ведущая от исходного
до завершающего события

Слайд 25Критический путь
Работы на критическом пути не имеют резервов времени
Изменение продолжительности любой

работы на критическом пути меняет (сокращает, удлиняет) дату завершения проекта
Остальные работы имеют резервы времени (определяется как разность между поздним и ранним сроками завершения работы)
Работы вне критического пути можно сдвигать в рамках резервов времени

Слайд 26Критический путь
Все работы, лежащие на критическом пути, необходимо поручать самым профессиональным

работникам
Все работы, лежащие на критическом пути, требуют более частого и тщательного контроля, чем остальные
Проверка работ, лежащих на критическом пути, должна осуществляться заблаговременно, когда до наступления момента предполагаемого завершения есть еще достаточно времени

Слайд 27Разработка реального графика
Определяется перечень и количество ресурсов для выполнения работ
Строится матрица

распределения ресурсов по работам
Строится профиль доступности ресурсов (задает ограничения)
Проводится процедура выравнивания ресурсов:
Разносятся параллельные задачи (приводит к увеличению времени проекта)
Увеличивается длительность работ (приводит к увеличению времени проекта)
Разрываются задачи (приводит к увеличению времени проекта)
Привлекаются дополнительные ресурсы (приводит к увеличению времени проекта)
Смешанный вариант (приводит к увеличению времени и стоимости проекта)

Слайд 28Риски проекта
каждый проект может столкнуться с ситуацией, когда все идет не

так, как
было запланировано
поэтому менеджер проекта
должен заранее провести анализ возможных рисков и выработать механизм и процедуры работы с ними

Слайд 29Риски проекта
Риски могут быть сопряжены с различными факторами
Особое внимание надо

уделить рискам, затрагивающим отправные точки проекта - Время, Стоимость и Качество

Слайд 30Возможные источники рисков
Человеческие
Могут ли они работать над этим проектом?
Насколько они заинтересованы

в работе?
Насколько они профессиональны?
Знают ли они, что от них требуется?
Технологические.
Надежны ли они?
Есть ли возможность их использования?
Насколько они понятны?
Политические
Подтверждена ли необходимость проекта?
Контролирует ли спонсор проекта группу stakeholders?
Есть ли негативное влияние группы stakeholders?
Насколько хороши взаимоотношения с группой stakeholders?

Слайд 31Возможные источники рисков
Финансовые
Контролирую ли я финансовые фонды проекта?
Юридические
Ответственен ли я или

моя компания за срыв/неудачу проекта или любой из его частей?
Физические.
Есть ли какие-либо физические риски, заранее заложенные в какой-либо задаче, лежащей внутри проекта?
Природные.
Как погода может повлиять на ход моего проекта?
Какие геологические факторы могут негативно повлиять на ход проекта?

Слайд 32Оценка рисков
Вероятность
Серьезность

Чем выше цифра, тем серьезнее нужно работать над предотвращением риска


Слайд 33Работа с рисками
Планирование рисков
Почти каждая содержит элемент риска. Менеджер проекта должен

принять решение, какой уровень риска нужно считать опасным. Типичная рекомендация - использовать коэффициент 25 как точку опасности. Каждый риск, имеющий коэффициент выше 25 должен быть рассмотрен заранее - подробно и внимательно.
Запись рисков
Как только определены задачи с уровнем риска выше среднего, можете записать их в реестр рисков

Слайд 34Работа с рисками
Три способа работы с рисками:
Избегать
Идентифицировать источники риска и

пытаться их избежать.
Уклоняться
Подумать, можно ли разделить этот риск с кем-то из команды или переложить его на кого-нибудь еще
Составить план вероятностей
Разработайте запасной план, который позволит общему плану не быть нарушенным в результате наступления и разрушительного действия рискового фактора

Слайд 35Управление рисками в проекте

Идентификация
Систематический поиск источников риска в проекте
Разработка метода работы

над риском
Определение опасности каждого риска и разработка стратегии работы с каждым конкретным риском. Эти стратегии могут включать изменения в точках ответственности, коммуникативных путях, общем замысле проекта и даже спецификации продукта
Контроль
Внедрение стратегий и мониторинг их эффективности

Слайд 36Стратегии борьбы с рисками

Принятие
Избегание
Мониторинг
Перевод (страхование)
Работа над уменьшением последствий

Слайд 37Принятие

Осознание вероятности наступления и потенциальной разрушительной силы
Принятие решения ничего не делать


Эта стратегия работает, когда риск сопряжен с меньшими расходами, чем работа над ним

Слайд 38Избегание

Не делать ту часть работы над проектом, в которой может возникнуть

этот риск
При выборе данной стратегии надо понимать, что она может повлечь за собой изменение в замысле проекта.
Такие показатели, как доходность в инвестировании всегда имеют прямую связь с рисками – чем меньше риск, тем меньше потенциальная доходность.

Слайд 39Мониторинг

Использование специально созданного индикатора
Разработка запасного плана работ в случае возникновения и

наступления риска
Наиболее популярный запасной план – выделение дополнительных денежных резервов, которые будут использованы только при наступлении риска

Например, если вы сомневаетесь в своем субконтракторе и
его работе, назначьте маленькие отчетные периоды, в
которые он будет показывать промежуточные результаты
работы

Слайд 40Перевод (страхование)

даже если страховка стоит недешево, принятие на себя всех возможных

рисков может обойтись значительно дороже
многие проекты покупают страховку на многие риски – от наводнения до кражи
поступая подобным образом, они переводят риски на страховую компанию – при их наступлении ущерб будет покрыт за счет страховки

Еще один метод перевода риска- нанять эксперта по
данной проблеме и поручить ему работу над ней

Слайд 41Контроль рисков

Определить, какие риски можно контролировать, а какие –
нет
Пример рисков

(поддающихся и неподдающихся контролю:
Законы, влияющие на проект, не поддаются контролю. Погода – ее тоже нельзя контролировать. Когда риск не поддается контролю, есть два выхода: избегать его или мониторить.
Поведение команды проекта поддается контролю. Например, сложности в коммуникации могут быть разрешены путем изменения схемы обмена информацией

Слайд 42Завершение проекта (анализ)
Контрольные вопросы:
Время.
Насколько точно мы соблюдали график?
Каковы были отклонения

от него?
Где мы должны были дать запас времени?
Чему мы научились?
Цена
Насколько точно мы рассчитали бюджет?
Что стоило больше, а что меньше запланированного?
Куда мы должны были заложить больший бюджет?

Слайд 43Завершение проекта (анализ)
Контрольные вопросы:
Люди.
Понимали ли сотрудники свою роль?
Был ли кто-то

из сотрудников недогружен или перегружен работой?
Насколько хорошо эта команда работала вместе?
Обладали ли сотрудники необходимыми навыками для работы над проектами?
Насколько успешным был процесс мониторинга?
Качество.
Насколько точно продукт соответствует спецификациям, представленным клиентами?
Можно ли в будущем более точно составлять спецификации?

Слайд 44Завершение проекта (анализ)
Контрольные вопросы:
Коммуникации.
Насколько развита была система по оценке прогресса

проекта?
Насколько быстро и охотно люди обсуждали с менеджером проекта трудности, с которыми они сталкивались?
Были ли случаи уклонения от общения и коммуникативного процесса?
Как можно оптимизировать процесс коммуникации в будущем?
Технологии
Были ли использованы новые технологии в работе над проектом или в самом проекте?
Каким образом технология могла бы помочь работать более эффективно?
Субподрядчики
Насколько успешным был опыт работы с субподрядчиками?
Какие выводы мы можем вынести из работы с ними?

Слайд 45Управление проектом
Пример проекта

Слайд 46Проект
Открытие аптеки новой формации
(сложные лекарственные формы,
используемые при некоторых
специфических

заболеваниях)

Слайд 47Критические факторы
Цена
Время
Качество

Слайд 48Заинтересованные стороны (stakeholders)
Инвестор
Фармацевтические фирмы-поставщики лекарственных препаратов
Врачи клиник, специализирующиеся на данных заболеваниях
Заболевшие

люди и их родственники

Слайд 49Ожидания stakeholders
Инвестор:
самореализация за счёт создания уникального проекта
получение прибыли за счёт завоевания

практической монополии на данном рынке
Фармацевтические фирмы-поставщики лекарственных препаратов:
поднятие имиджа компании как в среде врачей клиник, так и среди клиентов
построение цивилизованного рынка предоставляемых услуг
получение дополнительной прибыли
Врачи клиник, специализирующиеся на данных заболеваниях:
получение стабильной дополнительной статьи дохода
Заболевшие люди и их родственники:
возможность использования в лечении и реабилитации высокоэффективные препараты

Слайд 50Участники проекта
Инвестор - владелец существующей фармацевтической компании, активно работающей на госпитальном

фармацевтическом рынке
Внешняя команда проекта:
риэлтер (Р)
компания по ремонту (РК)
рекламное агентство (РА)
банк (Б)
страховая компания (СК)
компания по информационным технологиям (ИТ)

Слайд 51Участники проекта
Специалисты проекта:
дизайнер (Д)
специалист по неспецифическим страховым случаям (СС)
Внутренняя команда проекта:
директор

по поставкам (ДП)
финансовый директор (ФД)
главы фармацевтической компании (ФК)
менеджер по работе с врачами (МВ)
юрист (Ю)
Кадровик (К)
Завхоз (З)

Слайд 52Другие участники проекта
контролерами качества могут выступать фармацевтические компании - поставщики продукции,

заинтересованные в квалифицированном продвижении своего продукта на рынок
координатор: менеджер проекта (МП)
виртуальная команда: форс-мажор по подготовке помещения, отсутствие согласованной работы с банком

Слайд 53Затраты на проект
Начальные вложения:
дизайн, ремонт и оснащение помещения - 70.000 дол.


каталог «Ведущие специалисты здравоохранения г. N» -5.000 дол.
презентация аптеки – 20.000 дол.
выпуск дисконтных карт – 5.000 дол.
зарплата команды Проекта – 25.000 дол.
представительские расходы – 5.000 дол.
Итого: 130.000 дол., из них 20.000 дол.- затраты
партнёров по проекту

Слайд 54Затраты на проект и ожидаемая прибыль
Ежемесячные затраты с начала работы салона-аптеки:
аренда

помещения – 7.000 дол.
ежемесячная закупка – от 50.000 дол. в начале года до 200.000 дол. к концу года
зарплата персонала – 13.000 дол.
налоги и др. отчисления – до 25.000 дол.
представительские и рекламная поддержка - 5.000 дол
Итого: от 80.000 дол. до 250.000 дол
Ожидаемая прибыль (для инвестора) к концу первого года составляет:
50.000 дол. (без учёта амортизации инвестиций).
Выход на нулевую прибыльность - к третьему месяцу работы
салона-аптеки

Слайд 55Анализ движущих сил

Слайд 56Почему?
Почему нам нужна аптека новой формации?
Для того, чтобы увязать работу врачей,

выписывающих
высокотехнологичные специальные препараты, и фирм, производящих такие препараты, с интересами клиентов, нуждающихся в дорогостоящем лечении.
Почему нам нужно увязать их интересы?
Для того, чтобы получить эксклюзив объемов продаж, гарантированный подобной увязкой.
Почему нам нужен этот эксклюзив?
Для того, чтобы захватить практически весь частный рынок госпитальных лекарственных форм
Почему нам надо захватывать весь рынок?
Для возможно быстрого получения больших прибылей.
Почему требуется быстрое получение больших прибылей?
Для поддержания финансовой устойчивости нашей компании, испытывающей в настоящее время определенные проблемы в других секторах своей деятельности.

Слайд 57Рамки проекта
Что именно является результатом проекта?
Салон-аптека, обеспечивающая:


врачей, работающих со специальными препаратами, стабильной дополнительной статьей дохода
фирмы-производители – дополнительным объемом продаж плюс работой на имидж компаний
клиентов – доступностью дорогостоящих препаратов, исключающую их подделку
Почему он нужен именно сейчас?
Этот результат нужен сейчас, потому что на настоящий момент данная ниша рынка не занята
Кто будет поддерживать работу с результатом проекта и кто будет им управлять?
Поддерживать продукт будут фирмы-производители. Управлять реализацией будет директор аптеки и менеджер по развитию
Срок действия результата?
Действие проекта - долгосрочное
Территория использования?
Территория реализации – г. N

Слайд 58Иерархическая структура работ

Слайд 59Иерархическая структура работ

Слайд 60Диаграмма. Критический путь


1) (2Н)
МП,З,Р,Ю


8) (1Н)
МП,Д,С


9)

(2М)

РК,Д



10) (2Н)

РК,Д



16) (1Н)

ДП,МП



3) (1Н)

К,МП



4) (1М)

К,МП


К

5) (1М)



6) (2Н)

МП



7) (2Н)

МП,К



2) (2Н)

МП



14) (2Н)

ДП



18) (1М)

ФД,СС



17) (1М)

МП,ИТ



13) (2М)

ФК,МВ



12) (1М)

ФД



11) (1М)

РА



19) (1М)

ФД,Б,СК



15) (2Н)

ДП,Ю



20)


Н-неделя

М-месяц

Слайд 61Диаграмма. Критический путь
1.    Поиск помещения. Договор аренды.
2.   Поиск партнеров среди фирм-производителей. Договор

о сотрудничестве.
3.   Штатное расписание.
4.   Набор штата сотрудников.
5.   Обучение сотрудников.
6.  Описание бизнес-процессов.
7.   Должностные инструкции.
8.   Дизайн помещения.
9.   Ремонт помещения.
10. Оснащение помещения.
11. Подготовка презентации аптеки.
12. Изготовление дисконтных карт.
13. Привлечение врачей клиник к сотрудничеству.
14. Определение сопутствующего ассортимента.
15. Определение поставщиков. Контракты.
16. Поставка препаратов.
17  Подготовка ИС для оперативной работы, учета и отчетности.
18. Выбор банка для кредитных схем с клиентами аптеки.
19. Выработка кредитной технологии.
20. Презентация салона-аптеки.

Слайд 62Определение рисков

Слайд 63 Затягивание сроков поиска помещения и сроков проведения ремонта
Стратегия – Мониторинг.
Необходимо

введение жёстких штрафных санкций при заключении договора.

Недостаток в специалистах по привлечению врачей.
Стратегия – Уменьшение последствий.
Надо начинать работу имеющимся количеством специалистов и иметь чёткий план действий по расширению участников процесса.
 
Задержка в поставке.
Стратегия – Мониторинг. Уменьшение последствий.
Жёсткий контроль над договорной базой с поставщиками, осуществлением предоплаты. Проведение этих работ заранее, нивелируя возможный форс-мажор у производителя.

Работа с рисками

Слайд 64


Инвестор

Фирмы поставщики

Менеджер проекта
Д

Р

Ю

ДП

ФД

СС

Б

К

З

РК
Структуры коммуникационных Процессов

Слайд 65Запрос на внесение изменений
В ходе обсуждений концепции Проекта с фирмами-производителями и

выработки бизнес-процессов возникло понимание того, что для:
придания статусности Проекту
обеспечения большей гибкости и расширения возможностей работы по привлечению врачей клиник и диагностических центров к работе в партнёрстве с салоном-аптекой
для правомерности издания каталога «Ведущие врачи N»,
необходимо проведение дополнительных , не учтённых ранее работ,
связанных с взаимодействием с Комитетом здравоохранения г. N

Сроки работ при этом не страдают.
Возникает необходимость привлечения инвестора для выполнения
этих работ и увеличивается бюджет Проекта на сумму необходимых
представительских расходов.

Слайд 66Бланк запроса
Спецификация запроса – проведение дополнительных работ
Кто запрашивает – менеджер проекта
Причина

запроса – в ходе согласований с фирмами-производителями и описания бизнес процессов выявлена необходимость привлечения госструктур к работе над проектом
Способ осуществления – привлечение к работе спонсора проекта
На кого влияют изменения – на всех stakeholders проекта
Влияние изменений на :
цену – повышается
время – без изменений
качество – возможно повышение, ситуация управляется самим спонсором

Слайд 67Любая система имеет:
Организационную структуру
Функции
Процессы
Информацию и документы

Слайд 68Для внедрения системы управления проектами
Необходимо:
Спроектировать функции
Спроектировать бизнес-процессы
Определить содержание информации, документооборот, формы

документов
Построить организационную структуру системы

Слайд 69Организационная структура системы управления проектом

Слайд 70Уровни управления проектом
Первый – управление совокупностью всех проектов, реализуемых в организации

(Совет по развитию, Координационное совещание по проектам)
Второй – управление отдельным проектом (проектная группа)

Слайд 71Функции СУП (верхний уровень)

Слайд 72Функции СУП (нижний уровень)

Слайд 73Другие роли и функции СУП

Слайд 74Спасибо за внимание!

Похожие презентации

Исследование аспектов мотивации персонала на примере ОАО ВРК-3 г. Россошь 254
Сутність, значення, нормативно-правова база інформатизації як складової інформаційного забезпечення управління 278
Совершенствование системы мотивации и стимулирование персонала на ТПП ЛУКОЙЛ- Ухтанефтегаз ООО ЛУКОЙЛ-Коми 410
Внедрение BIM-технологий в строительной отрасли – фокус сегодняшнего дня 350
Руководство к своду знаний по управлению проектами (руководство pmbok®) 1311
Модели переговорного процесса 437

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика